Tài liệu Bí quyết trở thành người lãnh đạo giỏi

Bí quyết trở thành lãnh đạo giỏi (Lanhdao.net) - Làm lãnh đạo đã khó, làm lãnh đạo giỏi còn khó hơn gấp nhiều lần. Lãnh đạo không chỉ đơn thuẩn là một chức danh, một vị trí, một sự bổ nhiệm mà hơn thế, lãnh đạo chính là khả năng tạo ra ảnh hưởng với tất cả mọi người. Do đó, muốn làm lãnh đạo giỏi, phải có những "bí kíp" riêng. 1. Lãnh đạo tài năng cần có chuyên môn giỏi Là một lãnh đạo không thể không có kiến thức chuyên môn. Ngoài những kiến thức nền tảng, người lãnh đạo cần có kiến thức chuyên môn, dành thời gian để đầu tư và đi sâu hơn vào chuyên môn của mình, biết học hỏi và tự tin để trở thành một lãnh đạo giỏi. Điều đó sẽ góp phần quan trọng giúp các nhà lãnh đạo đạt tới đỉnh cao và men say của sự thành công thay vì chỉ ngồi và mơ màng một điều gì đó tốt đẹp sẽ đến với mình. 2. Biết ra quyết định đúng lúc Người lãnh đạo giỏi luôn biết đánh giá vấn đề, phân tích, phán đoán và đưa ra quyết định. Đánh giá rủi ro, thuận lợi và Ảnh: Corbis lựa chọn cách giải quyết hợp lý nhất có thể cho mọi việc thay vì trông chờ vào quyết định của người khác. Sự quyết định của chính bản thân người lãnh đạo mới là quan trọng nhất. Thiếu sự quyết đoán và trông chờ vào người khác sẽ không giúp người đó trở thành lãnh đạo giỏi. 3. Biết phát huy thế mạnh Một lãnh đạo tốt nhất là một người có thể phát huy các kỹ năng của mình trong mọi bối cảnh. Đa số các nhà lãnh đạo ai cũng muốn ôm đồm hết mọi việc về mình mặc dù khả năng có hạn. Bởi trên thực tế, hiếm có người nào là chuyên gia trong mọi lĩnh vực nếu không muốn nói là không có. Và người lãnh đạo cần biết rõ điều này để chỉ tập trung vào những thế mạnh, lĩnh vực của mình, phát huy nó để mang lại nhiều lợi nhuận và thành công cho doanh nghiệp, trở thành người lãnh đạo giỏi. Biết dựa vào thế mạnh để làm mọi thứ khác biệt hơn, giỏi hơn, độc đáo hơn những người khác. Điều đó sẽ giúp chúng ta trở nên nổi bật và vượt trội hơn, gặt hái nhiều thành công hơn trong công việc. 4. Khả năng huy động sức mạnh làm việc tập thể Thay vì chỉ một mình mình suy nghĩ và đưa ra mệnh lệnh cho mọi người thì người lãnh đạo giỏi phải biết huy động sức mạnh tập thể, vận động tất cả mọi người trong tập thể của mình cùng suy nghĩ và đưa ra sáng kiến của họ. Một lãnh đạo giỏi cũng cần có khả năng tập hợp và hiệu triệu mọi người, hướng dẫn mọi người, mang đến công việc và trao quyền cho họ. Hãy biến họ thành những người nhạy bén, mạnh mẽ, khiến họ phải suy nghĩ và đưa ra các phương án khả thi trong công việc hơn là biến họ thành một cỗ máy không có khả năng tự giải quyết công việc. 5. Biết kiểm soát thời gian Người lãnh đạo luôn nắm rõ và kiểm soát được thời gian của chính mình, biết lúc nào và khi nào để bắt đầu hay kết thúc một việc. Người lãnh đạo giỏi không để lãng phí thời gian một cách vô ích bởi chính thời gian góp phần tạo nên sự thành công của họ. Khi giao việc cho nhân viên, người lãnh đạo giỏi biết cùng họ trao đổi để đưa ra thời hạn thực hiện thay vì ép họ nhận thời hạn. 6. Luôn có phương án mới thay thế cho những phương án đã cũ hoặc không thích hợp Biết nhìn xa trông rộng, chuẩn bị cho mình nhiều phương án để có thể thay thế một phương án cũ khi cần thiết, giúp cho công ty không rơi vào thế bị động, đó cũng là