Tài liệu Bài tập nhóm phân tích chiến lược kinh doanh của honda

TA ST .C U IE U H M TA IL TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ U U H O M TA I LI EU H U ST .C TA IL IE U O H M U ST . C O M ------------------ IL IE ST .C BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN U H U TA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC O .C U ST 20192401 20192360 20182050 20202975 20202984 EU LI ST .C O M TA I IE U IL TA H U ST IE .C O U H M U Hà Nội,2021 IL U ST .C O H M Giảng viên: Ths. Nguyễn Quang Chương Nhóm: 05 Sinh viên: Nguyễn Văn Thuân Phan Đỗ Hoàng Lân Lưu Khánh Ly Nguyễn Tuyết Vân Đặng Thị Thanh M TA IL IE Đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA HONDA 1 TA ST .C U IE U H M TA IL Mục lục O M Phần 1: Cơ sở lí thuyết về chiến lược kinh doanh....................................................................... 2 C I.Khái niệm và vai trò của chiến lược ............................................................................................. 2 ST . II.Nội dung .................................................................................................................................... 3 U III.Cách thức xây dựng chiến lược ................................................................................................. 3 H M IV.Hoạt động triển khai ................................................................................................................. 6 ST .C TA IL IE U O V.Đánh giá và điều chỉnh chiến lược .............................................................................................. 7 I. Giới thiệu chung về Công ty Honda Việt Nam .......................................................... 8 II. Chiến lược kinh doanh của Honda Việt Nam ............................................................ 8 3. Chiến lược khác biệt hoá: ............................................................................................... 11 4. Chiến lược về hệ thống phân phối.................................................................................... 12 5. Chiến lược về xúc tiến hỗn hợp ........................................................................................ 12 6. Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: ................................................................... 13 U Chiến lược về giá.............................................................................................................. 10 H 2. TA IL IE U Chiến lược về sản phẩm ..................................................................................................... 9 O M 1. ST .C TA I LI EU H U Phần 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và Chiến lược kinh doanh của công ty ........... 8 U H U Ma trận SWOT ............................................................................................................................ 13 Phần 3: Bài học rút ra của Honda tại Việt Nam ....................................................................... 14 Chuẩn bị kĩ càng về nghiên cứu thị trường. ................................................................... 14 2. Xây dựng một mối quan hệ hợp tác tin cậy. ................................................................... 15 3. Đầu tư vào nguồn nhân lực và triển khai mối quan hệ đối tác với các .......................... 15 4. Đổi mới công nghệ , thay đổi kiểu dáng, đưa ra kiểu dáng mới. .................................... 