Tài liệu Bài tập nhóm phân tích chiến lược kinh doanh của masan consumer

TA ST .C U IE U H M TA IL TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI KHOA/VIỆN: Kinh tế & Quản lý U M TA I LI E U H U TA ST .C IL IE U O H M U ST .C O M ------ EU H U TA Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA IL IE U ST .C O H BÀI TẬP NHÓM MASAN CONSUMER Lớp Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 01 Quản lý CN - 02 Quản lý CN - 02 IL IE U U LI EU H Năm học 2021 - 2022 TA I H U ST .C O M ST .C O M LI EU H U Mã số sinh viên 20192390 20192393 20192353 20192357 TA I U ST .C O M Họ và tên sinh viên Mai Thị Phương Nguyễn Thu Phượng Đỗ Thanh Hương Bùi Khánh Huyền ST .C O Giảng viên bộ môn: Nguyễn Quang Chương Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 7 M TA IL I Học phần: Quản trị chiến lược TA ST .C U TA IL IE U H M O M .C ST U H M IL IE U O H U U H EU LI U ST .C O M TA I EU H O M 1 TA I LI ST .C U H U IE IL ST .C O M ST .C O M TA IL I EU H U TA IL IE ST .C O M U TA ST .C U H U LI E TA I U MỤC LỤC PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................................. 3 I. Khái niệm, vai trò ................................................... 3 1. Khái niệm ............................................................. 3 2. Vai trò .................................................................. 3 II. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh .......... 5 III. Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 8 IV. Hoạt động triển khai chiến lược ......................... 15 1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược ................ 15 2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược ............................................... 16 3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược ................... 16 4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh ............................................................... 18 V. Kiểm tra, đánh giá chiến lược .............................. 21 1. Yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá chiến lược ... 21 2. Quá trình kiểm tra đánh giá ................................ 21 PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MASAN CONSUMER ...................... 25 I. Giới thiệu về doanh nghiệp ................................... 25 1. Giới thiệu chung về Masan Consumer................ 25 2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...... 25 TA ST .C U IE U H M U ST .C O M TA IL H M IL IE U O H U U H EU LI U ST .C O M TA I EU H O M 2 TA I LI ST .C U H U IE IL ST .C O M ST .C O M TA IL I EU H U TA IL IE ST .C O M U TA ST .C U H U LI E TA I U 3. Tầm nhìn............................................................. 26 4. Sứ mệnh .............................................................. 27 5. Giá trị cốt lõi....................................................... 27 6. Mục tiêu ............................................................. 28 II. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp ................................ 29 A. Môi trường ngoại vi ........................................... 29 B. Môi trường nội bộ .............................................. 35 III. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và Ma trận SWOT ......................................... 44 1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ..................................................................... 44 2. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp ............................................ 49 3. Ma trận SWOT ................................................... 51 IV.Bài học rút ra và một số đề xuất cho doanh nghiệp .................................................................................. 52 1. Bài học rút ra từ doanh nghiệp ........................... 52 2. Một số đề xuất về chiến lược kinh doanh cho công ty 53 V. TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................... 54 TA ST .C U IE U H M TA IL PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH O M Khái niệm, vai trò I. ST .C 1. Khái niệm U Chiến lược: là chương trình hành động hướng tới mục tiêu dài hạn, cách IL IE U O H M thức, dựa vào môi trường bên trong, bên ngoài từ đó hướng tới phương thức ST .C hoạt động, là thành phần tác động lên tất các yếu tố của quá trình sản xuất. TA U Chiến lược kinh doanh: là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, U H chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động LI E để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục U M TA I được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và IL IE TA U 2. Vai trò U ST .C O H vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. EU H Là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh IL I nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh TA nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của O M mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông .C qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận ST thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó H O M U giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách ST EU LI .C dễ dàng hơn. ST cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể M môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một .C O U TA I Gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong U làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với EU H O M các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài IL IE U LI 3 TA I H U ST .C hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của TA ST .C U IE U H M TA IL định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. O M Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. .C Góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của ST doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công H M U lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các ST .C IL IE U O công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ TA U phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại U H thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ LI E chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho U M TA I mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược H U ST .C O của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện IL IE và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh U TA nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá EU H nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu IL I chung của doanh nghiệp. M TA Giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường .C O và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động ST nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và H O M U như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu .C EU quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các TA I ST LI cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi ST quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc IL IE U LI TA I H U ST .C U EU H O M tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. 4 M cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và .C O U thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự TA ST .C U IE U H M Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh TA IL II. O M Chúng ta đi phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, thách thức .C khi tìm được điểm yếu, điểm mạnh cơ hội và thách thức áp dụng các mô ST hình phân tích như: mô hình Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston H M U Consulting hay ma trận Swot để đưa ra chiến lược cho các doanh nghiệp. ST .C IL IE U O Các doanh nghiệp đa số có các chiến lược sau: TA U - Chiến lược về sản phẩm U H - Chiến lược về thị trường. LI E - Chiến lược đầu tư. U H M TA I Đối với ngành xây dựng có các chiến lược trong công tác đấu thầu. IL IE U ST .C O Cụ thể ta có một số mô hình chiến lược sau: U TA - Mô hình chiến lược tổng quát : giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung EU H nhất để tồn tại và phát triển trên thị trường doanh nghiệp chúng ta phải IL I lựa chọn cách nào trong các hoạt động sau : TA • Đa dạng hóa hay chuyên môn hóa O M • Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần. ST .C • Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu. U - Chiến lược tăng trưởng: đây là 1 trong những mục tiêu chính mà doanh EU H O M nghiệp theo đuổi, vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt LI .C vào mục tiêu tăng trưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược U TA I ST chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng. Mục tiêu chiến lược này là tăng .C O mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường. Động lực cơ bản là: U ST • Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết 5 TA I LI ST .C U H U IE IL EU H O M • Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. M lợi nhuận, tăng thị phần của doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động, TA ST .C U IE U H M TA IL Cụ thể: O M Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm .C và thị trường hiện có. ST • Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang U H thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, IL IE U ST .C O M sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, quảng cáo. U TA • Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát U H triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh LI E nghiệp đang hoạt động. U H M TA I Chiến lược tăng trưởng con đường hội nhập: là sát nhập hai hoặc nhiều IL IE thế lực mạnh hơn trong kinh doanh U ST .C O doanh nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu có U TA • Liên doanh: diễn ra khi hai hay nhiều hãng hợp lực để thực hiện một EU H việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở hữu IL I của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. M TA • Sát nhập: hai hoặc nhiều hãng kết hợp với nhau tạo thành một công .C O ty mới, duy nhất. ST Tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: O M U • Đa dạng hóa theo chiều dọc: là tìm cách tăng trưởng hướng tới các EU H thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và ST LI .C marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng. ST nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất. M trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công .C O U TA I • Đa dạng hóa có liên kết: là tìm cách tăng trường bằng hướng vào thị O M U • Đa dạng hóa không liên kết : là tìm cách tăng trưởng bằng hướng tới EU H các thị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không IL IE U LI 6 TA I H U ST .C liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất. TA ST .C U IE U H M TA IL - Chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trường khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức O M cạnh tranh, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi, doanh nghiệp ST .C đang trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát U triển, chi phí mở rộng thị trường hay đa dạng sản phẩm vào thị trường H IL IE U ST .C O M mới quá cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lượng sản TA U phẩm và dịch vụ không đảm bảo. Doanh nghiệp phải chú ý đến: U H • Chiến lược lựa chọn sản phẩm. LI E • Chiến lược lựa chọn lĩnh vực. U TA I • Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm. U ST .C O H M • Động lực tập trung đầu tư, rào cản. IL IE - Chiến lược cắt giảm: thực hiện một thời gian tăng trưởng nhanh, khi EU H doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển: TA U ngành không có cơ hội tăng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi IL I • Cắt giảm chi phí : giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ TA chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh O M của doanh nghiệp sang các ngành nghề khác. ST .C • Giải thể: khi không còn khả năng tổn tại hoặc chuyển hướng sản xuất U thì buộc phải giải thể. EU H O M - Lựa chọn phương án chiến lược: chúng ta cần phải: ST LI .C • Phân tích toàn bộ lợi ích của người sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ U TA I trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trước. .C O M • Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. IL IE U LI 7 TA I H U ST .C EU H O M U ST • Phân đoạn thị trường mục tiêu. TA ST .C U IE U H M Cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh TA IL III. O M a. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức .C Xác định sứ mệnh của tổ chức: Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các ST quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo H M U một hướng nhất định. ST .C IL IE U O Thông thường bao gồm 6 bước: TA U - Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh. U H - Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội LI E bộ. U TA I - Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh. U ST .C O H M - Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty. IL IE - Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. U TA - Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. EU H Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của IL I người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong M TA và bên ngoài công ty. .C O Xác định mục tiêu chiến lược: Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là ST mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng H EU .C - Vị thế thị trường. U LI - Năng suất. TA I ST - Đổi mới. M O M U doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủ yếu sau đây: .C O - Nguồn tài chính và hậu cần. ST - Lợi nhuận. IL IE U H U 8 U H EU • Trách nhiệm đối với xã hội. LI ST .C • Thái độ và hiệu năng của công nhân. TA I O M • Phát triển và hiệu năng của cán bộ. TA IL cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không O M làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng ST .C giữa các mục tiêu này. H M U Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang IL IE U ST .C O tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu TA phải thoả mãn một trong các nhân tố sau: H U - Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến LI E U độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. TA I H M U Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần IL IE U ST .C O được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. - Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu EU H U TA không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác IL I dụng. M TA - Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình .C O thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục ST tiêu khác. H O M U - Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho LI cơ và tận dụng những cơ hội. EU phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy .C U U LI 9 TA I H U ST .C EU H O M Môi trường vĩ mô: IE ST Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù) .C O Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và M TA I b. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài IL ST U TA ST .C U IE U H M Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng TA ST .C U IE U H M TA IL - Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động O M sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể ST .C như: U • Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm • Tốc độ lạm phát….v.v. ST .C H IL IE U O M • Thu nhập bình quân đầu người/năm TA U - Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn U H định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu LI E tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế U TA I đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày H U ST .C O M càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng IL IE nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều U TA chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập EU H nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. IL I - Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách TA sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác O M động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố .C trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng U ST là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm EU H O M nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh … LI .C - Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ TA I ST và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của M ST công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi .C O U như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công H O M U hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công IL IE U H U 10 EU LI năng cạnh tranh cho sản phẩm. TA I ST .C nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả TA ST .C U IE U H M TA IL - Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang O M ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân ST .C nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho M U phù hợp. IL IE U ST .C O H Môi trường vi mô: TA H U - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm LI E U cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ TA I các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị H M U các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều U IL IE ST .C O có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định. EU H U TA Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi IL I sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên M TA thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh .C O tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa ST và mục tiêu chiến lược của họ. H O M U - Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối .C EU thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào TA I ST LI thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối ST đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh M và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang .C O U thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán O M U một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến ST .C EU H động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu IL IE U LI 11 TA I H U hút khách hàng. TA ST .C U IE U H M TA IL - Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu O M không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị ST .C trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và U kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. IL IE U do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu TA U ST .C O H M - Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty, U H mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh LI E đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng U TA I cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao H U ST .C O M mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ IL IE thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan TA trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với EU H U toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. - Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực TA IL I của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe O M dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. .C Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của ST một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên H O M U trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà .C EU cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá TA I ST LI trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: M U Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. ST .C O c. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp U Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và EU H O M người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp IL IE U LI 12 TA I H U ST .C cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các TA ST .C U IE U H M TA IL thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các O M nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược ST .C đề ra. H M U Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc ST .C IL IE U O tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt TA U động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối LI E U H thủ. TA I Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong H M U doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp U IL IE ST .C O doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu TA tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn EU H U chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh TA IL I cho doanh nghiệp. O M Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu .C thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược U ST về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp EU H O M đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu LI .C trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy ST công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao H O M U chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí. ST .C EU Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin IL IE U LI TA I H U của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính 13 M Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các .C O U TA I ST mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. TA ST .C U IE U H M TA IL xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được .C lược đúng đắn. O M những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến ST d. Xây dựng các phương án chiến lược IL IE U O H M U Giai đoạn nhập vào: H của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình U thành chiến lược. Giai đoạn kết hợp: H M U LI E TA I hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích TA U ST .C - Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận U IL IE ST .C O - Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham EU H U TA khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên IL I ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho M TA việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, .C O kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. ST - Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất H O M U phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của .C EU doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT ST LI để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. ST để khai thác các cơ hội bên ngoài. IL IE U LI TA I H U ST .C U EU để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. H O M • S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp 14 M • S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp .C O U TA I - Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: TA IL dụng các cơ hội từ bên ngoài. O M • W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ST .C ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. H M U Giai đoạn quyết định: TA quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. H U Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM). U LI E IL IE U ST .C O - Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách e. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh TA I H M U - Quy trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác U IL IE ST .C O giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các TA yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu EU H U tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp IL I (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do M TA tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng .C O thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan ST đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan U H ST mục tiêu điều kiện môi trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn .C O phân tích đã thu được từ trước đó và những quyết định có liên quan đến M TA I LI EU IV. Hoạt động triển khai chiến lược 1. Xác lập hệ thống mục tiêu chiến lược - Soát xét lại các mục tiêu chiến lược: Tức là soát xét lại những kết quả IE U EU H O M LI 15 TA I H U ST .C lược. U rằng những người chịu trách nhiệm nắm bắt chính xác nội dung chiến IL .C O M trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo. ST U TA ST .C U IE U H M • W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận TA ST .C U IE U H M TA IL - Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Là những cái mốc mà doanh nghiệp phải đạt được để đạt được mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có vai O M trò quan trọng đối với việc thực hiện chiến lược vì là cơ sở để phân phối ST .C các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá U mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên, là công cụ quan IL IE U ST .C O H M trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn TA U - Thiết lập các chính sách hướng dẫn thực hiện chiến lược: Chính sách là U H công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi qui LI E chế ép buộc và những giới hạn những đối tái với các hoạt động quản trị U TA I có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xửa, chúng là rõ những gì H U ST .C O M có thể và không thể làm khi theo đuổi mục tiêu của doanh nghiệp. Chính IL IE sách có thể áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban. EU H U TA 2. Phân bổ và tập trung nguồn lực cho hoạt động triển khai chiến lược - Đánh giá nguồn lực: Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. phải tạo ra IL I đội ngũ nhân viên và quản trị viên một tinh thần hăng hái phấn đấu vì M TA mục đích cá nhân cũng như mục đích tổ chức. .C O - Điều chỉnh nguồn lực: Tiến hành, điều chỉnh có liên quan đến số lượng ST và chất lượng của nguồn lực (nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn) H O M U và có thể điều chỉnh trong các lĩnh vực chức năng. .C EU - Đảm bảo và phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm trong TA I ST LI tổ chức thực hiện chiến lược, thông thường các doanh nghiệp phân bố ST hàng năm. EU H O M U 3. Tổ chức bộ máy thực thi chiến lược - Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn IE U LI 16 TA I H U ST .C hóa, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và IL M Phân bố theo thứ tự ưu tiên dựa trên mục tiêu chiến lược và mục tiêu .C O U các hoạt động của doanh nghiệp theo ý chủ quan của các nhà quản trị. TA ST .C U IE U H M TA IL quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và thực hiện mục tiêu chung. Cơ cấu O M tổ chức được thiết kế thành những Bộ phận quản trị và các Cấp quản trị. ST .C - Các căn cứ thiết kế cơ cấu tổ chức: U H • Tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong tổ chức. IL IE U O M • Trình độ chuyên môn hóa ST .C • Phối hợp các hoạt động trong tổ chức TA U • Tầm quản trị U H • Quy mô hoạt động, đặc điểm kinh tế LI E Ý nghĩa thiết kế cơ cấu tổ chức: U TA I • Điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với H U ST .C O M nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhằm tạo lợi IL IE thế cạnh tranh. U TA • Khuyến khích động viên các nhân viên và đưa ra một cơ chế EU H khuyến khích động viên nhân viên học phương pháp làm việc IL I mới. TA Nội dung cơ bản trong thiết kế cơ cấu tổ chức: O M • Phân quyền: là cách mà doanh nghiệp sử dụng để bố trí nhân sự và các nguồn lực ST .C vào từng nhiệm vụ của các chức năng hoặc các đơn vị cơ sở trong doanh nghiệp. U EU H phép liên kết mọi nhân viên, nhiệm vụ và các chức năng ở tất cả các cấp của ST chức năng quản lý (phù hợp với doanh nghiệp nhỏ) .C O • Cơ cấu đơn giản: Một chủ doanh nghiệp điều hành hầu hết các M TA I U Các dạng cơ cấu tổ chức: LI doanh nghiệp. ST U • Cơ cấu chức năng: Nhóm các nhân viên lại theo từng chức năng IL IE U H U LI ST .C EU H O M dựa trên nhưng cơ sở kiến thức và kinh nghiệm chung của họ. 17 TA I .C O M • Phân cấp: Mục đích của phân cấp là đặc trưng hóa mối liên hệ báo cáo mà nó cho TA ST .C U IE U H M TA IL • Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: Tổ chức bộ máy và biên chế nhân viên theo các nhóm sản phẩm. O M • Cơ cấu theo địa bàn kinh doanh (Chi nhánh Bắc, Trung, Nam) ST .C • Cơ cấu tổ chức theo đối tượng khách hàng: Bán buôn, thuê mướn, U bán lẻ. H IL IE U các cung đoạn thị trường – sản phẩm (Doanh nghiệp A, B, C) TA • Cơ cấu đa bộ phận: Nó cho phép doanh nghiệp tăng cường và đa U ST .C O M • Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược: Tổ chức theo U H dạng hóa trong khi vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát mọi hoạt động LI E của doanh nghiệp. U TA I • Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Kết hợp hai hay nhiều mô hình thuần túy. H U ST .C O M • Cơ cấu tổ chức ma trận: Kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức IL IE khác nhau: Phân cấp ngang theo chức năng và phân cấp dọc theo U TA sản phẩm hoặc dự án. IL I EU H 4. Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh - Những vướng mắc thường gặp phải khi thực hiện chiến lược: TA • Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được O M • Công tác điều hành không hiệu quả .C • Các yếu tố bên ngoài tác động nằm ngoài khả năng kiểm soát U ST • Các nhiệm vụ và biện pháp thực hiện chưa xác ddingj cụ thể EU H O M • Hệ thống thông tin sử dụng chưa tương xứng U LI một cách đúng mức. TA I ST .C • Cán bộ quản lý cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo và điều hành .C O ST ba yếu tố: Yếu tố kỹ thuật, yếu tố tác nghiệp, yếu tố sản xuất, gọi tắt là M - Quá trình triển khai thực hiện chiến lược là nỗ lực phối hợp tối ưu giữa U TOP. Trong quá trình thực hiện chiến lược, doanh nghiệp cần phải điều IL IE U LI 18 TA I H U ST .C EU H O M chỉnh tiến trình thực hiện chiến lược phù hợp với thực tế môi trường. TA ST .C U IE U H M TA IL Theo Lawrence Herbeniak cho rằng có 4 phương pháp khác nhau can thiệp vào quá trình thực hiện chiến lược: O M - Phương pháp can thiệp theo diễn biến của hoạt động: Được áp dụng khi ST .C các vấn đề của doanh nghiệp thực hiện phạm vi nhỏ hẹp và không bức U bách lắm. Phương pháp này thông thường chủ yếu liên quan đến các IL IE U ST .C O H M vấn đề nhân sự nhằm giải quyết nhanh các vấn đề. Nó không bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược. TA U - Phương pháp can thiệp bằng các biện pháp quản lý: Tức là chỉ cần tập U H trung xem xét và giải quyết một điểm rắc rối hay trục trặc nào đó đang LI E xảy ra. U TA I - Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau: Tức là can thiệp nhiều H U ST .C O M lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn. Quản trị IL IE viên nhận thức và duy trì mối quan hệ hữu cơ giữa lĩnh vực hoạt động U TA ngay cả khi phân chia vấn đề và tuần tự giải quyết nó từng phần theo EU H một tiến trình hợp lý. IL I - Phương pháp can thiệp phức hợp áp dụng khi thời gian bị hạn chế, quản TA trị hoạt động dàn xếp và phối hợp một loại những hoạt động có tương O M quan với nhau. .C - Quá trình thực hiện chiến lược thường nảy sinh mâu thuẫn giữa các quản U ST trị viên và các nhà hoạch định chiến lược phải lựa chọn cân nhắc: EU H O M • Chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn hay sự phát triển dài hạn LI .C • Trọng tâm vào lợi nhuận hay thị phần U TA I ST • Phát triển thị phần hay tập trung phát triển sản phẩm ST - Trong quá trình thực hiện chiến lược Ban lãnh đạo cấp cao phải soạn U thảo cặn kẽ và đề ra sử đổi bằng cách: EU H O M • Dự báo sự mâu thuẫn và phản ứng có thể xảy ra trong doanh IL IE U LI 19 TA I H U ST .C nghiệp. .C O M • Tăng cường hay chỉ nên giữ ổn định