Tài liệu Chiến lược cạnh tranh của công ty giao nhận vận tải geodis wilson việt nam giai đoạn 2011-2015 luận văn thạc sĩ

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ Tp. HCM TĂNG XUÂN THÙY LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011-2015 TP. HCM - 2011 BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ Tp. HCM TĂNG XUÂN THÙY LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011-2015 Chuyên ngành: QTKD Mã số: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN THỊ MINH CHÂU TP. HCM - 2011 -1- LỜI CAM ĐOAN Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tế và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Phan Thị Minh Châu. Các số liệu, mô hình và những kết quả trong luận văn là trung thực, các chiến lược và kiến nghị đưa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kinh tế”. -2- LỜI CẢM ƠN Xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Phan Thị Minh Châu đã tận tình hướng dẫn và quý thầy cô khoa quản trị kinh doanh, khoa sau đại học đã truyền dạy những kiến thức quý báu trong chương trình cao học và giúp đỡ kinh nghiệm cho luận văn được hoàn thành luận lợi. Cảm ơn bà Phạm Yên Trang – Giám đốc công ty Giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam và các anh chị trong công ty đã nhiệt tình trao đổi, đóng góp và cung cấp thông tin tư liệu để hoàn thành luận văn. -3- Danh mục bảng biểu, hình vẽ: Bảng 1.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 26 Bảng 1.2 Mô hình ma trận SWOT ....................................................................... 26 Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2006-2010 .................. 36 Bảng 2.2 Top 25 công ty Logistics toàn cầu 2008 ................................................ 48 Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh của Geodis Wilson Việt Nam .................................... 50 Bảng 2.4 Bảng cân đối kế toán của công ty tại ngày 31/12/2010 .......................... 52 Bảng 2.5 Bảng tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của KH năm 2010 .......... 58 Bảng 3.1 Bảng số liệu kinh tế dự báo giai đoạn 2011-2015 của Việt Nam ........... 71 Bảng 3.2 Mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận của GW VN từ 2011-2015 ............ 74 Bảng 3.3 Sơ đồ ma trận SWOT của công ty Geodis Wilson Việt Nam ................ 75 Biểu đồ 2.1a & 2.1b Tỷ trọng hàng xuất - nhập khẩu ........................................... 34 Biểu đồ 2.2 Tỷ trọng doanh thu các dịch vụ cung cấp .......................................... 35 Biểu đồ 2.3 Doanh thu 2006-2010 ....................................................................... 38 Biểu đồ 2.4 Lợi nhuận 2006-2010 ....................................................................... 38 Biểu đồ 3.1: Biểu đồ tăng trưởng GDP thực ........................................................ 72 Biểu đồ 3.2: Tỷ lệ doanh thu của các dịch vụ cung cấp ........................................ 74 Hình 1.1: Mô hình Năm áp lực của M. Porter ...................................................... 22 Hình 1.2 Chuỗi giá trị .......................................................................................... 29 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Geodis Wilson Việt Nam ....................... 32 Hình 2.2 Chuỗi giá trị của công ty Geodis Wilson Việt Nam ............................... 67 -4- MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 8 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 9 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 9 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 9 5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 10 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............... 11 1.1.1 Khái niệm và vai trò của cạnh tranh ................................................. 11 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh ......................... 13 1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh .............................................................. 13 1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh ................................................................. 13 1.1.3. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .............................. 15 1.1.3.1. Khái niệm chiến lược ............................................................. 15 1.1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược ............................................... 15 1.1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược ........................................ 16 1.1.4.1. Các cấp chiến lược................................................................. 16 1.1.4.2. Các loại chiến lược ................................................................ 16 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược .................................................................. 18 1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh ..................... 18 1.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường ....................................................... 