15 IL IE U IE IL 1 TA H U ST .C O U H M U ST .C O M TA I LI U ST .C EU O H M U ST .C O M TA IL IE 1. TA ST .C U TA IL IE U ST .C H IL IE U O M ST .C - Chiến lược kinh doanhgiúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của U Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu các thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: U H LI EU ST . U H M O I.Khái niệm và vai trò của chiến lược TA I C O M TA IL IE U H M Phần 1: Cơ sở lí thuyết về chiến lược kinh doanh U H U TA mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doan nghiệp. IE Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của TA IL doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác M nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không .C O có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương H U hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn hoạt LI EU động của doanh nghiệp. ST .C cơ, đe dọa trên thị trường kinh doanh. U H M U - Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, IE .C O tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên U IL 2 TA H U ST tục và bền vững. IE O hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những mối nguy M TA I - Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ IL U ST .C O M ST hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn với dài hạn TA ST .C U IE U H M TA IL - Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững O M chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi ST . C dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong U thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường…đều xuất phát TA IL IE U O ST .C lược. H M từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo U TA I LI EU H U II.Nội dung U H U TA + Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực IL IE ST .C trường. Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau: U H O M những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi IE hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu. M TA IL + Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. .C O III.Cách thức xây dựng chiến lược U EU H giờ hết, chỉ có một điểm mà các công ty có thể biết chắc chắn và không thể dự LI báo hoàn toàn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một TA I hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương O ST .C là kết quả của sự nghiên cứu khoa học dựa trên thực tiễn kinh doanh của rất U nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, họ sẽ có một O U H M chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc IE .C vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó IE U IL 3 TA H U ST thể hiện một nghệ thuật trong quản trị. M trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Đây IL U ST .C O M ST Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao TA ST .C U IE U H M TA IL Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu O M hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những ST . C thay đổi tác động mạnh đến các công ty tăng lên nhanh chóng trong thời gian H M U vừa qua. ST .C TA IL IE U O Quá trình quản trị chiến lược có thể được phân tách thành các giai đoạn từ tổng quát đến chi tiết. Một trong các mô hình miêu tả các giai đoạn của quản trị chiến IL IE U 4 IL TA H U ST Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David IE .C O U H M U ST .C O M TA I LI U ST .C EU O H M U ST .C O M TA IL IE U H U TA IL IE ST .C U H O M U đây TA I LI EU H U lược được chấp nhận rộng rãi nhất là mô hình của F. David như hình 1.1 dưới TA ST .C U IE U H M TA IL Mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ C chiến lược. O M ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá ST . Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị TA IL IE U O H M U chiến lược. ST .C Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi một tổ chức đều có những nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù U TA I LI EU H U là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ IL IE trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó. ST .C H U O M chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị U H U TA Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một IE thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng IL cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. M TA Chẳng hạn như sự chuyển biển của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội .C O mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong ST chiến lược, hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi U H EU chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần LI thực hiện của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến M TA I lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên O U H M U Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ IE .C ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Rất nhiều công ty tổ U IL 5 TA H U ST chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính IE ST .C chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng. O tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị IL U ST .C O M hỏi sự thay đổi chính sách hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong TA ST .C U IE U H M TA IL sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với C giữa những thành O M tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin ST . viên tham gia, khuyến khích sự năng động hơn nữa và sự thành thật trong số TA IL IE U O H M U những người tham gia. ST .C Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá Đối với những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ U TA I LI EU H U trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. U H O M phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống IL IE ST .C lập kế hoạch trong doanh nghiệp. U H U TA Nhìn chung, có thể chia các quá trình quản trị chiến lược thành 3 giai đoạn: IE Hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, IL trong thực tế hoạt động của các công ty, chúng ta thấy mức độ nhấn mạnh vào M TA từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó có sự khác biệt .C O tương đối giữa các công ty cùng vững mạnh, các công ty hoạt động trong những ST lĩnh vực khác nhau, sự khác biệt hơn một chút nữa, đó là giữa những công ty H EU LI IV.Hoạt động triển khai O ST .C Lawrence đã đề xuất tiến trình triển khai chiến lược gồm 5 bước cần tuân thủ để M TA I Có nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lược. đảm bảo chiến lược sẽ được thực hiện một cách thành công. Với tiến trình này, M U Lawrence cho rằng trong giai đoạn thực hiện chiến Lược, các nhà quản trị cần IE .C O U H tiến hành các hoạt động chủ yếu sau đây: IE U IL 6 TA H U ST Thứ nhất: Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh ngắn gọn hơn. IL U ST .C O M U khác nhau với những sự khác nhau. TA ST .C U IE U H M TA IL Thứ hai: Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến O M lược, xác định nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận. ST . C Thứ ba: Phân phối các nguồn lực. H M U Thứ tư: Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh. TA IL IE U ST .C O Thứ năm: Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp thông qua việc thiết lập hệ thống thông tin, phát huy nền nếp văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, quản trị sự TA I LI EU H U thay đổi, thích nghi giữa sản xuất và điều hành. V.Đánh giá và điều chỉnh chiến lược H O M U Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến U IL IE ST .C lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba U H U TA hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố IE bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch IL định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và việc thực hiện những IL IE U IE IL 7 TA H U ST .C O U H M U ST .C O M TA I LI U ST .C EU O H M U ST .C O M TA sửa đổi cần thiết và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết. TA ST .C U U TA IL IE ST .C Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa Công ty Honda Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với 2 ngành sản phẩm chính: xe máy và xe ô tô. H O M U Giới thiệu chung về Công ty Honda Việt Nam I. U LI EU H U ST .C TA IL IE U O H M U ST . C O M TA IL IE U H M TA I Phần 2: Giới thiệu về công ty Honda Việt Nam và Chiến lược kinh doanh của công ty U H Slogan: “The Power Of Dream”. O M TA IL IE Mỗi người đều có một giấc mơ, một mục tiêu hoạt động làm cho cuộc sống của chúng ta thêm sâu sắc và có ý nghĩa hơn. Khi chúng tôi theo đuổi ước mơ, chúng tôi cảm thấy được sức mạnh. .C Sứ mệnh: “Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng tôi nỗ lực hết mình cung cấp các sản phẩm ST H LI EU Dẫn đầu sự phát triển xã hội và hoàn thành sứ mệnh nâng cao chất lượng cuộc sống ST .C O M TA I Phấn đấu trở thành công ty được xã hội mong đợi luôn luôn là mục tiêu của Honda trong quá trình hoạt động tại Việt Nam U Chiến lược kinh doanh của Honda Việt Nam II. IE U IE IL 8 TA H U ST .C O U H M Việt Nam là một trong những nước có tỷ lệ sử dụng xe gắn máy cao nhất trên thế giới. Do đó tính cạnh tranh là rất khốc liệt. IL U ST .C U Tầm nhìn 2030 của Honda: O M có chất lượng tốt nhất, với giá cả hợp lý nhằm thỏa mãn khách hàng trên toàn thế giới.” TA ST .C U IE U H M Chiến lược về sản phẩm 1. TA IL Chiến lược của Honda về sản phẩm là Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. C O M Đa dạng hóa sản phẩm là một chiến lược hữu hiệu nhằm làm mới mình, tăng doanh số bán, mở rộng thị phần, và nâng cao sức cạnh tranh . ST .C TA IL IE U O H M U ST . Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm, Honda Việt Nam đã có rất nhiều sản phẩm xe máy phù hợp với từng lứa tuổi , giới tính , tình hình kinh tế của mỗi gia đình… Tùy thuộc vào nhu cầu của từng đối tượng sẽ lựa chọn loại xe phù hợp với mình. Mỗi loại xe có nhiều màu sắc, màu sắc thể hiện tính cách của người đi xe . Do vậy sản phẩm của Honda được mọi người ưa thích. TA I LI EU H U Về chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm của Honda rất bền, tính an toàn cao, đặc biệt thích hợp với các điều kiện giao thông ở Việt Nam cùng với các dịch vụ sau bán hàng chu đáo, các sản phẩm của Honda Việt Nam đã chiếm trọn cảm tình của khách hàng Việt Nam. Đến nay, đã có hơn 2,5 triệu sản phẩm của Honda Việt Nam được khách hàng trên cả nước yêu chuộng sử dụng. Honda đứng đầu top tìm kiếm phần lớn bởi hãng này bán cả xe IL IE ST .C U H O M U máy và chiếm tới gần 80% thị phần tại Việt Nam. U H U TA Ví dụ đối với dòng sản phẩm Air Blade, một số những tính năng nổi bật của dòng xe này có thể được kể đến như: Công nghệ Honda tạo ra sự kết hợp hoàn hảo cho khả năng vận hành tối ưu: Động cơ nhỏ gọn, công suất mạnh mẽ và ổn định, giúp giảm tiếng ồn và tiết kiệm nhiên liệu. Công tắc chân chống bên tránh những tai nạn đáng tiếc khi quên gạt chân chống, mang lại an toàn cho người sử dụng. Móc treo chắc chắn và tiện lợi, nằm ở cả 2 phía trái và phải dưới yên xe, có thể treo được cả 2 mũ bảo hiểm. Hộc đựng đồ lớn đủ chỗ để mũ bảo hiểm và những vật dụng cá nhân khác. Hộc đựng đồ có thể mở một cách dễ dàng bằng 1 thao tác nhỏ là ấn công tắc yên xe được bố trí nằm bên cạnh khóa từ. O · ST .C · LI EU O H M U · IE U IE IL 9 TA H U ST .C O U H M U ST .C O M TA I Ngoài dòng sản phẩm trên, Honda còn đưa ra 1 số dòng sản phẩm phù hợp với khách hàng là nữ như tính tiện dụng và thời trang trong khi giá thành chỉ ở mức trung bình. Đây là loại xe sử dụng rất dễ dàng, không cần đến côn, số, Box đựng đồ lớn có thể chứa được nhiều thứ quan trọng... loại