Tài liệu Bài tập nhóm môn học quản trị chiến lược công ty ge

  • Số trang: 42 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 67 |
  • Lượt tải: 0
tailieuonline

Đã đăng 39869 tài liệu

Mô tả:

Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Nhóm thực hiện: 1. Lê Thị An 32k02.1 2. Lê Thị Nguyệt 32k02.1 3. Trần Thị Kim Nga 32k02.1 4. Cao Văn Long 32k01.1 Mục lục A. Giới thiệu chung .............................................................................. 2 I.Giới thiệu công ty .......................................................................... 2 1. Lịch sử hình thành .............................................................. 2 2. Thành tựu ............................................................................ 3 3. Các lĩnh vực hoạt động và vị thế cạnh tranh ..................... 4 4. Các thi trường chủ yếu........................................................ 10 II. Sứ mệnh, viễn cảnh ..................................................................... 12 1. Sứ mệnh ............................................................................... 12 2. Viễn cảnh ............................................................................. 12 B. Phân tích môi trường và cạnh tranh .............................................. 13 I. Phân tích môi trường ................................................................... 13 1. Môi trường vĩ mô................................................................. 13 2. Môi trường ngành ............................................................... 17 II. Phân tích cơ hội, đe dọa .............................................................. 20 1. Cơ hội ................................................................................... 20 2. Đoe dọa ................................................................................ 20 III.Các lực lượng dẫn dắt ngành ..................................................... 20 IV. Yếu tố then chốt cho thành công của ngành............................. 21 C. Phân tích chiến lược........................................................................ 21 I. Chiến lược hiện tại của công ty .................................................... 21 1. Chiến lược hiện tại .............................................................. 21 2. Điểm mạnh, điểm yếu. ......................................................... 22 II.Bản chất của lợi thế cạnh tranh .................................................. 24 1. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh ....................................... 24 2. Lợi thế cạnh tranh ............................................................... 29 3. Tính lâu bền của chiến lược ................................................ 31 4. Chuỗi giá trị ......................................................................... 32 III. Các cấp chiến lược .................................................................... 35 1. Chiến lược cấp công ty ........................................................ 35 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ...................................... 37 3. Chiến lược cấp chức năng ................................................... 38 Nhóm: General Electric 1 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm 4. Chiến lược toàn cầu ............................................................. 39 Phụ lục .............................................................................................. 