chiến lược của một lãnh đạo giỏi. 7. Động viên, khen thưởng và quan tâm tới nhân viên Một nhà lãnh đạo giỏi phải là người có thái độ đúng mực, biết cách động viên, giúp đỡ và chia sẻ với nhân viên, làm sao cho họ cảm thấy mình là người có giá trị. Hơn nữa, việc lãnh đạo quan tâm tới đời sống nhân viên không những tạo được lòng tin và sự tín nhiệm mà còn xây dựng đội ngũ nhân viên nhiệt tình, hăng hái, khích lệ họ cống hiến và làm việc hết mình cho công ty. Lãnh đạo giỏi còn biết khen thưởng nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc. Dù bằng những phần thưởng có giá trị to hay nhỏ thì tất cả những việc làm đó đều có ý nghĩa nhất định và mang lại sự hứng khởi cho nhân viên. Trở thành một nhà lãnh đạo đã là cả một quá trình và trở thành nhà lãnh đạo giỏi lại càng không phải là chuyện đơn giản. Học hỏi từ mọi thứ, từ trong thất bại và cả thành công, từ trong sự trải nghiệm của chính bản thân trên nấc thang tiến tới danh vọng cũng góp phần tạo nên một lãnh đạo giỏi. Phó thủ tướng: Petro Vietnam phải thay thế những người không được việc Ngày 12.10, Phó thủ tướng Hoàng Trung Hải đã làm việc với lãnh đạo Tập đoàn Dầu khí Việt Nam - Petro Vietnam. Theo báo cáo của Petro Vietnam, chắc chắn lượng dầu thô khai thác năm nay không đạt 17,5 triệu tấn như kế hoạch. Kết luận cuộc họp, Phó thủ tướng Hoàng Trung Hải đã yêu cầu Petro Vietnam xây dựng, trình cơ chế, chính sách đặc thù để Chính phủ xem xét, ban hành cho dầu khí thực hiện. Cũng theo chỉ đạo của Phó thủ tướng, Petro Vietnam phải quyết liệt thay đổi cung cách điều hành, triệt để phân cấp theo nguyên tắc ai làm tốt phân cấp nhiều, không làm được thì thay thế. Chính phủ cũng sẽ tăng phân cấp cho Petro Vietnam để tăng tốc thành công. Phó thủ tướng yêu cầu lãnh đạo Petro Vietnam chỉ đạo đẩy nhanh tiến trình tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu, khí, nhất là phải nhanh chóng mua mỏ ở nước ngoài để bảo đảm an ninh năng lượng cho đất nước. (TN 13/10) *Lãnh đạo - người tạo ra thay đổi trong biến động Trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, thay đổi và thách thức là những nhân tố mà các doanh nghiệp luôn gặp phải. Trong bối cảnh đó, làm thế nào để lãnh đạo sự thay đổi? Tạp chí Bussiness World đã có cuộc trao đổi với John P. Kotter - chuyên gia nổi tiếng thế giới về lãnh đạo tại trường Kinh doanh Harvard - về vấn đề này. * Vì sao chúng ta cần những nhà lãnh đạo? Chúng ta cần lãnh đạo để tổ chức, huy động mọi người giải quyết công việc trong những thời điểm thử thách. Trong một thế giới không có thách thức, mọi thứ đều tốt đẹp thì bạn không cần đến các nhà lãnh đạo. Vì như vậy, bạn không cần phải huy động mọi người để giải quyết bất cứ một cuộc khủng hoảng nào. Nhưng thật không may, trong thế giới của chúng ta lại luôn có vô vàn những thách thức trong khối chính quyền, khối kinh doanh và khối phi lợi nhuận. Có quá nhiều thách thức trong thế giới đã và đang phát triển. Chính vì vậy, chúng ta vẫn cần có những lãnh đạo và thực tế, nhu cầu lãnh đạo đang lớn hơn bao giờ hết. Trong giới kinh doanh hiện nay, chúng ta khó mà chịu được việc lãnh đạo chỉ đơn thuần ở những vị trí quản lý cấp cao. Mọi nhân viên, mọi kĩ sư cũng nên tăng cường vai trò lãnh đạo. Họ nên tham gia vào việc giải quyết các vấn đề với khách hàng và các vấn đề trong nội bộ công ty. Số lượng người mà chúng tôi cần cung cấp kĩ năng lãnh đạo hiện nay rất lớn. Cuộc sống không bao giờ hết biến động và chính vì vậy, nhu cầu về các nhà lãnh đạo ngày càng tăng đều đặn. * Nhà lãnh đạo khác nhà quản lý như thế nào? Các nhà lãnh đạo tổ chức và huy động mọi người. Vai trò của họ là đảm trách những mục tiêu mang tính thách thức có liên quan tới sự thay đổi. Họ tập trung vào việc thay đổi hành vi, trong khi các nhà quản lý tập trung vào việc duy trì các tình huống. Ví dụ nếu như có một máy DVD được thiết kế tốt, chúng ta không cần đến một nhà lãnh đạo để ấn nút bật hoặc tắt, bởi vì làm việc đó chẳng có gì là khó khăn và nó cũng không liên quan đến sự thay đổi nào. Nói như vậy không có nghĩa là các nhà quản lý không quan trọng. Tất nhiên, họ quan trọng nếu đó không còn là chuyện về một cái máy DVD, mà là câu chuyện của 100.000 cái ở hai mươi đất nước khác nhau. Lúc này, vấn đề có thể trở nên phức tạp. Các nhà quản lý quan trọng ở chỗ họ quản lý tất cả những máy DVD khác nhau ở các nước khác nhau và đảm bảo rằng chúng chiếu đúng phim và đúng lúc. Nhưng vai trò của các nhà lãnh đạo lại khác. Họ tạo ra các hệ thống để các nhà quản lý thực hiện chức năng quản lý của mình. Ví dụ, ban đầu, chúng ta thường sử dụng hệ thống VHS và các cuộn băng. Các nhà lãnh đạo sẽ khiến người sử dụng thay đổi thói quen sang một thứ tốt hơn. Trong trường hợp diễn ra sự cạnh tranh giữa Sony và VHS, người ta cần việc lãnh đạo trong khi cạnh tranh hơn là sau khi đã chiến thắng. Như vậy, lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng ở các thời điểm diễn ra sự thay đổi. Bởi không phải lúc nào các hệ thống cũng ổn định và các nhà lãnh đạo phải đối mặt với những thách thức rất lớn và điều khiển sự thay đổi. Nói ngắn gọn, khi các hệ thống tồn tại ổn định, bạn cần các nhà quản lý, còn trong trường hợp có những tình huống biến động bất thường cần có sự thay đổi, thì người bạn cần là những nhà lãnh đạo. * Liệu các nhà lãnh đạo có luôn luôn tạo ra được sự thay đổi? Gần như luôn luôn là vậy. Đọc và lật lại lịch sử về những nhà lãnh đạo vĩ đại, bạn sẽ thấy họ là những người luôn tập trung vào sự thay đổi. Họ luôn luôn giúp mọi người thay đổi hành vi. Họ luôn tập trung vào việc thay đổi các hệ thống. Hãy nhìn vào tấm gương nhà lãnh đạo Mahatma Gandhi. Ông ấy là người đã tạo ra những thay đổi trong xã hội Ấn Độ - huy động và thay đổi các cách mà người dân Ấn Độ nhìn nhận về các vấn đề. * Các nhà lãnh đạo làm việc vì cá nhân ích kỉ hay vì mọi người? Thường thì khi nói về việc lãnh đạo, người ta hay nói về hành vi của mọi người. Còn khi đề cập đến nhà lãnh đạo, người ta hay nghĩ đó là các Chủ tịch, Giám đốc hoặc CEO của các công ty. Suy nghĩ kiểu này không đúng. Họ tin rằng chỉ những người ở vị trí như vậy mới tổ chức, huy động mọi người. Nhưng thực tế, hầu hết thời gian họ chỉ đơn thuần là các chính trị gia, các nhà quản lý. Cũng có lúc không hoàn thành bất cứ vai trò nào của mình. Do đó, đây không phải là cách hay khi định nghĩa về lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo giỏi luôn luôn tạo ra sự thay đổi. Vượt ra ngoài khỏi sự thay đổi đó, họ đem lại sự hài lòng cho mọi người. Những nhà lãnh đạo vĩ đại luôn làm điều gì đó cho mọi người. Tôi gọi đó là sự vị tha vì nó có ích cho người khác. Họ hướng tới những mục đích mà xã hội cần. * Làm sao để tạo ra thay đổi? Tăng cường sự nhanh nhạy, giảm tính tự mãn, giảm những cảm xúc tiêu cực, làm việc theo nhóm, vạch ra hướng đi, xây dựng các nhóm làm việc, truyền thông một cách tích cực - đó chính là cách tạo ra sự thay đổi. Nguyễn Dung Theo BussinessWorld Theo VietnamNet Bí quyết đánh giá đúng nhân viên Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất. Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình. Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ... Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”. Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”. Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác. Kéo lên hay thả xuống? Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh. Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai. Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới. Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp. Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo. Đối thoại với nhân viên Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn. Cái tâm của nhà quản lý Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành công trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người. Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổ chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Kỹ năng làm việc nhóm Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết. Đơn giản vì không ai là hoàn hảo, làm việc theo nhóm sẽ tập trung những mặt mạnh của từng người và bổ sung cho nhau. Hơn nữa, chẳng ai có thể cáng đáng hết mọi việc. Người phương Tây luôn xem công việc và bạn bè khác nhau do đó trong khi làm việc rất thoải mái. Tuy nhiên, không khí làm việc khá căng thẳng đôi khi mâu thuẫn với nhau gay gắt do họ rất coi trọng cá nhân... Quá trình làm việc theo nhóm 1. Tại lần họp đầu tiên - Khi nhóm nhận đề tài, trưởng nhóm sẽ đem ra cho các thành viên trong nhóm thảo luận chung, tìm ý tuởng hay, phát biểu và đóng góp ý kiến. - Nhóm sẽ phân công, thảo luận công việc cho phù hợp khả năng từng người dựa trên chuyên môn của họ. - Đề ra kế hoạch cụ thể, nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn bị cho lần họp sau. Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên. 2. Những lần gặp sau - Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người. - Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung. 3. Lần họp cuối cùng trước khi hoàn thành công việc - Người trưởng nhóm tổng hợp lại toàn bộ phần việc của mỗi thành viên. - Chuẩn bị sẵn bài thuyết trình và trả lời những câu hỏi thường gặp. - Chọn người đứng lên thuyết trình đề tài, trả lời câu hỏi, ghi chú và một số người dự bị. Thực trạng Đối với người Việt trẻ, từ "teamwork" đã được nói đến nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được "nghe nói" chứ chúng ta chưa thực hiện nó theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt. Nguyên nhân Quá nể nang các mối quan hệ Người phương Tây có cái tôi rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được đè nén cho có vẻ nhẹ nhàng. Đôi khi có cãi nhau vặt theo kiểu công tư lẫn lộn. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. "Dĩ hoà vi quý" mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công trình bị chậm tiến độ. Thứ nhất ngồi ỳ, thứ nhì đồng ý Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn thành. Nếu sếp đưa ra ý kiến thì lập tức trở thành khuôn vàng thước ngọc, các thành viên chỉ việc tỏ ý tán thành mà chẳng bao giờ dám phản đối. Nếu bạn làm việc mà chỉ có một mình bạn đưa ra ý kiến thì cũng giống như bạn đang ở trên biển một mình. Bạn sẽ chọn đi với 10 người khác nhau hay với 10 hình nộm chỉ biết gật gù đồng ý? Đùn đẩy trách nhiệm cho người khác Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, sáng suốt hơn và không nói ra. Trong kỳ dọn dẹp công sở cuối năm, khi công việc được tuyên bố "toàn công ty dọn dẹp phòng làm việc" thì sau một tuần phòng vẫn đầy rác, giấy tờ, hồ sơ tung toé khắp nơi. Cuối cùng sếp chỉ định một người chịu trách nhiệm thôi thì công việc chỉ một buổi là OK. Vì sao? Đơn giản vì chỉ có một người, họ buộc phải làm chứ không thể đùn cho ai khác! Còn với cả nhóm, nếu nhóm gặp thất bại, tất nhiên, không phải tại ý kiến của mình, vì mình có nói gì đâu? Ý tưởng của mình vẫn còn cất trong đầu mà! Rất nhiều lý do để giải thích tại sao thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trách nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai. Không chú ý đến công việc của nhóm Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bất kỳ ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho rằng giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ những người giỏi hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Chỉ vài hôm là chia rẽ nhóm. Khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra hoặc cho rằng đề tài quá chán nên không tốn thời gian. Thế là, trong khi phải bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình. 10 cách để nói với nhân viên: Các bạn thật quan trọng! Làm sao để nhân viên biết rằng họ rất quan trọng đối với tổ chức? Nói cho họ biết? Các nhà lãnh đạo giỏi luôn nhận thức được rằng, hành động của họ sẽ "nói" với nhân viên nhiều hơn so với cách họ nói thông thường. Sau đây là một số cách mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để cho nhân viên biết họ quan trọng như thế nào. Cách 1: Nhà lãnh đạo thực sự tin rằng công việc nhân viên đang làm là quan trọng. Điều này nghe có vẻ hình thức, nhưng đó là một niềm tin cần thiết. Không có nó, không có cách nào để mọi người cảm thấy bị thuyết phục rằng công việc họ đang làm là quan trọng. Nếu bạn thường nói hoặc suy nghĩ rằng "Cô ta chỉ là nhân viên lễ tân thôi mà", "Ông ta chỉ là người gác cổng", "Họ chỉ là những kẻ học việc" hay "Họ chỉ là những nhân viên bình thường mà thôi"... chứng tỏ, bạn chưa xem công việc nhân viên đó đang làm là quan trọng. Cách 2: Nhà lãnh đạo trông đợi những điều tốt nhất từ mọi người. Không có gì làm cho nhân viên cảm thấy họ quan trọng hơn là việc bạn có những kỳ vọng lớn vào cách làm việc của họ. Nếu lãnh đạo và nhân viên cùng chia sẻ với nhau về các mong đợi của hai bên đối với công việc, thì mong đợi đó sẽ có tính khả thi cao hơn. Cách 3: Nhà lãnh đạo tạo ra các mục tiêu được chia sẻ và chỉ ra nút buộc trong công việc của cá nhân với thành công của tổ chức. Cách 4: Nhà lãnh đạo bảo vệ mối quan hệ của họ với nhân viên. Có thể có nhiều người hỗ trợ, nhưng các