xe này có nhiều thiết kế phong phú, độc đáo, sang trọng, phù hợp với cá tính của lớp trẻ, đặc biệt phụ nữ. Vì vậy mà xe tay ga của Honda ngày càng được nhiều người ưa chuộng. Công ty Honda Việt Nam đã tung ra thị trường loại xe tay ga mới mang tên IL U ST .C M TA IL IE · TA ST .C U IE U H M O M TA IL Click, và sau đó lần lượt là: Air Blade (4-2007), Click Play (9- 2008), Lead (122008) U H IE U H U TA IL IE ST .C U Ha ̣n chế : Bên ca ̣nh đó chiế n lươ ̣c trên cũng xuấ t hiê ̣n nhiề u ha ̣n chế : Giá luôn đă ̣t mức cao như xe SH, Spacy, @, PS, … khiế n cho doanh số bán hàng thấ p, xe thường xuyên bi tồ ̣ n kho gây khó khăn cho việc thực hiện kế hoa ̣ch kinh doanh. Hình ảnh về Honda đã bi ạ ̉ nh hưởng xấ u khi để giá quá cao, ta ̣o sự khan hiế m giả ta ̣o để luôn đẩ y giá lên. Chấ t lươṇ g các dòng xe trong chiế n lươ ̣c tro ̣ng tâm không có nhiề u sự cải tiế n, thường chỉ có sự thay đổ i về kiể u dáng. O M TA I LI EU H U ST .C TA IL IE U O H M U ST . C Thành công: Mô ̣t thành công khác trong chiế n lươ ̣c kinh doanh của Honda có thể nói đế n là chiế n lươ ̣c tro ̣ng tâm. Nhâ ̣n thấ y sự gia tăng nhanh chóng của nhó m khách hàng có nhu cầ u sử du ̣ng tay ga với nhiề u yêu cầ u cao, công ty đã nhanh chóng đưa ra các sản phẩ m xe tay ga cho phân khúc cao cấ p: SH, Spacy, @. Dòng xe này được Honda liên tục cải tiến đế đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ngoài dòng xe cao cấp SH Honda Việt Nam cũng đưa ra những sản phẩm như PSi, @,... Ta ̣i đây Honda đã ta ̣o lâ ̣p mô ̣t phân khúc mới cho thi trươ ̣ ̀ ng xe ga cao cấ p, qua đó ca ̣nh tranh trực tiế p để giành đươ ̣c rấ t nhiề u thi phầ ̣ n xe ga của Piagio và các hãng xe khác. IL Chiến lược về giá TA 2. LI EU H U Các sản phẩm của Honda luôn được định giá phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu mà thương hiệu này hướng tới, từ những sản phẩm bình dân đáp ứng nhu cầu đi lại thiết yếu đến những sản phẩm cao cấp có giá rất cao nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng, thể hiện đẳng cấp của người sử dụng. U ST .C O M TA I Khi phân tích chiến lược của Honda về giá, chiến lược định giá của công ty Honda Việt Nam chủ yếu nhắm vào khách hàng mục tiêu của họ, đó là tầng lớp có mức thu nhập trung bình trong xã hội. Đây chính là lực lượng khách hàng chủ yếu của công ty trong suốt những năm qua. Vì thế, công ty luôn đặt đối tượng khách hàng này lên hàng đầu trong những chính sách của mình. IE U IE IL 10 TA H U ST .C O U H M - Thành công: Honda Việt Nam đã thành công với các dòng xe giá thấ p nhưng chấ t lươṇ g khá tố t như Wave α. Các dòng xe này đã mang lại sự thỏa mãn cao cho người tiêu dùng. Trong giai đoa ̣n đầ u kinh doanh IL U ST .C O M ST .C O M Thành công của Honda trong việc chiếm lĩnh thị trường không chỉ dựa trên mẫu mã và chất lượng sản phẩm của họ mà một phần quan trọng không kém, đó là Chiến lược của Honda về định giá sản phẩm. TA ST .C U IE U H M ST . C O M TA IL ta ̣i Việt Nam Honda đã vấ p phải sự ca ̣nh tranh rấ t lớn từ xe máy giá rẻ của Trung quố c nhưng thông qua chiến lược chi phí thấp Honda đã cho ra đời sản phẩ m xe lắ p ráp ta ̣i Việt Nam là Wave α với giá tương đương so với xe máy trung quố c nhưng chấ t lươṇ g thì cao hơn, qua đó giúp Honda giành la ̣i thi phầ ̣ n và ngày càng lớn ma ̣nh ta ̣i Việt Nam. U Ha ̣n chế : Chiế n lươ ̣c chi phí thấ p đã mang lại thành công lớn cho Honda Việt Nam, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong quá trình thực hiện chiến lược. Mức giá Honda đưa ra cho một số sản phẩm vẫn còn cao, công ty vẫn có thể giả m hơn nữa mức giá thông qua viê ̣c nâng cao quản lý chi phí nguồ n nhân lực và sự chênh giá giữa giá công ty đề xuấ t và giá thi trươ ̣ ̀ ng. U TA IL IE U H M TA IL IE U H U TA IL IE ST .C