19 1.2.2.1. Những yếu tố vĩ mô ................................................................ 19 1.2.2.2. Những yếu tố vi mô ................................................................ 20 1.2.2.3. Các yếu tố nội bộ.................................................................... 20 1.2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................................... 22 -5- 1.2.3.1. Mô hình “Năm áp lực” của M. Porter ................................... 22 1.2.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng... 23 1.2.3.1.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ................ 23 1.2.3.1.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế................................... 23 1.2.3.1.4. Áp lực từ phía khách hàng ........................................... 24 1.2.3.1.5. Áp lực từ nhà cung ứng ................................................ 24 1.2.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................ 25 1.2.3.3. Ma trận SWOT....................................................................... 26 1.2.3.4. Chuỗi giá trị và giá trị cốt lõi ................................................. 27 1.2.3.4.1. Chuỗi giá trị................................................................. 27 1.2.3.4.2. Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp ............................... 29 1.2.3.5. Lựa chọn chiến lược .............................................................. 29 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VN 2.1. Giới thiệu chung về Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson VN .......... 31 2.1.1. Quá trình hình thành phát triển....................................................... 31 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ hoạt động và lĩnh vực kinh doanh của Công ty ...................................................................................... 32 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ....................................................................... 32 2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ ............................................................. 33 2.1.2.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Cty Geodis Wilson VN .. 33 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Cty trong thời gian vừa qua ... 34 2.1.3.1. Thị trường cung cấp dịch vụ.................................................. 34 2.1.3.2. Tỷ trọng doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ ........................ 35 2.1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................... 35 2.2. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam.............................................................. 39 2.2.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài ......................................................... 39 -6- 2.2.1.1. Phân tích các yếu tố vĩ mô ..................................................... 39 2.2.1.2. Phân tích các yếu tố vi mô ..................................................... 40 2.2.1.2.1. Áp lực từ nhà cung ứng ................................................ 40 2.2.1.2.2. Áp lực từ khách hàng ................................................... 42 2.2.1.2.3. Áp lực của các công ty mới tham gia ngành ................. 44 2.2.1.2.4. Áp lực của các sản phẩm thay thế ................................ 45 2.2.1.2.5. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh .................................. 46 2.2.2. Phân tích các yếu tố bên trong ......................................................... 51 2.2.2.1. Yếu tố tài chính ...................................................................... 51 2.2.2.2. Nguồn nhân lực ..................................................................... 53 2.2.2.3. Trình độ tiếp cận, ứng dụng công nghệ................................. 55 2.2.2.4. Nghiên cứu và phát triển ....................................................... 56 2.2.2.5. Năng lực Marketing của doanh nghiệp ................................. 59 2.3. Phân tích theo ma trận SWOT................................................................... 59 2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh, chuỗi giá trị và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp ............................................................................................... 66 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CÔNG TY GIAO NHẬN VẬN TẢI GEODIS WILSON VN GIAI ĐOẠN 2011-2015 3.1. Định hướng phát triển của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam đến năm 2015 ............................................................................................ 69 3.1.1. Xu hướng phát triển ngành .............................................................. 69 3.1.2. Quan điểm phát triển của Công ty đến năm 2015 ........................... 73 3.1.3 Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2011-2015 .......................... 75 3.1.3.1 Ma trận SWOT....................................................................... 75 3.1.3.2 Chiến lược phát triển công ty đến 2015 .................................. 