nhà lãnh đạo biết họ là quan trọng đối với mọi người. Cách 5: Nhà lãnh đạo chắc chắn không khoan nhượng cho các hành vi không an toàn, quấy rối và các hành vi tiêu cực khác. Họ hành động nhanh chóng và quyết đoán, và không bao giờ để mọi người phớt lờ có chủ ý các tình huống xấu. Cách 6: Nhà lãnh đạo biết rằng tin cậy và kính trọng không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với việc được yêu quý. Tất nhiên, được mọi người yêu quý thì rất tốt, và đó cũng là điều cần thiết để mọi người tin cậy và tôn trọng nhà lãnh đạo, nhưng chưa đủ. Có câu nói rằng: "Nếu bạn chỉ muốn được yêu quý, hãy tìm nuôi một chú chó". Cách 7: Nhà lãnh đạo cải thiện môi trường làm việc lịch sự, lễ độ cho nhân viên. Trong mối quan hệ với mọi người, họ chắc rằng hành động của họ phản ánh sự tôn trọng với mọi người. Cách 8: Nhà lãnh đạo tôn trọng thời gian của nhân viên - vì đó là tài sản quý giá nhất của họ. Nhà lãnh đạo bắt đầu cuộc họp đúng giờ, kết thúc đúng giờ, giữ vững các cam kết về họp hành. Họ làm những điều mà họ chắc chắn rằng nhân viên của họ đã sử dụng thời gian càng hiệu quả càng tốt. Cách 9: Thiết lập các phạm vi trách nhiệm và quyền hạn cho nhân viên một cách rõ ràng. Cách 10: Các nhà lãnh đạo tán dương thành công - họ tạo ra cơ hội cho sự thừa nhận nhóm diễn ra ở mọi nơi. Nếu sự an toàn được đề cao, họ tạo ra giải thưởng cho sự an toàn. Các nhà lãnh đạo biết tần số tổ chức các buổi liên hoan, các cơ hội tán dương là rất quan trọng, không đơn thuần như một bữa trưa hay bữa tối thông thường. Bạn có chú ý điểm chung của tất cả các cách này? Tất cả chúng đòi hỏi niềm tin và hành vi, thử thách, nỗ lực mà có thể cải thiện tổ chức. Để có thành công lớn hơn, cần sự nỗ lực tập trung hàng ngày để cải thiện mức độ cam kết của mọi người trong tổ chức, và điều đó cần cách làm việc chăm chỉ, sự lãnh đạo và sự chấp nhận thay đổi 10 chiêu giao việc thành công Làm thế nào để giảm bớt gánh nặng và nâng cao hiệu quả công việc thông qua việc giao quyền cho cấp dưới? 10 chiêu sau sẽ là bí quyết thành công cho tất cả những ai còn đang trăn trở về vấn đề này 1. Đừng bao giờ chỉ hỏi “đã hiểu chưa” Khi bàn giao công việc, đa phần cấp trên đều có thói quen hỏi người được giao việc “đã hiểu chưa”, nhưng nên nhớ rằng người cấp dưới khi đó cũng có thói quen dù không hiểu rõ tường tận mọi điều cũng sẽ cố trả lời: “đã hiểu rồi, đã rõ rồi” vì họ không hề muốn cấp trên đánh giá thấp mình. Hãy dùng những câu hỏi có hướng gợi mở để biết rằng họ có hiểu đích thực hay không. Các câu hỏi kiểu này có thể là: “Cậu sẽ tập trung giải quyết từ đâu?”; “Cậu dự kiến quy trình thực hiện như thế nào”; “Cậu định dùng phương pháp gì? Có ai hỗ trợ không?”… 2. Nên chỉ rõ chỉ tiêu cần đạt được và thời hạn hoàn thành công việc Người thực hiện nên biết rõ mình sẽ thực hiện phần việc nào trong công việc chung, tính chất, độ khó, thời gian cần hoàn tất cũng như độ ảnh hưởng của công việc chung mới có phương hướng để thực hiện đúng đắn. Đừng nên chỉ chung chung theo kiểu thiên lôi "chỉ đâu đánh đấy" sẽ khiến mọi cố gắng của các khâu không đồng nhất và làm gián đoạn các quy trình. 