42 A. Giới thiệu chung I/ Giới thiệu về công ty 1. Lịch sử hình thành: General Electric (GE) là một tập đoàn quốc tế khổng lồ, sản xuất kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực điện máy với tổng doanh thu hàng năm lên đến 130 tỉ USD. GE có 2 triệu cổ đông, đuợc biết đến là một trong những tập đoàn lớn nhất, ổn định nhất và thành công nhất. Hiện có khoảng 350.000 người đang làm việc cho GE tại các xí nghiệp, nhà máy, chi nhánh của tập đoàn này ở trên 100 nước khác nhau trên thế giới. Năm 2008,GE đứng thứ 12 trên thế giới về doanh thu và là công ty lớn thứ hai trên thế giới về vốn hoá thị trường Ðược thành lập năm 1892 trên cơ sở sáp nhập giữa Công ty Thomson-Houston Electric và Công ty Edison Electric Light của Thomas Alva Edison - người phát minh ra chiếc bóng đèn điện kỳ diệu.Từ những năm 80 trở đi, GE lại càng khẳng định tiếng tăm và vai trò nổi bật của mình với Jack Welch, vị chủ tịch điều hành xuất sắc có một không hai trong lịch sử của tập đoàn GE. Năm 1978 sau khi phát minh ra bóng đèn điện kì diệu nhà phát minh thiên tài Thomas Alva Edison sáng lập nên Công Ty Đèn Điện Edison tại New York Đến năm 1892, công ty này thực hiện liên doanh với công ty Thomas-Houston Electric ,và thành lập tổng công ty điện GE. Với sự liên doanh đó đem lại cho GE quyền sáng chế và cơ hội để kết hợp công nghệ, đặt những công ty mới gia nhập vào vị trí ưu thế hơn trong nền công nghiệp điện. Việc này hiện vẫn đựơc duy trì cho tới ngày nay. Sản phẩm đầu tiên của GE là chiếc quạt điện năm 1890. Tiếp sau đó, năm 1907 xuất hiện một loạt những thiết bị nấu nướng, sưởi ấm. Hưởng ứng lời kêu gọi của chính phủ Mỹ, năm 1917, trở thành người đỡ đầu cho động cơ máy bay đầu tiên. Nhóm: General Electric 2 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Năm 1893 Thomas Edison có những thí nghiệm ban đầu với dây tóc bóng đèn làm bằng chất dẻo. 40 năm sau, bộ khoa học chế tạo chất dẻo của GE ra đời. Và 100 năm sau, GE vẫn tiếp tục phát huy ý tưởng của Edison: kéo căng ranh giới giữa sự tưởng tượng và đổi mới trong công nghệ để tạo nên những giải pháp có tính cách mạng giữa những ngành công nghiệp với thị trường lên tới hàng tỉ khách hàng trên toàn thế giới. 2. Thành tựu GE phát triển từ một công ty nhỏ, thành lập từ cuối thế kỷ 19 với thu nhập cả năm 2004 lên đến 152,4 tỉ đô la. Là công ty lớn nhất thế giới về giá trị thị trường, GE có thể tự hào khi được công nhận một cách chắc chắn là công ty được đánh giá cao nhất so với các công ty bạn – năm 2004 là năm thứ 7 FT đặt GE lên hàng đầu trong cuộc khảo sát những công ty được đánh giá cao nhất thế giới, và tháng 4 cùng năm đó tạp chí Fortune xếp GE đứng hạng thứ hai trong danh sách những công ty được đánh giá cao trên toàn cầu. Danh dự khác là được tạp chí Chief Executive xếp thứ 3 trong 20 công ty hàng đầu, tạp chí Working Mothers bình chọn là một trong những công ty quản lý tốt nhất, và tạp chí Business Week cũng đánh giá GE là thương hiệu có giá trị thứ 4 trên toàn thế giới. Đằng sau những thành công về lợi nhuận của GE là đội ngũ 320,000 công nhân trên khắp thế giới, những người đi tiên phong, và khả năng đột phá công nghệ của chính GE đã tạo nên những thành tựu về kỹ thuật như ngày nay cho công ty. Thành công của GE ngày nay gắn liền với tên tuổi của hai con người tài năng. Thomas Alva Edison (1847 - 1931)-nhà phát minh số một của Hoa Kỳ và thế giới. Thomas Alva Edison sinh vào 11/2/1847 tại Milan, thuộc tiểu bang Ohio,Mỹ .Cái tên Alva hay Al, tên gọi tắt, là một đứa trẻ có cái đầu to khác thường khiến cho bác sĩ bảo cậu sẽ bị đau óc nhưng điều tiên đoán này đã trở thành sai lầm và thực ra, chính bộ óc của Al sau này đã làm tiến triển ngành Kỹ Thuật của Nhân Loại. Từ nhỏ Alva tỏ ra rất hiếu kỳ.đặc biệt là rất thích khám phá khoa học. Ông thường đặt các câu hỏi “tại sao, thế nào...” và các câu thắc mắc không bao giờ hết của cậu đã khiến cho những người chung quanh đành phải trả lời “không biết”. Chính sự hiếu kì này đã giúp Al có những phát minh mới lạ. Từ năm 12 tuổi tới lúc già, Thomas Edison đã làm việc miệt mài mà không biết mỏi. Năm 21 tuổi, Thomas thực hiện được phát minh đầu tiên, đó là một máy đầu phiếu. Năm Cho đến phát minh bóng đèn điện ,một phát minh vĩ đại có ý nghĩa quan trọng đối với nhân loại.Sau phát minh này ông nhận thấy nhu cầu thiết đặc một máy phát điện lớn nên Công Ty Đèn Điện Edison tại New York (the Edison Electric Lighting Company of New York) ra đời. Năm 1918 khi Thế Chiến Thứ Nhất kết thúc, ông Edison trở về phòng thí nghiệm và bắt tay vào việc nghiên cứu một chất cần thiết cho cả thời chiến lẫn thời bình : chất cao su. Tới năm 75 tuổi, ông Edison mới chịu giảm bớt thời giờ làm việc Nhóm: General Electric 3 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm xuống 16 giờ một ngày. Ông thực hiện thứ đĩa hát quay lâu (disque de longue durée) vào năm 80 tuổi. Trong suốt cuộc đời tận tụy, Thomas Edison đã lãnh tất cả 1,097 bằng phát minh. Thomas Edison là gương sáng của người tự học. Ngoài nền giáo dục do mẹ ban cho, Edison tìm học tại các thư viện công cộng. Tính ra ông đã đọc hơn 10,000 cuốn sách nhờ cách “ăn bớt thời giờ làm việc để ngốn hết 3 cuốn sách mỗi ngày”. Trí nhớ và óc thông minh siêu việt của ông đã giúp ông thấu hiểu và lưu trữ được tất cả kiến thức thu thập cho tới khi chết. Ngoài học vấn về Khoa Học và Sử Học, Thomas Edison còn là một học giả chuyên khảo cứu nền Văn Minh Hy Lạp và La Mã.,18/10/1931, Thomas Edison lìa trần đúng ngày sinh nhật thứ 52 của chiếc đèn điện đầu tiên, đám tang nhà Đại Phát Minh được cử hành rất trọng thể tại thành phố West Orange, New Jersey. Buổi tối hôm đó, tất cả đèn điện trên toàn thể lãnh thổ Hoa Kỳ đều tắt trong một phút để tưởng nhớ một Vĩ Nhân, một “Người Bạn của Nhân Loại” mà 52 năm về trước, đã cho Nhân Loại một thứ đèn quý giá. Lòng tận tụy đối với Nhân Loại của Thomas Alva Edison đã được ông thực hiện đúng hư câu nói mà ông thường nhắc nhở: “Tổ Quốc của tôi là Thế Giới và Tôn Giáo của tôi là làm Việc Thiện”. Jack Welch: Người làm nên cuộc cách mạng cho GE Jack Welch nhận vị trí giám đốc điều hành vào năm 1981, trở thành người thứ tám và trẻ nhất ở vị trí này của General Electric. Ông nhanh chóng tạo nên sự thay đổi sâu rộng trong mọi mặt của công ty, dịch chuyển cả mục tiêu kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp. Ông khẳng định mục tiêu đưa GE đến vị trí thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần trong bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào mà GE tham gia. Chỉ với duy nhất lời tuyên bố này Welch đương đầu với mọi thử thách. Bắt đầu từ rất sớm và với một vị trí nhỏ trong GE, cho đến khi ngồi vào vị trí giám đốc điều hành, ông nhận thấy bộ máy tổ chức của công ty quá quan liêu, cồng kềnh với nhiều cấp lãnh đạo. Năm 1981 nếu như mỗi bộ phận của GE thường có 9 đến 11 cấp độ hành chính thì vào năm 1991, Welch đã cắt xuống còn 4 đến 6 cấp. Điều này cho phép ông chuyển giao quyền lực trực tiếp đến các cấp lãnh đạo thấp hơn, nơi mà, theo ông, vấn đề phát sinh đầu tiên và các giải pháp cũng gần như sẵn có. Ông đã giảm số nhân viên văn phòng từ 1700 xuống còn 1000, sự cắt giảm diễn ra ở mọi bộ phận. Từ năm 1981, GE đã cắt giảm tổng cộng 180,000 lao động và có doanh thu $12 tỷ. Con đường ông đưa GE đi không hoàn toàn bằng phẳng. Bán đi một số bộ phận kinh doanh chủ chốt và cắt giảm tới 50% lao động vào những năm 80 đã tạo nên tác động tiêu cực đến tinh thần làm việc. Người lao động phân thành hai thái cực, một phía là khâm phục, kính trọng, phía kia là căm ghét đối với Welch. Nhiều tổ chức Nhóm: General Electric 4 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm lao động đã phát ngôn chống đối Welch. Joseph F.Egan, Giám đốc nghiệp đoàn lao động điện tử nói :``GE đang có một bệnh dịch - dịch Welch-ese. Nó phát sinh do tính tham lam, kiêu ngạo và sự coi thường, khinh miệt người lao động của công ty đó.'' Trong những năm 1980, hầu hết những bàn luận tại GE tập trung vào phương thức lãnh đạo khắc nghiệt của Welch. Ông dành rất nhiều thời gian và công sức để cố gắng làm cho các giám đốc tại GE có thói quen đối lập lẫn nhau, từ đó thoải mái hơn khi giải quyết các xung đột. Lãnh đạo cũng có thể thay đổi. Trong báo cáo thường niên năm 1991 của GE, Welch tuyên bố ``Chúng