77 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam ................................................................................... 78 3.2.1. Nhóm giải pháp về sản phẩm và các giá trị gia tăng ....................... 78 -7- 3.2.2. Nhóm giải pháp thị trường ............................................................... 80 3.2.3. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực .................................................. 81 3.3. Kiến nghị ..................................................................................................... 83 3.3.1 Đối với công ty .................................................................................... 83 3.3.2 Đối với ngành giao thông vận tải, các hiệp hội giao nhận ................ 84 3.3.3 Đối với nhà nước và chính phủ.......................................................... 84 KẾT LUẬN ........................................................................................................ 86 Tài liệu tham khảo ............................................................................................. 87 Phụ lục -8- PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Hiện nay, thị trường giao nhận vận tải ở Việt Nam nói chung và TP. HCM nói riêng đang dần bão hòa nếu không muốn nói là có phần cung vượt cầu do sự xuất hiện ngày càng nhiều của các công ty giao nhận vận tải. Trong khi thị trường lại thu hẹp do khủng hoảng tài chính dẫn đến suy thoái kinh tế trong thời gian vừa qua nên hoạt động thương mại, buôn bán quốc tế có phần lắng xuống, ảnh hưởng trực tiếp đến ngành giao nhận vận tải. Từ thực tế đó, như một tất yếu khách quan, tình hình cạnh tranh trong thị trường dịch vụ giao nhận vận tải trở nên gay gắt hơn lúc nào hết. Các công ty giao nhận vận tải dù là trong nước hay nước ngoài, dù mới thành lập hay đã tồn tại lâu năm nếu không có chiến lược phát triển hợp lý cũng có thể đi đến bờ vực phá sản. Geodis Wilson tuy là một tập đoàn lớn trong lĩnh vực giao nhận vận tải, có kinh nghiệm hơn 100 năm phát triển. Nhưng khi ứng phó với những biến động kinh tế như giai đoạn 2007-2008 vừa qua, Công ty cũng phải đóng cửa một vài văn phòng hoạt động không hiệu quả, cắt giảm nhân sự trên phạm vi toàn cầu. Từ vị trí thứ 4 toàn cầu trong lĩnh vực giao nhận vận tải năm 2008 xét theo doanh thu đã tuột xuống thứ 9 năm 2009 và thứ 6 năm 2010. Vì thế đã đến lúc phải nhìn nhận lại một cách nghiêm túc về chiến lược phát triển bắt đầu từ việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty để chỉ ra cho được những thế mạnh, hạn chế từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tôi chỉ nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam, vốn được hạch toán độc lập về tài chính đồng thời chịu tác động của các yếu tố cạnh tranh của thị trường địa phương (Việt Nam). Từ đó, đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trên cơ sở nối kết giữa thực tiễn với lý luận kinh tế học là một việc làm hết sức cần thiết. Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh của Công ty Giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam giai đoạn 2011-2015”. -9- 2. Mục tiêu nghiên cứu: Bản thân người nghiên cứu cũng đã và đang công tác trong lĩnh vực giao nhận vận tải, ngoài mục tiêu gia cố thêm kinh nghiệm cho bản thân, nghiên cứu này còn là một tài liệu, gợi ý có ích cho các nhà quản trị của các công ty giao nhận vận tải để tìm ra hướng đi phù hợp trong chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mình, không nhằm ngoài mục tiêu giúp cho công ty tồn tại và phát triển lâu dài. Mục tiêu cụ thể bao gồm: - Nhận diện môi trường bên ngoài, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Xác định lại nội lực của doanh nghiệp, đánh giá năng lực và năng lực cốt lõi cần khai thác của doanh nghiệp. - Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam giai đoạn 20112015. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Chủ yếu là Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam và một số công ty hàng đầu trong lĩnh vực giao nhận vận tải cũng là đối thủ cạnh tranh của Geodis Wilson Việt Nam. Việc nghiên cứu được giới hạn trong lĩnh vực giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế ở TP. HCM và các tỉnh lân cận như Bình Dương, Đồng Nai. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng với các công cụ thống kê; phân tích hệ thống và phân tích so sánh. - Tiếp cận, thu thập, tìm kiếm thông tin: • Thông tin sơ cấp: qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của chuyên gia để hình thành ma trận hình ảnh về năng lực cạnh tranh. • Thông tin thứ cấp từ nội bộ công ty, các phòng ban,…; kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng năm 2010 vốn được thực hiện hằng niên của - 10 - Công ty Geodis Wilson Việt Nam; số liệu từ tổng cục thống kê, sách báo thương mại, các tạp chí kinh tế, báo đài, internet,… - Xử lí thông tin: • Sử dụng ma trận lý thuyết cạnh tranh để phân tích vị thế của công ty nhằm tìm ra điểm mạnh - điểm yếu; cơ hội – nguy cơ. • Sử dụng công cụ thống kê, phân tích hệ thống và phân tích so sánh để tìm ra yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh và mối liên hệ giữa chúng. • Sử dụng kết quả phân tích cùng với những thống kê số học về sản lượng, doanh thu, tốc độ tăng trưởng; kết hợp với tình hình thực tế để đưa ra các giải pháp. 5. Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luân văn gồm có 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về năng lực cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận vận tải Geodis Wilson Việt Nam - 11 - CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1. Những vấn đề chung về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh: 1.1.1. Khái niệm và vai trò của cạnh tranh: Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá,…) hoặc cạnh tranh phi giá cả (quảng cáo,…) hay cạnh tranh của một doanh nghiệp, một ngành, một quốc gia là mức độ mà ở đó, dưới các điều kiện về thị trường tự do và công bằng có thể sản xuất ra các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường, đồng thời tạo ra việc làm và nâng cao được thu nhập thực tế. Theo Michael Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.[6] Tuy nhiên cần phân biệt giữa cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. - Đối với cạnh tranh không lành mạnh: mục đích của nó là tìm mọi cách loại trừ đối thủ để tạo nên thế độc tôn trên thị trường. Về phương cách, nó dùng mọi thủ đoạn xảo quyệt, từ dựa dẫm thế quyền đến ám hại cá nhân và hậu quả của nó là vật cản cho sự phát triển xã hội, sớm muộn cũng bị loại bỏ. - 12 - - Đối với cạnh tranh lành mạnh là nhằm phục vụ cho nhu cầu khách hàng ngày một tốt hơn và từ đó khách hàng sẽ lựa chọn mình. Về phương cách thực chất là một quá trình tiếp diễn không ngừng và là một cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp và kết quả là động lực phát triển xã hội, củng cố một nền văn minh khai thông cho việc thiết lập những cơ chế hành xử mang tính nhân văn trong kinh tế. Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung. Cạnh tranh không những có mặt tác động tích cực mà còn có những tác động tiêu cực. Về mặt tích cực: Ở tầm vĩ mô, cạnh tranh mang lại: - Động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, giúp đất nước hội nhập tốt kinh tế toàn cầu. Ở tầm vi mô, đối với một doanh nghiệp cạnh tranh được xem như công cụ hữu dụng để: - Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn, có hàm lượng tri thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn... để đáp ứng với thị hiếu của người tiêu dùng. - Người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn với giá thành hợp lý. Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội cũng như kinh tế. - Làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, gây ra hiện tượng độc quyền, làm phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo. - Dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên, cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp của nhà nước. Bên cạnh đó, cần thay đổi tư duy cạnh tranh từ đối đầu sang hợp tác cùng có lợi. - 13 - 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh: 1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh: là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,… một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.[2] Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.[4] 1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh: Trong quá trình phát triển, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên doanh nghiệp đó cần xác định lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ và từ đó làm cơ sở thực thi các giải pháp chiến lược phát huy lợi thế cạnh tranh và phát huy nội lực.[3] Theo quan điểm truyền thống cổ điển, lợi thế cạnh tranh thường được nhấn mạnh ở các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn và lao động - những yếu tố thuộc tài sản hữu hình và họ coi đó là những nhân tố quan trọng để tạo ra những lợi thế cạnh tranh.[12] - 14 - Theo Michael Porter thì chi phí và sự sẵn có của các yếu tố sản xuất chỉ là một trong nhiều nguồn lực tại chổ quyết định lợi thế cạnh tranh, không phải là những yếu tố quan trọng nếu xét trên phạm vi tương đối so với các yếu tố khác. Như vậy Michael Porter đã cho rằng năng lực cạnh tranh trên phương diện dài hạn của một tổ chức hay doanh nghiệp tùy thuộc nhiều vào khả năng cải tiến một cách liên tục và nhấn mạnh đến sự tác động của môi trường đến việc thực hiện sự cải tiến đó [6], bao gồm: - Điều kiện các nhân tố sản xuất - Điều kiện về nhu cầu - Các ngành công nghiệp hỗ trợ có liên quan - Chiến lược công ty, cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh - Các cơ may và chính sách của nhà nước. Một cách chung nhất, lợi thế cạnh tranh được chia thành hai nhóm cơ bản dựa theo nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh: lợi thế về chi phí và lợi thế về sự khác biệt hóa. Lợi thế về chi phí - lợi thế cạnh tranh bên trong là lợi thế trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh này mang đến cho doanh nghiệp hiệu quả cao hơn và một khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán. Lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm - lợi thế cạnh tranh bên ngoài khi tính ưu việt dựa vào sự khác biệt của sản phẩm tức là nó làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế cạnh tranh bên ngoài tạo cho doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn đối thủ. Như vậy, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là làm cho doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà tổ chức có hoặc là khai thác tốt hơn sơ với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của một tổ chức. - 15 - 1.1.3. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược: 1.1.3.1. Khái niệm chiến lược: Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược của các nhà kinh tế học nổi tiếng trên thế giới tùy theo cách tiếp cận của từng tác giả. Theo Fred David, chiến lược là những phương tiện đạt tới của mục tiêu dài hạn.[7] Theo Michael Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất vào các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.[5] Theo Johnson G. và Choles K, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.[8] Tóm lại theo tác giả, chiến lược là một hệ thống các biện pháp, phương thức lộ trình đồng nhất trong kế hoạch dài hạn nhằm sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó tạo được những ưu thế khác biệt rõ rang so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra. 1.1.3.2. Khái niệm quản trị chiến lược: Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Bobby G. Bizzell, quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức .[9] Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạc định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm tăng thế lực của doanh nghiệp. [10] Tác giả nhận thấy đây là định nghĩa khá đầy đủ và bao quát các định nghĩa trình bày trên. - 16 - 1.1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược: 1.1.4.1. Các cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty là loại chiến lược mang tính dài hạn liên quan đến sứ mạng và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức. Đây là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác đồng thời quyết định doanh nghiệp kinh doanh cái gì, sẽ bỏ ngành nghề nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực nào. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hoạch định nhằm mục đích làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường, tại một khoảng thời gian cụ thể, bằng việc đưa ra các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp và chiến lược công ty. Chiến lược cấp bộ phận chức năng thường là các chiến lược ngắn hạn, được xây dựng với mức độ cụ thể, chi tiết cao và phù hợp với những mục tiêu vạch ra ở cấp độ chiến lược công ty. 1.1.4.2. Các loại chiến lược: Nhóm chiến lược kết hợp: Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. • Chiến lược kết hợp từ phía trước: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các công ty mua hàng, các nhà phân phối, người bán lẻ,… • Chiến lược kết hợp từ phía sau: liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp. - 17 - • Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: làm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các công ty đối thủ cạnh tranh hoặc sát nhập, liên kết để khống chế thị trường. Nhóm chiến lược chuyên sâu: Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có. • Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. • Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới. • Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. • Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: • Doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược: • Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách them vào các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan tới sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. • Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện tại có thể cung cấp cho khách hàng hiện tại. • Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới có để cung cấp cho khách hàng mới. Nhóm chiến lược khác: • Liên doanh: là một nhóm chiến lược phổ biến được sử dụng khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó. - 18 - • Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại, củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm. • Cắt bỏ bớt hoạt động: là bán đi một bộ phận/ một chi nhánh/ một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác. • Thanh lý: là bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phải tiếp tục chịu lỗ những khoản tiền khá lớn. • Chiến lược hỗn hợp: Doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản. 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược: 1.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp: Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai. Mỗi tổ chức có tầm nhìn ấy là rất quan trọng. Tầm nhìn không chỉ là lời tuyên bố ghi trong tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa tổ chức đến những hướng đi mới. Sứ mạng của tổ chức là mục tiêu của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là đích nhắm đến hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức muốn phấn đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn: