Tài liệu Báo cáo dự án đầu tư máy ép thủy lực

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT BÙI NGUYỄN TUẤN KHANH MSHV: 1583401020025 TIỂU LUẬN CUỐI KỲ BÁO CÁO DỰ ÁN ĐẦU TƯ MÁY ÉP THỦY LỰC Môn: QUẢN LÝ DỰ ÁN Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã ngành: 60 34 01 02 Lớp: CH15QT01 PGS. TS. LƯU TRƯỜNG VĂN BÌNH DƯƠNG, tháng 11 năm 2016. LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên tôi xin gửi đến thầy PGS. TS Lưu Trường Văn lời cảm ơn chân thành, cảm ơn Thầy đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn tôi thực hiện bài báo cáo này. Tôi xin chân thành cám ơn Phòng Đào Tạo đã tạo điều kiện chho chúng tôi học tập, nghiên cứu bộ môn Quản Lý Dự Án với chuyên gia hàng đầu về quản lý dự án như Thầy, cảm ơn nhà trường hỗ trợ chung tôi trong suốt quá trình học. Quản lý dự án một môn học rất bổ ích, là hành trang cần thiết trong nghiên cứu và học tập suốt đời, cũng như quá trình công tác hay lập một dự định cá nhân của riêng minh. Tôi đã cố gắng nhưng trong khoảng thời gian có hạn nên chắc chắn đề tài không tránh khỏi các thiếu sót và sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của của Thầy. Xin chân thành cám ơn. MỤC LỤC MỞ ĐẦU................................................................................................................................................1 BÁO CÁO DỰ ÁN ĐẦU TƯ MÁY ÉP THỦY LỰC..........................................................................1 1. Tên dự án:......................................................................................................................................1 2. Mục tiêu dự án:.............................................................................................................................1 3. Qui mô dự án:................................................................................................................................1 4. Các giả định:..................................................................................................................................2 5. Các ràng buộc:...............................................................................................................................2 6. Các loại trừ:...................................................................................................................................2 7. Dự án có liên quan:.......................................................................................................................3 8. WBS của dự án:.............................................................................................................................3 9. Tiến độ của dự án:.........................................................................................................................4 10. Cách thức kiểm soát dự án.......................................................................................................7 11. Ma trận phân công dự án........................................................................................................11 12. Sơ đồ RACI của dự án:...........................................................................................................13 13. Sơ đồ tổ chức dự án.................................................................................................................14 14. Rủi ro trong dự án:..................................................................................................................15 15. Giao tiếp giữa các bên tham gia.............................................................................................15 16. Thành công của dự án.............................................................................................................15 17. Những nội dung cần cải thiện của dự án................................................................................16 18. Bài học kinh nghiệm................................................................................................................16 TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................17 1 MỞ ĐẦU Dự án mua máy ép thủy lực là một gói nhỏ trong gói đầu tư thiết bị cho dây chuyền sản xuất sản phẩm mới của nhà máy Siemens tại Việt Nam (tên đầy đủ là Chi Nhánh Công ty TNHH Siemens tại Bình Dương) tọa lạc tại Số 2 đường 10, KCN VSIP 1, Thuận An, Bình Dương, đồng thời các máy mới giải quyết được tình trạng thắt cổ chai ngay công đoạn ép gờ cho sản phẩm. Bản thân tôi là người cùng tham gia vào dự án và thấy có nhiều bài học từ dự án này nên tôi quyết định chọn dự án này để lập báo cáo cho tiểu luận môn học Quản lý dự án, mà qua đây rất mong nhận được hướng dẫn của Thầy để Tôi hoàn thiện hơn trong công việc cũng như trong chuyên môn. BÁO CÁO DỰ ÁN ĐẦU TƯ MÁY ÉP THỦY LỰC 1. Tên dự án: ĐẦU TƯ MÁY ÉP THỦY LỰC 2. Mục tiêu dự án:  Mua mới hai máy ép thủy lực nhằm đáp ứng cho công đoạn dập gờ dây chuyền sản phẩm mới (LI) và giải quyết tình trạng thắt cổ chai trên dây chuyền sản phẩm hiện tại (LX)  Sản phẩm phải là sản phẩm sản xuất và và lắp ráp trong nước với. Theo tôi mục tiêu trên chưa đầy đủ cần bổ sung thêm như sau: - Hiện đại hóa dây chuyên sản xuất nhầm cung cấp cho thị trường sản phẩm tốt nhất. 3. Qui mô dự án: i. Vốn đầu tư: (giá trị không bao gồm VAT và không bao gồm lương trả cho ban quản lý dự án) - Tổng giá trị ban đầu: 1,000,000,000 đồng. - Giá trị điều chỉnh: 660,000,000 đồng. - Giá trị thực tế chi: 640,200,000 đồng. ii. Số lượng máy mua mới: 2 máy iii. Yêu cầu kỹ thuật: - Máy ép thủy lực 100 tấn. - Khung máy làm bằng thép tấm. - Piston và xylanh: xuất xứ Châu Âu hoặc Nhật hoặc Mỹ. 2 - Mô tơ chính: Siemens. - Bơm, van xuất xứ: Châu Âu hoặc Nhật - Điều khiển: PLC - hai chế độ tự động hoặc tay, màn hình hiển thị, thay đổi thông số: lực ép, thời gian ép trên màn hình. iv. Nhân sự: Nhân sự của dự án được thành lập theo quyết định của Ban Giám đốc gồm 6 thành viên: - v. Giám đốc dự án kiêm quản lý nhóm kỹ thuật: 1 người Quản lý mua hàng: 1 người Kiểm soát: 1 người Thành viên: 3 người. Trong đó:  1 chuyên viên mua hàng;  1 chuyên viên kỹ thuật (kỹ sư điện);  1 chuyên viên kỹ thuật (kỹ sư cơ khí). Thời gian thực hiện theo kế hoạch: - Thời gian bắt đầu: 14/3/2016 - Thời gian kết thúc: 05/9/2016 vi. Thời gian hoàn thành thực tế: 5/10/2016 vii. Số lượng nhà thầu tham gia: - Số lượng nhà thầu đến chào thầu: 6 - Số lượng nhà thầu có giải pháp và năng lực phù hợp: 3 viii. Đơn vị trúng thầu: CÔNG TY TNHH VIỆT PHÁT T.E.C.H Địa chỉ: 17/1 KP-1, Phường Bình Đa, Thành Phố Biên Hòa, Đồng Nai 4. Các giả định: - Không có nhà sản xuất tại Việt Nam. - Nhà thầu Việt Nam giao hàng không đạt chất lượng theo yêu cầu. - Nhà thầu chào giá cao hơn giá trị đầu đã được duyệt. - Dự án hoàn thành chậm hơn so với kế hoạch. - Yêu cầu kỹ thuật không chi tiết. 5. Các ràng buộc: - Chi phí không vượt quá giá trị đầu tư - Quy trình mua hàng theo quy trình chuẩn của Siemens. - Yêu cầu kỹ thuật của máy kiểm soát được lực, và máy có chức năng tương tự máy đang hoạt động tại Siemens Czech. 3 6. Các loại trừ: Dự án không nêu ra các loại trừ, căn cứ kiến thức đã được học và thực tế dự án tôi đề nghị bổ sung như sau: - Chi phí tăng do thay đổi tỷ giá và giá thép nhập khẩu tăng. - Ban quản lý dự án không đủ năng lực nhà thầu. 7. Dự án có liên quan: Dự án nâng cấp máy kiểm tra chất lượng đầu cuối (2014) và các gói đầu tư máy khác cho dây chuyền sản xuất sản phẩm mới busway trungking (LI). Trong năm 2014 đã tổ chức thành công dự án nâng cấp máy kiểm tra chất lượng sản phẩm và đóng gói sản phẩm thành công với chất lượng tốt, chi phí thấp hơn dự kiến 5%, dự án đấu thầu trọn gói nên không phát sinh chi phí và thời gian đưa vào hoạt động trở lại đúng như dự kiến (30 ngày kể từ ngày dừng máy). Và trong 2016 ngoài dự án đầu tư máy ép thủy lực còn có các gói đầu tư máy khác. Dự án mua mới và nâng máy ép thủy lực tại Siemens Czech. 8. WBS của dự án: DỰ ÁN ĐÀU TƯ MÁY ÉP THỦY LỰC Phân tch đềề xuâất phướ Xây ngdán ựng yều câều kyỹ thuật Chọn nhà thầầu Hợp đồềng và sản xuâất Phần tch công đoạn máy ép gờ LX Cơ khí Tìm nhà cung cầấp, báo giá Điện tự động hóa, thủy lực Nghiệm thu và đánh giá Kiểm soát Ký hợp đôầngNghiệm thu tại nhà thầầu Nhà cung cầấp sản xuầất Đánh giá nhà cung cầấp Nghiệm thu tại Siemens Báo giá chính thức Đưa vào sử dụng Phần tch công đoạn máy ép gờ LI Đàm phán giá lầần cuôấi Đánh giá 4 9. Tiến độ của dự án: 9.1. Ký hiệu các công việc chính trong WBS KÝ HIỆU A A1 A2 B B1 B2 C C1 C2 C3 C4 D D1 D2 E E1 E2 E3 E4 9.2. CÔNG VIỆC Phân tích đề xuất phướng án Phân tích công đoạn máy ép gờ LX Phân tích công đoạn máy ép gờ LI Duyệt phương án Xây dựng yêu cầu kỹ thuật Cơ khí Điện, tự động hóa và thủy lực Duyệt biểu mẫu yêu cầu báo giá Chọn nhà thầu Tìm nhà cung cấp, báo giá sơ bộ Đánh giá nhà cung cấp Báo giá chính thức Đàm phán chốt giá Duyệt giá Hợp đồng và sản xuất Ký hợp đồng Nhà cung cấp sản xuất Nghiệm thu và đánh giá Nghiệm thu tại nhà thầu Nghiệm thu tại Siemens Đưa vào sử dụng Đánh giá dự án Tiến độ ngang Trong dự án tiến độ ngang của dự án không được lập từ đầu tiên, đến khi không kiểm soát được thời gian bảng tiến độ ngang mới được lập. Tiến độ ngang của dự án được chia theo tuần cụ thể như sau: 5 TUẦN KÝ CÔNG VIỆC HIỆU Phân tích đề xuất A phướng án Phân tích công đoạn máy ép gờ LX A 1 A Phân tích công đoạn 2 máy ép gờ LI Duyệt phương án B Xây dựng yêu cầu kỹ thuật B1 Cơ khí B2 Điện, tự động hóa và thủy lực Duyệt yêu cầu báo giá C Chọn nhà thầu C1 Tìm nhà cung cấp, báo giá sơ bộ C2 Đánh giá nhà cung cấp C3 Báo giá chính thức C4 Đàm phán chốt giá Duyệt giá D Hợp đồng và sản xuất 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 6 TUẦN KÝ HIỆU D 1 D 2 E E1 E2 E3 E4 CÔNG VIỆC Ký hợp đồng Nhà cung cấp sản xuất Nghiệm thu và đánh giá Nghiệm thu tại nhà thầu Nghiệm thu tại Siemens Đưa vào sử dụng Đánh giá dự án 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 7 10. Cách thức kiểm soát dự án. Trong thời gian đầu dự án không có kiểm soát, mặc các bên thường xuyên họp nhưng kế hoạch vẫn cứ trôi, cho đến khi tiến độ ngang. - Cách thức kiểm soát dự án được áp dụng là kiểm soát các mốc thời gian, dựa trên tiến độ ngang trên từng công việc cũng là từng mốc thời gian để kiểm soát. Sau khi hoàn thành 1 công việc trong tiến độ ngang thì ghị nhận công việc đó và chuyển sang công việc kế tiếp. Nếu vẫn còn đang thực hiện công việc đó xem làm chưa xong. Trong cả dự án cũng như vậy: sau khi nghiệm thu đưa vào sử dụng và được đánh giá là có hiệu quả thì thì dự án mới hoàn thành. Nếu còn một công việc chưa xong thì vẫn xem là dự án chưa hoàn thành. - Phương pháp theo dỏi dự án: phương phát theo dỏi đơn giản: 0-100. Trong quá trình kiểm soát dự án ghi nhận thời gian trễ và nguyên nhân trễ tiến độ như sau: 8 Tiến độ ngang thực tế của dự án. TUẦN KÝ HIỆU CÔNG VIỆC A Phân tích đề xuất phướng án Phân tích công đoạn máy ép gờ LX Phân tích công đoạn máy ép gờ LI A1 A2 Duyệt phương án B Xây dựng yêu cầu kỹ thuật B1 Cơ khí B2 Điện, tự động hóa và thủy lực Duyệt biểu mẫu yêu cầu báo giá C Chọn nhà thầu C1 Tìm nhà cung cấp, báo giá sơ bộ C2 Đánh giá nhà cung cấp C3 Báo giá chính thức 11 12 13 14 1 5 16 17 18 1 9 20 21 22 2 3 24 25 26 27 2 8 29 30 31 3 2 33 34 35 36 3 7 38 39 40 9 TUẦN 11 12 13 14 1 5 16 17 18 1 9 20 21 22 2 3 24 25 26 27 2 8 29 30 31 3 2 33 34 35 KÝ CÔNG VIỆC HIỆU C4 Đàm phán chốt giá Duyệt giá D Hợp đồng và sản xuất D1 Ký hợp đồng D2 Nhà cung cấp sản xuất E Nghiệm thu và đánh giá E1 Nghiệm thu tại nhà thầu E2 Nghiệm thu tại Siemens E3 Đưa vào sử dụng E4 Đánh giá dự án Thời gian trễ tích lũy và nguyên nhân trễ. Ký Công việc Thời gian kế hoạch (tuần) Thời gian thực tế (tuần) Thời gian 36 3 7 38 39 40 10 hiệu A B C D E Thời gian bắt đầu Phân tích đề xuất phướng án Xây dựng yêu cầu kỹ thuật Chọn nhà thầu Hợp đồng và sản xuất Nghiệm thu và đánh giá 11 14 17 26 34 Thời gian hoàn thành 15 16 25 33 36 Thời gian bắt đầu 11 14 18 28 38 Thời gian hoàn chênh lệch tích thành lũy (tuần) 15 17 27 37 40 1 1 2 4 4 11 Tổng thời gian trễ của toàn tự án là 4 tuần, trong đó: - Công việc B trễ 1 tuần: nguyên nhân trễ là sau khi giấy yêu cầu báo giá chuyển lên ký duyệt để tìm nhà cung cấp nhưng Ban Giám đốc trả lại và mất 1 tuần sau giấy yêu cầu báo giá mới được duyệt. - Công việc C trễ 1 tuần: nguyên nhân nhân do đánh giá năng lực nhà thầu sai, quá tập trung vào chi giá thấp nên chọn 1 nhà thầu thiếu năng lực, do đó mất 1 tuần để xác định các nhà thầu có năng lực trước khí báo giá chính thức. - Công việc D trễ 2 tuần: nguyên nhân trễ là nhà thầu đề nghị kéo dài 2 tuần thời gian giao hàng, trong đó 1 phần nguyên nhân là chậm thanh toán tạm ứng 2 tuần. Nhận thấy một phận lỗi là do cả hai bên nên ban quản lý đồng ý kéo dài hai tuần và có sự đồng ý của chủ đầu tư. 11. Ma trận phân công dự án Trong dự án không lập ma trận phân công trách nhiệm, dự án chỉ lập danh sách tên ban quản lý dự án và phân công trách nhiệm. Nhưng sự phân công chưa chặc chẽ. Căn cứ vào kiến thức đã học tôi lập ma trận phân công trách nhiệm như sau: MA TRẬN PHÂN CÔNG TRÁCH NHIỆM (responsibility assignment m Phân Xây Tìm tích dựng nhà Đánh công yêu Báo Đàm Theo cung giá đoạn cầu kỹ giá phán Hợp dỏi Chức danh Công việc cấp, nhà máy thuật chính chốt đồng sản t báo cung ép gờ (điện thức giá xuất giá sơ cấp LX & & cơ bộ LI khí) Giám đốc dự án kiêm x x x Quản lý kỹ thuật Chuyên viên kỹ thuật (cơ khí) x x x Chuyên viên kỹ thuật (điện, tự x x x x động hóa) Quản lý mua hàng x x x x Chuyên viên mua hàng x x x x Kiểm soát dự án (controlling) x Chủ đầu tư (Ban Giám đốc) x 13 12. Sơ đồ RACI của dự án: Phần này trong dự án cũng không có thể hiện, căn cứ kiến thức đã học và thực tế dự án tôi trình bày lại sơ đồ như sau: DỰ ÁN ĐẦU TƯ MÁY ÉP THỦY LỰC - SƠ ĐỒ RACI (Responsible Accountable – Coordinate – Inform) Chịu trách Bên có trách Phối hợp với Công việc nhiệm trước – Báo tin cho - I nhiệm – R C A Phân tích Chuyên viên Giám đốc dự án Giám đốc dự công đoạn kỹ thuật (cơ Kiểm soát dự kiêm Quản lý án kiêm Quản máy ép gờ khí & Điện, tự án (controlling) kỹ thuật lý kỹ thuật LX & LI động hóa) Xây dựng Chuyên viên Giám đốc dự án Giám đốc dự án Giám đốc dự yêu cầu kỹ kỹ thuật (cơ kiêm Quản lý kiêm Quản lý án kiêm Quản thuật (điện khí & Điện, tự kỹ thuật kỹ thuật lý kỹ thuật & cơ khí) động hóa) Chuyên viên kỹ Tìm nhà Chuyên viên Quản lý mua thuật (cơ khí & Quản lý mua cung cấp, mua hàng hàng Điện, tự động hàng báo giá sơ bộ hóa) Chuyên viên Quản lý mua Giám đốc dự kỹ thuật (cơ Giám đốc dự án hàng, Chuyên án kiêm Quản Đánh giá nhà khí & Điện, tự kiêm Quản lý viên kỹ thuật lý kỹ thuật, cung cấp động hóa), kỹ thuật, Quản (cơ khí & Điện, Quản lý mua Chuyên viên lý mua hàng tự động hóa) hàng mua hàng Chuyên viên kỹ Báo giá Chuyên viên Quản lý mua thuật (cơ khí & Quản lý mua chính thức mua hàng hàng Điện, tự động hàng hóa) Chủ đầu tư Chủ đầu tư (Ban Giám (Ban Giám Giám đốc dự án Đàm phán Quản lý mua đốc), Giám đốc đốc), Giám đốc kiêm Quản lý chốt giá hàng dự án kiêm dự án kiêm kỹ thuật Quản lý kỹ Quản lý kỹ thuật thuật Kiểm soát dự án Chủ đầu tư Quản lý mua Chủ đầu tư (controlling), Hợp đồng (Ban Giám hàng (Ban Giám đốc) Giám đốc dự án đốc) kiêm Quản lý kỹ thuật Theo dỏi sản xuất Chuyên viên kỹ thuật (cơ khí & Điện, tự Giám đốc dự án kiêm Quản lý kỹ thuật Nhà thầu Giám đốc dự án kiêm Quản lý kỹ thuật 14 DỰ ÁN ĐẦU TƯ MÁY ÉP THỦY LỰC - SƠ ĐỒ RACI (Responsible Accountable – Coordinate – Inform) Chịu trách Bên có trách Phối hợp với Công việc nhiệm trước – Báo tin cho - I nhiệm – R C A động hóa), Chuyên viên mua hàng Chuyên viên Giám đốc dự án Giám đốc dự Nghiệm thu kỹ thuật (cơ Chuyên viên kiêm Quản lý án kiêm Quản tại nhà thầu khí & Điện, tự mua hàng kỹ thuật lý kỹ thuật động hóa) Chủ đầu tư Nghiệm thu Chủ đầu tư Các bên Nhà thầu (Ban Giám tại Siemens (Ban Giám đốc) đốc) Chuyên viên Giám đốc dự án Giám đốc dự Đưa vào sử kỹ thuật (cơ Bộ phận sản kiêm Quản lý án kiêm Quản dụng khí & Điện, tự xuất kỹ thuật lý kỹ thuật động hóa) Giám đốc dự Chủ đầu tư Đánh giá dự Chủ đầu tư án kiêm Quản (Ban Giám án (Ban Giám đốc) lý kỹ thuật đốc) 13. Sơ đồ tổ chức dự án CHỦ ĐẦẦU TƯ GIÁM ĐỐỐC DỰ ÁN QUẢN LÝ KỸỸ THUẬT QUẢN LÝ MUA HÀNG Chuyên viên kyỹ thuật (c Chuyên ơ khí) viên kyỹ thuật (điện) Chuyên viên mua hàng 14. Rủi ro trong dự án: KIỂM SOÁT 15 STT NHẬN DIỆN RỦI RO ĐÁNH GIÁ Nghiêm trọng, ảnh hưởng toàn dự án Nghiêm trọng 1 Không tìm được nhà cung cấp đạt yêu cầu của Siemens 2 Kỹ thuật đánh giá và đưa đề xuất chưa đúng thực tế 3 Nhà cung cấp cung cấp sản phẩm không đúng như quy định, thời gian giao hàng trễ Nghiệm trọng 4 Đánh giá không đúng năng lực nhà cung cấp => chọn nhà cung cấp kém chất lương Nghiệm trọng 15. Giao tiếp giữa các bên tham gia ĐỀ XUẤT GIẢM NHẸ Tìm nhà cung cấp nước ngoài, liên lạc nhà cung cấp của Siemens Czech Trao đổi các nhà cung cấp trong quá trình đánh giá => điều chỉnh yêu cầu cho phù hợp với nhu cầu Trước khi sản xuất: kiể tra bản vẽ thiết kế. Đến giai đoạn nhập vật tư yêu cầu cung cấp chứng từ CO, CQ. Thường xuyên kiểm tra tiến độ, chất lượng của công trình tại nhà thầu (theo các mốc thời gian thực hiện) Lập quy trình đánh giá nhà cung cấp, bảng biểu, thang điểm. Chọn nhà cung cấp có mức đánh giá tốt trở lên báo giá chính thức. Không đánh giá nhà cung cấp theo chủ quan Ban quản lý không ban hành điều lệ của ban quản lý mà sử dụng chung điều lệ của công ty. Khi lập ban quản lý dự án có ban hành quyết định thành lập ban quản lý dự án. Tầng suất họp của ban quản lý dự án: 1 tuấn 1 lần. Tâng suất báo cáo của Giám đốc dự án lên chủ đầu tư là 2 tuần một lần. 16. Thành công của dự án Mặc dù các dự án hoàn thành trễ hơn kế hoạch ban đầu đến 4 tuần nhưng đã thành công nhất định: - Máy mới đáp ứng được nhu cầu sản xuất: tăng năng suất công đoạn dạp gờ lên 15%, 100 sản phẩm làm ra không bị lỗi do máy mới kiểm soát được lực ép tốt. - Chất lượng máy đúng như yêu cầu ban đầu. - Chi phí: Chi phí không chỉ không vượt mà còn đem lại 3% giá trị dự án, tương đương 19,800,000 đồng - Qua đây các thành viên trong ban quản lý đã phần nào đánh giá được năng lực sản xuất máy thủy lực của Việt Nam. 16 17. Những nội dung cần cải thiện của dự án. - Tăng quyền của Giám đốc dự án. Mặc dù Giám đốc dự án kiêm quản lý kỹ thuật nhưng Anh lại không có quyền quyết định và giá cả trong mua hàng. - Thời gian duyệt của Ban Giám đốc kèo dài. Mỗi lần duyệt đến một tuần. Nên rút ngắn thời gian này lại còn 2-3 ngày làm việc - Quản lý mua hàng mặc dù trong cấu trúc là dưới Giám đốc dự án nhưng chỉ báo cáo về tiền độ cho Giám đốc dự án còn về giá trị, chi phí lại báo cáo thẳng lên chủ đầu tư. Đều này làm luồng thông tin trong dự án không thông suốt. - Khi có quyết định thành lập dự án nên lập ngay tiến độ để theo dõi và ban hành điều lệ của ban quản lý để các thành viên và các ban liên quan thực hiện đúng như điều lệ ban đưa ra. - Chủ đầu tư phải cam kết thực hiện và hỗ trợ ban quản lý trong tiến trình của dự án. - Đánh giá nhà cung cấp cần đánh giá thực tế và trên giải pháp đưa ra. Đánh giá dựa trên quy trình, không đánh giá cảm tính. Trong dự án có lúc đánh giá cảm tính cho ra kết quả sai lệch. Phải mất 1 tuần để đánh giá lại nhà thầu. 18. Bài học kinh nghiệm. - Khi đã thành lập ban quản lý dự án nên chọn Giám đốc dự án là người có năng lực và trao quyền để Giám đốc thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình. Chủ đầu tư có thể là ban giám đốc nhưng tách ban quản lý nên tách ra khỏi cầu trúc của công ty trong quá trình thực hiện dự án. Lập các điều lệ của ban quản lý. - Các thành viên ban quản lý dự án phải biết được vai trò, quyền hạn và trách nhiệm của mình, phải biết báo cáo cho ai. Để luồng thông tin được xuyên suốt, và nguồn thông tin báo cáo chủ đầu tư là một. - Tiến độ của dự án phải được theo dỏi ngay từ đầu. Nghĩa là cần lập bản theo dỏi tiến độ để biết được tiến trình công việc, có gì vướng mắc làm chậm tiến độ của dự án, … - Trong một nhóm làm việc có người thế này có người khác, mọi người tôn trọng nhau và cùng nhau làm vì mục tiêu chung công việc. Các đóng góp của các thành viên trong ban cần được ghi nhận. TÀI LIỆU THAM KHẢO 17 1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition. Project Management Institute (2013). 2. Lưu Trường Văn (2016). Bài giảng: Quản lý dự án. ĐH Thủ Dầu Một 2. LI Project data (2016). Tài liệu nội bộ Siemens.