ta không thể áp dụng phương thức lãnh đạo mang tính đàn áp hay đe doạ.'' Điều này báo hiệu một cách thức lãnh đạo tiếp cận theo hướng hoà nhã và vì con người hơn. Welch yêu cầu các giám đốc của mình cần ``tự tin hơn khi trao quyền cho nhân viên và xoá bỏ ranh giới trong giao tiếp với người cấp dưới.'' Welch đã dịch chuyển hướng chú trọng quản lý từ mục tiêu cắt giảm chi phí, hợp lý hoá cấu trúc sang mục tiêu hướng đếm giá trị con người. Welch khẳng định sự chuyển hướng sẽ không thể diễn ra trước khi thực hiện hợp lý hoá cấu trúc công ty: ``Nếu công ty có cấu trúc quá cồng kềnh, những giá trị đó sẽ không thể thực sự giúp công ty phát triển.'' Rất nhiều lãnh đạo của các công ty khác đều tin vào sự thành công trong phong cách lãnh đạo của Jack Welch. Ông được lựa chọn là ``Giám đốc điều hành giỏi nhất'' vào năm 1993. 3. Các lĩnh vực hoạt động và vị thế cạnh tranh. GE có năm mảng kinh doanh khác nhau và đang cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho hơn 100 nước trên thế giới. 3.1GE Technology Infrastructure (Chiếm33,5% trong tổng số doanh thu )phát triển công nghệ cho cơ sở hạ tầng giao thông vận tải. Các sản phẩm và dịch vụ:  GE Aviation, trong đó sản xuất và bán các động cơ phản lực và các bộ phận khác cho máy bay quân sự và máy bay thương mại.  GE Transportation cung cấp các bộ phận công nghệ, như đầu máy xe lửa và động cơ, các đường xe lửa, hàng hải,…(transit industries).  GE Water & Process Technologies sản xuất máy bơm nước, các bộ lọc., và các thiết bị khác cần thiết trong xử lý nước và hệ thống khử mùi.  Aviation Financial Services (GECAS) cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính cho khách hàng thông qua danh mục đầu tư của thương mại, khu vực, và máy bay chở hàng.  GE Healthcare (9.8% tổng doanh thu): Cung cấp sản phẩm chăm Nhóm: General Electric 5 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm sóc sức khoẻ. Bộ phận này sản xuất và cung ứng một loạt các thiết bị y tế bao gồm :CT, PET, MRI, hạt nhân, hệ thống hình ảnh X-quang. Khách hàng của GE Healthcare bao gồm các bệnh viện, cơ sở y tế, dược phẩm và các công ty công nghệ sinh học, và khoa học đời sống các công ty nghiên cứu thị trường về khoa học đời sống trên toàn thế giới. Các sản phẩm và dịch vụ của GE Healthcare: GE Life Sciences( khoa học đời sống) Diagnostic Imaging (chuẩn đoán hình ảnh) Medical Diagnostics (chuẩn đoán y khoa) Global Services (dịch vụ toàn cầu) Integrated IT Solutons (giải pháp tích hợp công nghệ thông tin) Clinical Systems (hệ thống lâm sàng) Đối thủ cạnh tranh:  Aviation industry: đối thủ cạnh tranh chính về công nghiệp động cơ máy bay bao gồm Rolls-Royce của Anh Quốc và Pratt & Whitney. GE và các đối thủ cạnh tranh của mình thường bán động cơ máy bay với giá thấp hơn so với chi phí họ bỏ ra với mục đích để duy trì thị phần.  GE's Commercial Aviation Services: Đối thủ cạnh tranh là tập đoàn cho thuê tài chính quốc tế ILFC và AWAS.  Đối thủ cạnh tranh chính về các sản phẩm hình ảnh y khoa là Siemens AG (SI). Ngoài ra, Toshiba TOSBF) và Koninklijke Philips Electronics, N.V. (PHG) cũng chiếm giữ cổ phần trên thị trường hình ảnh y khoa, mặc dù không lớn như GE và Siemens  GE cũng là nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc y tế và giải pháp CNTT lớn nhất, chiếm khoảng 40% thị trường. Đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường này bao gồm Electronic Data Systems (EDS), McKesson (MCK) và Cerner (CERN), mặc dù cả ba đều nhỏ hơn đáng so với GE cả về qui mô lẫn thị phần. 3.2 GE Energy Infrastructure (33.5% trong tổng số doanh thu ) Bộ phận này sản xuất các thiết bị cho các công ty trong lĩnh vực năng lượng. GE Energy bán các công nghệ năng lượng như tua bin khí, máy phát điện, và tua bin hơi nước cho các công ty điện và công ty công nghiệp .GE Oil Nhóm: General Electric 6 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm and Gas cung cấp thiết bị vật tư như hệ thống khoan, máy nén khí, và tua bin ngành công nghiệp dầu và khí gas tự nhiên. Các sản phẩm và dịch vụ:  Energy cung cấp các sản phẩm tái tạo năng lượng bao gồm tua bin gió, lò phản ứng năng lượng hạt nhân, tấm pin mặt trời.  Energy Financial Services (EFS) dịch vụ tài chính năng lượng.  Oil & gas: phân đoạn về cơ sở hạ tầng này của GE cung cấp các sản phẩm liên quan đến dầu và khí bao gồm đường ống dẫn dầu, tua bin khí, và van. Đối thủ cạnh tranh: GE là nhà sản xuất lớn nhất và duy nhất về hệ thống năng lượng khí tự nhiên, với thị phần toàn trên toàn cầu chiếm khoảng 40%. Đối thủ lớn là Alstom và Siemens AG (SI), chiếm gần 30% và 20% thị phần. Thị phần của GE về lĩnh vực năng lượng gio chiếm khoảng 15% trên thị trường toàn cầu, sau các đối thủ Vestas và Gamesa. 3.3 NBC Universal (9,0% tổng doanh thu) là một trong bốn mạng lưới phát thanh chính của Mỹ và xưởng phim hành động. Đơn vị này bao gồm một danh mục đầu tư của các mạng tin tức và giải trí, công ty sản xuất phim hành động, hoạt động sản xuất truyền hình, và một nhóm các công viên. GE sở hữu 80% của NBC Universal; Vivendi SA sở hữu 20% còn lại. Các sản phẩm và dịch vụ:  Đài truyền hình NBC Universal: Bộ phận này bao gồm 10 đài truyền hình NBC trong vòng Hoa Kỳ, 16 trạm ngôn ngữ Tây Ban Nha Telemundo , và một kênh ngôn ngữ tiếng Tây Ban Nha độc lập khác.  NBC cũng sản xuất chương trình truyền hình khác nhau bao gồm ER, The Office, Law & Order, Scrubs, Deal or No Deal, các vở opera xà phòng vào ban ngày Day of Our Lives, và cuộc thi Hoa hậu Hoàn vũ. NBC cũng cung cấp cho Thế vận hội bảo hiểm, NBC News, và NBC Weather.  Phương tiện truyền thông kỹ thuật số NBV Universal  Universal Pictures: tạo ra và phân phối phim sân khấu và không sân khấu trên qui mô toàn cầu. Nhóm: General Electric 7 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm  Universal Studios Home Entertainment (sản phẩm giải trí tại nhà): Bộ phận này chủ yếu sản xuất và bán các sản phẩm giải trí tại nhà, đặc biệt là đĩa DVD được phiên bản từ những bộ phim của Universa; Pictures.  Công viên và khu nghĩ mát Universal: NBC Universal cũng sở hữu và điều hành các công viên ở Mỹ, Nhật Bản, và Tây Ban Nha. Đối thủ cạnh tranh:  Truyền hình: Đối thủ cạnh tranh chính về dich vụ truyền hình bao gồm CBS (CBS), News Corporation (NWS) và ABC (được sở hữu bởi công ty Walt Disney (DIS)). Phim: cạnh tranh với Columbia Pictures (Sony (SNE), Warner Brothers (Time Warner (TWX)), Buena Vista (Walt Disney Company (DIS)), and 20th Century Fox (News Corporation (NWS)).  Trực tuyến: Xét về lưu lượng truy cập trang web, NBC dẫn đầu về tổng số lượng người truy cập. 3.4 GE Capital Finance (19.8% doanh thu ) Bộ phận này bao gồm tất cả các dịch vụ tài chính của GE, và đã phải chịu ảnh hưởng nhiều nhất từ khủng hoảng tài chính 2008. GE Commercial Finance thúc đẩy việc mở rộng kinh doanh. Bộ phận này cung cấp các khoản cho vay và cho thuê cho các khách hàng cần vốn để xây dựng cơ sở mới, mua thiết bị mới, hoặc đầu tư bất động sản. Các sản phẩm và dịch vụ:  Giải pháp vốn  Công ty kinh doanh các giải pháp tài chính cho các công ty mà có yêu cầu số lượng lớn vốn đầu tư, đặc biệt là cho các vụ sáp nhập và mua lại. giải pháp tài chính cho chính phủ và tổ chức thành phố. Giải pháp kinh doanh cho các doanh nghiệp được miễn thuế và phi lợi nhuận.  Doanh thu từ tài sản, bao gồm cả vật liệu xây dựng và khai thác mỏ, sản xuất thiết bị, tàu biển, phương tiện / thiết bị phát thanh truyền hình, thiết bị in ấn và xuất bản, nhà hàng, bất động sản.  Dịch vụ tài chính cho công ty: Tập trung vào việc cho các công ty vay tiền để hoạt động và cơ cấu lại tổ chức.  Dịch vụ tài chính cho y tế: Tập trung vào tài chính liên quan đến y tế và đào tạo chuyên môn cho bác sĩ - những người mới để thực hành.  Bất động sản: Cung cấp tài chính cho một loạt các liên bất động sản, bao gồm cả việc xây dựng và mua nhà ở, cầu, sân golf, vv. Nhóm: General Electric 8 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Đối thủ canh tranh: Commercial Doanh Tăng Thu Lợi Finance income thu ròng doanh thu nhập ròng nhuận biên data (2006) (mm) (%) (mm) GE Commercial $23,792 15.24% $5,028 21.13% Finance Citigroup $89,615 7.14% $21,538 24.03% CIT Group $6,927 22.56% $1,046 15.1%  Dãy các dịch vụ rộng lớn khiến cho công ty khó so sánh với các công ty khác. Hai công ty mà thị trường mục tiêu tương tự là Citigroup (C) và CIT Group Inc (DEL) (CIT).  GE Money (14,5% tổng doanh thu) cung cấp dịch vụ tín dụng ngân hàng cho người tiêu dùng, bao gồm cả thẻ tín dụng, cho vay cá nhân, thẻ ngân hàng, các khoản vay tự động, củng cố nợ, và cho vay vốn chủ sở hữu nhà. GE Money bán bộ phận kinh doanh thế chấp của Mỹ (WMC) trong tháng 12 năm 2007 như là kết quả của cuộc khủng hoảng cho vay. Sản phẩm và dịch vụ:  GE Money cung cấp cho khách hàng với một dãy cac sản phẩm và dịch vụ tài chính, bao gồm:  Thẻ tín dụng cho cá nhân  Thẻ du lịch và mua hàng  Giải pháp thế chấp  Vay vốn Cá nhân  Tài khoản kiểm tra và tiết kiệm Đối thủ cạnh tranh: Đoạn thị trường về dịch vụ vốn của GE cạnh tranhh trực tiếp với những ngân hàng như Citigroup và ngân hàng Á Châu (BAC). 3.5 GE Consumer & Industrial (11,7% doanh thu): sản xuất và bán các thiết bị gia dụng tiêu dùng, trang thiết bị công nghiệp, và các dịch vụ liên quan. GE Consumer & Industrial sản xuất các sản phẩm như thiết bị gia dụng, thiết bị công nghiệp, và ánh sáng. GE Enterprise Solutions cung cấp các hệ thống an ninh, tự động hóa nhà máy, và các giải pháp quy mô lớn cần thiết của ngành công nghiệp. Sản phẩm và dịch vụ:  Tiêu dùng và công nghiệp: Cung cấp các thiết bị gia dụng, chiếu sáng và thiết bị hệ thống điện như thiết bị chuyển mạch, tụ điện, và máy phát điện. Nhóm: General Electric 9 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm  Phân phối điện:  Dịch vụ thiết bị: Cung cấp dịch vụ trong các hình thức bảo trì và nâng cấp năng suất cho sản phẩm GE  Nhựa: cung cấp các sản phẩm từ nhựa và được sử dụng trong công nghiệp  An ninh: Cung cấp dịch vụ bảo mật và các sản phẩm cho các khách hàng thương mại, chính phủ, và quân sự.  Cảm ứng: Cung cấp bộ cảm ứng và hệ thống cảm ứng sử dụng trong một phạm vi rộng của ngành công nghiệp. Đối thủ cạnh tranh:  Chiếu sáng: Đối thủ cạnh tranh chính trong thị trường các sản phẩm chiếu sáng là Koninklijke Philips Electronics, N.V. (PHG). Một đối thủ đáng kể khác là Osram Sylvania Inc., một chi nhánh thuộc sở hữu của Siemens AG (SI).  Thiết bị gia dụng: Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của GE là Whirlpool (WHR). Whirlpool hiện đang dẫn GE về thị phần, chiếm khoảng 50% thị trường Mỹ. Mô hình doanh thu của GE năm 2008 Doanh thu và lợi nhuận ròng của GE từ năm 2004-2008 4/Thị trường chủ yếu và vị thế cạnh tranh: GE là một tổ chức năng động, có nhiều chi nhánh hoạt động ở những thị trường đa dạng và cao cấp trên khắp thế giới. Không phải là cường điệu hóa khi khẳng định rằng ngày nay công ty đã liên quan đến sự sống của đa số những doanh nghiệp khác trên thế giới do sự có mặt của nó trong 6 lĩnh vực. Mô hình doanh thu của GE theo vùng Nhóm: General Electric 10 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm 4.1/Bắc Á Với tốc độ tăng trưởng và sự di cư của người dân đến khu vực đô thị,Trung Quốc được xem là thị trường có nhiều tiềm năng của GE_đặc biệt trong lĩnh vực cơ sở hạ tầng .Chiến lược thâm nhập vào thị trường Trung Quốc nghĩa là định vị hoạt động kinh doanh của GE ở Trung Quốc ,xây dựng năng lực địa phương và phát triển nguồn lực của địa phương. Ở khu vực này GE có mặt ở các thị trường:Trung Quốc ,Ấn Độ,Nhật Bản,Hàn Quốc,Pakistan,Đài Loan. 4.2/Đông Nam Á GE từ lâu đã là một phần quan trọng của các nền kinh tế Đông Nam Á. Hịên nay GE là cung cấp công nghệ cắt-cạnh để các bệnh viện tại Malaysia; giúp đỡ để xây dựng cơ sở hạ tầng của Indonesia; cung cấp năng lượng sạch