Sản phẩm của Honda được biết đến bền, đẹp, động cơ khỏe và tiết kiệm nhiên liệu. Với bất kì dòng sản phẩm nào, Honda luôn cách tân kiểu dáng, kĩ thuật để phù hợp với người tiêu dùng. Ngoài ra Honda còn đưa vào thị trường Việt Nam dòng sản phẩm chất lượng cao như xe máy SH và mới đây nhất là CPX. Đây là dòng sản phẩm cao cấp với nhiều tính năng được trang bị riêng, vượt trội để nhằm hướng đến lượng khách hàng có thu nhập cao, giới trẻ, thích sản phẩm thời thượng, đẳng cấp. U Chiến lược khác biệt hoá: 3. O M TA I LI EU H U ST .C O H M - IL IE U IE IL 11 TA H U ST .C O U H M U ST .C O M TA I LI U ST .C EU O H M U ST .C O Thành công: Honda đưa ra mô ̣t tiêu chí khác biệt hóa rất thuyế t phu ̣c để khách hàng mua sản phẩ m là “tiế t kiê ̣m nhiên liê ̣u”. Với viê ̣c đưa ra thi ̣ trường công nghê ̣ FI, phun xăng điê ̣n tử, Honda Việt Nam đã đánh trúng tâm lý khách hàng khi mà giá xăng tăng liên tu ̣c, góp phầ n tăng nhanh thi ̣ phầ n. Bên ca ̣nh đó công ty đưa ra chiế n lươc̣ hướng vào giới trẻ, phần dân số đang chiế m tỉ tro ̣ng lớn trong tổ ng dân số , Honda lấ y khẩ u hiê ̣u rấ t trẻ trung là “Be U with Honda” cùng với đó là chiế n lươ ̣c quảng cáo rầ m rô ̣ trên báo đài, ta ̣o nên mô ̣t hình ảnh mới trẻ trung cho Honda vố n đươ ̣c coi là sản phẩ m cho những người thuô ̣c thế hê ̣ trước. Sản phẩ m của Honda luôn cải tiế n về mẫu mã, màu sắ c bắ t mắ t để bắ t kip̣ sự năng đô ̣ng của giới trẻ. TA ST .C U IE U H M ST . C O M TA IL Ha ̣n chế : Công nghệ tạo ra sự khác biệt hóa của Honda không có sự đột phá chỉ là cải tiến công nghệ hiện có do đó sự cải tiế n của Honda nhanh chóng bi ca ̣ ́ c công ty khác đưa ra các sản phẩm tương tự. U Chiến lược về hệ thống phân phối 4. Phân phối độc quyền TA IL IE U O H M · TA I LI EU H U ST .C Đây là phương thức phân phối sản phẩm mà trong đó các dòng sản phẩm cao cấp như xe máy SH sẽ được phân phối cho các cơ sở lớn của Honda quản lý. Các cơ sở lớn này thường nằm ở các thành phố lớn như thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Các sản phẩm cao cấp thường không được phân phối cho các đại lý bán lẻ của hãng. Với cách phân phối này, Honda không tốn nhiều chi phí để kiểm soát các địa điểm bán hàng. Phân phối rộng rãi · H U IL IE ST .C O M U Với hình thức phân phối rộng rãi, Honda sẽ tìm nhiều địa điểm bán hàng tạo thuận lợi cho khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm do chính Honda sản xuất. U H U TA Vào năm 2020, Honda Việt Nam mở mới 2 cửa hàng bán xe và dịch vụ do Honda ủy nhiệm (HEADs), nâng tổng số HEADs lên 801 HEADs trên cả nước tính đến hết tháng 12/2020. Chiến lược về xúc tiến hỗn hợp 5. TA IL IE Chiến lược của Honda Việt Nam về xúc tiến hỗn hợp là tận dụng cả các kênh truyền thông để triển khai các chiến dịch quảng cáo và xây dựng các chương trình khuyến mãi. U EU H Một trong những TVC nổi bật của Honda Việt Nam gần đây là chiến dịch “Đi về nhà” vào dịp Tết 2021. ST .C O M TA I LI “Đi về nhà” là sản phẩm âm nhạc nằm trong chiến dịch Marketing Tết Nguyên Đán 2021 của Honda Việt Nam, với sự hợp tác của 2 ca sĩ và rapper nổi tiếng Đen Vâu và JustaTee. MV gây ấn tượng trong lòng khán giả bởi ca từ giản dị, cảm xúc cùng những thước phim nhuốm đậm sắc màu Tết Nguyên Đán. IE U IE IL 12 TA H U ST .C O U H M U Với thông điệp: “nhà là nơi để trở về”, chiến dịch “Đi về nhà” gợi nhắc cho mỗi người chúng ta về sự thiêng liêng của tình cảm gia đình, từ đó, MV cũng nhắn gửi thông điệp tới những người con người xa xứ rằng: Tết này, hãy về với gia đình, trở về nhà để sống trong vòng tay yêu thương của cha, của mẹ, bởi lẽ: “Hạnh phúc chỉ đơn giản là còn được về nhà”. IL U ST .C O M ST .C O M Slogan của Honda Việt Nam là “Tôi yêu Việt Nam”. Honda đã gắn bó với người Việt Nam từ rất nhiều năm, từ những