3. Khi giao việc rồi vẫn cần hỏi han, theo dõi Giao việc xong rồi không có nghĩa là khoán hết phần trách nhiệm cho người đó, ung dung ngồi chờ kết quả. Cấp trên không nhất thiết phải theo dõi từng bước thực hiện của nhân viên mà chỉ cần chú ý quy trình thực hiện để kịp thời đưa ra những lời động viên “được đấy, tiếp tục đi”. Đây cũng là yếu tố giữ vững sự ổn định của phương hướng và tiến trình công việc. 4. Tổng kết rút kinh nghiệm kịp thời Mỗi khi quy trình giao việc kết thúc, người chủ quản nên gặp gỡ trao đổi trực tiếp với nhân viên của mình những đánh giá về biểu hiện lần này của anh ta như thế nào, thảo luận, rút kinh nghiệm. Người quản lý cũng có thể thông qua việc tổng kết lần này mà rút ra kinh nghiệm cho bản thân ở những lần sau. Khách quan, thẳng thắn và khen chê đúng mực sẽ làm tất cả đều có cơ hội tiến bộ nhiều hơn. 5. Không nhất thiết cứ phải là việc lớn mới giao việc Cho dù là một công việc thông thường, cách phân nhỏ và giao việc cho người dưới quyền vẫn là một phương pháp làm việc hiệu quả chứ đừng theo một quan niệm cứng nhắc cổ hủ: “nhiều việc thì phân, ít việc từ từ làm”. Việc phân chia công việc đảm báo tính gắn bó kết nối trong tập thể. Việc này cũng đồng thời rất có tác dụng với những nhân viên mới, giúp họ thêm tự tin, gắn bó với công việc với một tinh thần trách nhiệm cao hơn. 6. Lên danh sách đầu việc cụ thể Nói một cách đơn giản đây là việc lập kế hoạch công việc theo thời gian, theo mức độ quan trọng, theo quy trình sản xuất. Rất hiếm khi có khả năng “vviệc này nhất định phải là người này làm, người khác không thể được”, cứ có công việc cụ thể, đúng với chuyên môn ai cũng có thể hoàn thành hhiệm vụ của mình. 7. Quyền hạn của người được giao việc cũng phải được quy định rõ ràng Có một số nhân viên khi thực hiện công việc được giao đã vượt qua quyền hạn của mình, tự đưa ra những quyết định vượt quá thẩm quyền hay có tham vọng mở rộng hơn nữa phạm vi hoạt động. Vì thế khi giao việc, hãy cảnh báo trước mọi người về những nguyên tắc này, khi họ vượt quá giới hạn cần có sự chấn chỉnh kịp thời để đảm bảo mọi việc tiến hành thuận lợi. 8. Tìm đúng người, giao đúng việc Người lãnh đạo cần có một cái nhìn bao quát nắm vững các đặc điểm sở trường, sở đoản của nhân viên. Khi chọn người giao việc cũng cần cố gắng giao cho người nào có khả năng hoặc chí ít là có tiềm năng hoàn thành công việc ấy tốt nhất có thể. Nhưng mặt khác cũng không nên giao một công việc cho một người quá nhiều lần gây nên cảm giác nhàm chán, kém năng động hoặc gây nên một xu hướng “độc quyền” trong công ty. 9. Giao việc rồi không can thiệp quá sâu Giao việc thì luôn đi kèm với giám sát thực hiện, tuy nhiên không nên can thiệp quá sâu vào công việc cụ thể của mỗi cá nhân. Người lãnh đạo cần thiết nhất là đánh giá nhân viên qua hiệu quả công việc chứ không nên quá chú tâm vào phương pháp cụ thể. Không gian sáng tạo cho người nhân viên sẽ phát huy nhiều hơn khả năng vốn có của họ. 10. Giúp cấp dưới học tập được nhiều hơn Giao việc nhìn từ nhiều góc độ chính là phương pháp rèn luyện cho nhân viên trưởng thành. Do đó, cần phải làm cho nhân viên trân trọng cơ hội học tập này. Gây áp lực trong công việc khiến nhân viên rối trí và mất dần tự tin vào bản thân thì người đó sẽ không trở thành người trợ thủ đắc lực của bạn được. Vì thế, hãy cởi mở tận tình chỉ bảo và sẵn sàng trợ giúp khi cần thiết. Sự tiến bộ của nhân viên sẽ là thành công của bạn.