chiếc xe máy năm 60, 70, 80 cho đến những dòng xe hiện đại ngày nay. Đây cũng là một trong những yếu tố mà sản phẩm của Honda thu hút khách hàng và chiếm được lòng tin của họ. TA ST .C U IE U H M O M TA IL Sự kết hợp của 2 người nổi tiếng với giới trẻ là Đen Vâu, Justatee cùng với thông điệp ý nghĩa, Honda Việt Nam đã thành công trong việc thu hút khách hàng, tăng độ nhận diện thương hiệu để từ đó tăng doanh thu bán hàng. ST . C Ngoài ra, Honda còn tổ chức một loạt sự kiện như: “Honda – trọn niềm tin”, M U “BeU+ with Honda”,… nhằm tri ân khách hàng đã gắn bó với Honda Việt Nam, ST .C TA IL IE U O H qua đó không chỉ củng cố lòng trung thành của khách hàng cũ mà còn gây dựng U Bên cạnh đó, Honda Việt Nam cũng triển khai các chương trình khuyến mãi như khi mua một chiếc xe Dream, khách hàng sẽ được tặng một mũ bảo hiểm của Honda sản xuất, được hỗ trợ phí khi đăng ký giấy tờ về xe, và cũng có thể là được bảo dưỡng định kỳ tại các trung tâm của Honda mà không phải trả tiền. H O M ST .C U Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: 6. U H U TA Tên gọi: HONDA – vừa mạnh mẽ, vừa độc đáo, font chữ được thiết kế chữ in hoa màu đỏ thể hiện sự mạnh mẽ và sáng tạo IL IE TA I LI EU H U được hình ảnh tốt đẹp trong mắt khách hàng mới. M TA IL IE Logo: Nhìn vào logo này tất cả mọi người đều biết đây là logo của hãng xe Honda Việt Nam. Logo cánh chim quen thuộc này đã để lại dấu ấn rất sâu sắc trong tâm trí người dân Việt. H EU O ST .C Điểm yếu (W) IE U IE IL 13 TA H U ST .C O U H M U Điểm mạnh (S) M TA I LI Ma trận SWOT IL U ST .C O M U ST .C O Slogan: “The Power Of Dream”. Mỗi người đều có một giấc mơ, một mục tiêu hoạt động làm cho cuộc sống của chúng ta thêm sâu sắc và có ý nghĩa hơn. Khi chúng tôi theo đuổi ước mơ, chúng tôi cảm thấy được sức mạnh. TA ST .C U TA IL · C ST . U H · · Có nhiều đối thủ cạnh tranh như Suzuki, Toyota, Yamaha,... Tình hình kinh tế khủng hoảng do ảnh hưởng của dịch bệnh Xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế U H U TA IL IE ST .C · · U TA I · Thị trường rộng lớn và nhiều tiềm năng Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển Tình hình chính trị, xã hội ổn định Nhu cầu sử dụng xe máy tăng cao H LI EU · Thách thức (T) U H U · Cơ hội (O) O M ST .C O M · TA IL IE U · · Nguồn nguyên liệu máy móc phải nhập từ nước ngoài Nhà máy sản xuất ô tô đầu tiên của Honda được thành lập vào tháng 8/2006 do đó Honda Việt Nam có ít kinh nghiệm hơn so với một số đối thủ như Toyota, Nissan,... O M IE U H M Cơ sở hạ tầng tốt Sản phẩm đa dạng mẫu mã, nhiều mức giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng Độ nhận diện về thương hiệu cao Sản phẩm công nghệ cao, dây chuyền sản xuất hiện đại · · IE Phần 3: Bài học rút ra của Honda tại Việt Nam TA IL 1. Chuẩn bị kĩ càng về nghiên cứu thị trường. U H EU LI U ST .C O M TA I U H M O 14 TA IL IE .C U ST H U IE IL U ST .C O M ST .C O M Các nhà đầu tư thành công đã xác định rõ thị trường, nhu cầu của thị trường và thường xuyên gợi ra nhu cầu mới, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Những doanh nghiệp thành công đều chuẩn bị kỹ càng về nghiên cứu thị trường trong nước, quốc gia mà họ định xuất khẩu, thường xuyên phân tích đánh giá đối thủ cạnh tranh. Honda đã nghiên cứu kỹ càng nhu cầu của người VN, họ đã điều chỉnh thiết kế xe máy Honda để đáp ứng nhu cầu của người VN là thường đi hai người trên một xe chứ không phải một người một xe như các nước khác. Họ cũng gia cố thêm để chuyển trọng lực ở vị trí khác hơn so với vị trí trước đây nên trong cuộc cạnh tranh với xe máy Trung Quốc rẻ hơn rất nhiều, xe máy Honda vẫn trụ được. Chiến lược khách hàng của Honda cũng là điều mà chúng ta cũng phải học tập bởi sau khi bán hàng, họ giải quyết bất kỳ khiếu nại nào. Thị trường dịch vụ của VN đang được mở ra và các nhà đầu tư đang đứng trước nhu cầu rất mới của người VN bởi vì ở nước VN hiện nay, bên cạnh nhu cầu bình thường đã xuất hiện các nhu cầu chất lượng cao như nhu cầu chữa bệnh chất lượng cao, nhu cầu giáo dục đào tạo, nhu cầu mỹ phẩm, điện thoại cao cấp, nhu cầu được quan tâm chăm sóc sau bán hàng Chính vì thế các công ty Việt Nam và các công ty nước ngoài ở Việt Nam phải nâng cao hơn nữa dịch vụ chăm sóc khách hàng của mình để có thể tạo nên nhiều khách hàng trung thành và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. TA ST .C U IE U H M TA IL 2. Xây dựng một mối quan hệ hợp tác tin cậy. M U ST . C O M Các nhà đầu tư thành công đều xây dựng một mối quan hệ hợp tác tin cậy rất tốt đẹp với các cơ quan liên quan,đặc biệt nhấn mạnh tới mối quan hệ với chính quyền địa phương.Ngoài việc thiết lập mối quan hệ rất tốt đẹp với các Bộ, cơ quan trung ương như Tổng cục Thuế, Tổng cục Hải quan , nhiều doanh nghiệp tạo mối quan hệ rất tốt với chính quyền cấp tỉnh, thậm chí là cấp huyện, cấp xã. 3. Đầu tư vào nguồn nhân lực và triển khai mối quan hệ đối tác với các U H U IL IE M TA IL IE U H U TA ST .C O M TA I LI EU H U ST .C TA IL IE U O H nhà cung cấp dịch vụ ở địa phương. Trong những vốn quý lớn nhất của VN là nguồn nhân lực, có đội ngũ lao động thông minh, học nhanh và khéo tay. Tất cả các doanh nghiệp nào đã đầu tư vào nguồn nhân lực của VN đều hài lòng, không chỉ thể hiện qua điều tra của Jetro - Nhật Bản, Kotra của Hàn Quốc mà còn của các nước doanh nghiệp khác của Hoa Kỳ Tuy vậy, trình độ chuyên môn của người lao động VN cần được tăng cường và vấn đề chảy máu chất xám mà điều mà các nhà đầu tư cần tính toán. Cần hoan nghênh nhiều DN vốn đầu tư nước ngoài đã bổ nhiệm người VN vào hầu hết các vị trí chủ chốt như giám đốc điều hành, giám đốc khu vực, giám đốc nhân sự Điều này không chỉ giảm chi phí cho các nhà đầu tư mà còn tạo mối quan hệ với người lao động, với các cơ quan khác tốt đẹp hơn. Honda VN đã phát triển mối quan hệ với rất nhiều đối tác ở địa phương, ký kết nhiều hợp đồng cung cấp phụ kiện cho xe máy Honda. Ở đây Honda đã có sự chuyển giao công nghệ và giúp đỡ các đối tác Việt Nam.Metro đã có sáng kiến thu mua nông sản, giúp đỡ nông dân nâng cao chất lượng nông sản, chất lượng đóng gói, bảo quản, nâng cao vệ sinh an toàn thực phẩm để có thể đưa vào siêu thị, có thể xuất khẩu, thập chí cung ứn g cho khách sạn. 4. Đổi mới công nghệ , thay đổi kiểu dáng, đưa ra kiểu dáng mới. U H EU LI U ST .C O M TA I U H M O 15 TA IL IE .C U ST H U IE IL U ST .C O M ST .C O Rất nhiều doanh nghiệp thành công đã thường xuyên có mối quan hệ với các viện nghiên cứu, thường xuyên đổi mới công nghệ , thay đổi kiểu dáng, đưa ra kiểu dáng mới. Cần lưu ý thị trường Việt Nam, kể cả thị trường nội địa, đã trở thành một bộ phận của thị trường toàn cầu, nên hy vọng sử dụng những công nghệ cũ ở Việt Nam rất không hiện thực. Kinh nghiệm của các hãng ô tô cho thấy nhu cầu về mô hình mới, công nghệ mới ở VN là hoàn toàn có tính chất thời sự. Hoặc như xe máy Honda, mình chưa xài hết đồ cũ họ đã đưa ra xe mới chất lượng Honda liên tục đầu tư dể tìm tòi,nghiên cứu những bước đột phá trong sản phẩm.Đồng thời không ngừng thay đổi kiểu dáng nhằm làm tăng sự đa dạng mẫu mã,đáp ứng ngày càng cao sự mong đợi của khách hàng Điển hình là dòng xe máy Wave và Future.Không những thế,những sản phẩm mới của Honda luôn được nghiên cứu kĩ trước khi tung ra thị trường,và khi chúng xuất hiện phần lớn đã gây nên cơn sốt mạnh trong thị trường.Điều này có thễ dễ dàng nhận thấy qua mức độ thành công của Airblade: cung không đáp ứng đủ cầu,có những lúc sốt hàng,giá trên thị trường lên cao tới 40triệu đồng/chiếc (giá chính thức tại HEAD:29,5triệu đồng/chiếc)