và các giải pháp cấp nước sạch cho Việt Nam; xây dựng động cơ máy bay tại Việt Nam; và nhiều hơn nữa. 4.3/Úc / New Zealand GE có mặt tại Úcvào năm 1902 và GE hiện diện tại New Zealand vào năm 1982. Hiện nay, GE là thực hiện đầu tư mới và khá lớn ở New Zealand.GE đã xây dựng ở hai quốc gia này trên 4 doanh nghiệp với trên 6000 nhân viên phục vụ. 4.4/Châu Âu Đông Âu đang tăng trưởng ở mức gấp 3 lần tỉ lệ tăng trưởng toàn cầu. GE là một phần của sự phát triển đó,với việc cung cấp các công nghệ mới để xây dựng cơ sở hạ tầng của khu vực, và đầu tư $ 52.000.000 để xây dựng một Trung tâm Nghiên cứu toàn cầu tại Munich, Đức. Nga đã có một quốc gia mà GE đã có những đầu tư đáng kể. GE là một trong những công ty nước ngoài lớn nhất tại Nga, điều hành doanh nghiệp nhiều thiết bị bao gồm cả một đội tàu với hơn 1.500 đơn vị lớn 4.5/Trung Đông / Châu Phi GE thành lập văn phòng nước ngoài đầu tiên của mình tại Châu Phi vào năm 1898. GE là tạo điều kiện cho sự phát triển cuả khu vực này với các nguồn lực đầu tư cơ sở hạ tầng thiết yếu như dầu mỏ và khí đốt cũng như hàng không. Hiện nay GE đang tập trung đầu tư vào Nam Phi để thúc đẩy sự phát triển kinh tế của quốc gia này. 4.6/Bắc Mỹ: Bắc Mỹ là nơi mà GE đặt trụ sở chính hiện nay. GE có mặt ở Canada Canada ,United States Hoa Kỳ .Đây là khu vực đem đến doanh thu lớn nhất cho GE. 4.7/Châu Mỹ Latinh Châu Mỹ Latinh đang nóng lên do sự phát triển nhanh chóng trong ngành công nghiệp trọng yếu và thương mại là một thị trường rộng mở . GE trợ giúp để xây dựng giao thông vận tải y tế và nhu cầu của cơ sở hạ tầng ở Mỹ Latinh. Nhóm: General Electric 11 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm II/ Sứ mệnh và viễn cảnh 1. Sứ mệnh Sứ mệnh của tập đoàn General Electric là “ chúng tôi mang lại những điều tốt đẹp cho cuộc sống”. Thomas Edison_ “người cha giàu” khẳng định: “Để thành công trong kinh doanh, đặc biệt là trong thời gian đầu, nhất thiết phải có một sứ mệnh tinh thần và sứ mệnh thương mại được thực hiện bởi người sáng lập và các nhân viên”. Chính từ việc nhận thức được điều này, Thomas Edison luôn bắt đầu từ việc giải thích một cách tỉ mỉ về sứ mệnh và ông cho rằng đó là nền móng của sự trường tồn và phát triển của hầu hết các công ty. Nhờ vào việc đưa ra sứ mệnh một cách rõ ràng và bền vững, việc kinh doanh của công ty đã vượt qua những thay đổi và khó khăn, vượt qua những thử thách ban đầu mà một công ty mới nào cũng gặp phải. Công ty GE đã trường tồn và phát triển trên nền móng của tinh thần là linh hồn của Thomas Edison. Cũng như tinh thần của Bill Gates sẽ luôn dẫn dắt tập đoàn Microsoft trong công cuộc thống trị toàn cầu… “Chúng tôi mang lại những điều tốt đẹp cho cuộc sống” chính từ việc đưa ra một sứ mệnh hết sức rõ ràng, nó được chuyển tải một cách sâu sắc và lâu dài đến toàn bộ tổ chức, truyền cảm hứng, yêu cầu nhân viên những điều tốt nhất và lớn nhất…Những giá trị mà nó mang lại đã giúp cho tổ chức thành công như ngày hôm nay. 2. Viễn cảnh GE không có bản tuyên bố viễn cảnh, nhưng tiêu chuẩn và triết lý kinh doanh là rất rõ ràng và được đưa ra hàng năm cho các cổ đông, nhân viên và khách hàng trong bản báo cáo thường niên. 2.1. Giá trị cốt lõi Trong khi GE luôn luôn hoạt động với sự trung thực và những tiêu chuẩn, những thời kỳ kinh doanh thể hiện những tiêu chuẩn này phụ thuộc vào bối cảnh thời gian. Hơn bao giờ hết,sự biểu hiện và sự trung thành với các tiêu chuẩn là thiết yếu. Hơn cả việc đưa ra các khẩu hiệu, những tiêu chuẩn này là hiện thân của tinh thần tốt nhất của GE. Chúng phản ánh năng lực và tinh thần của một công ty mà có nền móng vững chắc để đưa công ty đạt đến sự thay đổi như mong muốn . Và chúng phù hợp với hành vi ứng xử của mỗi người trong công ty. Đây là những tiêu chuẩn của chính công ty:  Có đam mê  Ham học hỏi  Có tài xoay xở, tháo vát  Có khả năng tính toán  Làm việc nhóm Nhóm: General Electric 12 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm  Giao quyền  Cởi mở, hòa đồng  Có năng lực  Luôn trung thực và không chịu khuất phục Hai giá trị mà GE đề cao do Jeff Welch_tổng giám đốc điều hành của GE trong suốt 10 năm qua đưa ra, đó là: -Có một sự đam mê trở thành một người nổi trội và ghét thói quan liêu. -Có một nguồn sinh lực lớn lao và có khả năng tiếp sinh lực cho người khác. Và ông đã trở thành một tấm gương cho những giá trị mà mình đưa ra. Điều đó làm cho nhân viên của GE thật sự tin tưởng vào ông, cũng như khả năng điều hành của ông trong nhiều năm qua. Sứ mệnh, viễn cảnh và các giá trị là ba vấn đề rất quan trọng, và là một câu hỏi rất khó khăn và nan giải đối với các nhà lãnh đạo. Không có sứ mệnh, sẽ không có mục tiêu. Không có viễn cảnh sẽ không đi đến đích. Không có các giá trị sẽ không có các giá trị mang tính định hướng, công ty sẽ rất dễ mất tính tập trung, đi chệch hướng và theo đuổi những mục tiêu sai lầm. Một nhà lãnh đạo hiệu quả phải đảm bảo chắc chắn tất cả mọi nhân viên hiểu và hỗ trợ niềm tin chủ yếu của công ty. Và hơn hết họ là những người chứng minh sự cam kết của mình đối với những viên gạch mà họ đã xây dựng nên. Triết lý kinh doanh Hãy sáng tạo Từ sự khởi đầu của công ty , khi mà Thomas Edison đang thay đổi thế giới với những ý tưởng táo bạo thì điều này đã giúp cho công ty có được những thành qủa như ngày hôm nay. Sự sáng tạo giúp đạt được những điều to lớn hơn. Ở GE, sự sáng tạo là nền tảng để mơ ước và làm những điều mà bạn không biết được rằng mình có thể làm được. Bởi vì ở GE, các hoạt động sáng tạo được khuyến khích bằng cách trao quyền xuống cho nhân viên cấp dưới và hãy tin tưởng rằng chúng ta có thể sáng tạo ra mọi thứ và có thể thực hiện được. Giải quyết: Mỗi công ty phải có nguyên nhân để tồn tại-nguyên nhân này trả lời cho câu hỏi cơ bản là “Tại sao chúng ta ở đây?” Đối với GE, câu hỏi lớn này có cách trả lời rất đơn giản: “ Chúng tôi tồn tại để giải quyết những vấn đề-cho khách hàng, cộng đồng, xã hội và cho chính chúng tôi”. Xây dựng Từ 0 đến 60 trong vòng 6 giây? Hãy thử từ 0 đến 5 tỷ dollar trong vòng 5 năm. Nó là không quá lớn đối với tương lai của chúng tôi nơi mà chúng tôi dẫn đầu trong nhiều lĩnh vực. Nó không phải là đích đến cuối cùng. Nó chỉ là một mốc trong quá trình phát triển. Và khi chúng tôi nhìn về tương lai,chúng tôi biết rằng đối với chúng tôi, có một con đường duy nhất để đi đến đó là xây dựng. Lãnh đạo Nhóm: General Electric 13 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Sáng tạo, giải quyết, xây dựng, những điều này không phải là nhân tố thiết yếu. Điều này có nghĩa là, đối với GE thì sự lãnh đạo là quan trọng nhất. Đi kèm với sự lãnh đạo là trách nhiệm. Nó không chỉ là trách nhiệm để duy trì tình trạng hiện tại hay xoay sở những công việc của ngày hôm qua. Mà trách nhiệm to lớn nhất là thay đổi. Bởi vì thay đổi là điều thiết yếu để đạt được những cái mà chúng ta mong muốn sẽ dẫn đạo. Nó như là một sự kêu gọi các hành động mà thu hút sự tò mò không ngừng và niềm đam mê của chúng tôi. Chúng tôi là một công ty dựa trên các triết lý: o Sáng tạo o Xây dựng o Giải quyết o Lãnh đạo Cuối cùng, sự thành công của công ty được đo lường không chỉ bởi khả năng “think big”, những ý tưởng sáng chói, mà còn bởi sự giao phó trách nhiệm cho nhân viên những người mà mang những ý tưởng hay đến cho cuộc sống. Nó là một cáchnghĩ và làm-đã trở thành trọng tâm của GE trong nhiều năm. Gía trị của cơ cấu này là cách mà công ty dịch chuyển nó vào qui tắc làm việc của cá nhân và sau đó mở rộng nó đến với các nhóm, các lĩnh vực kinh doanh, văn hoá và những khu vực kinh doanh khác nhau trên thế giới. B. Phận tích môi trường và cạnh tranh I/ Phân tích môi trường ♠ Giới hạn nghiên cứu: chúng tôi phân tích công ty trên thị trường Mỹ và trong lĩnh vực sản xuất và bán các động cơ phản lực, các bộ phận khác cho máy bay quân sự và máy bay thương mại. 1. Môi trường vĩ mô 1.1 Môi trường kinh tế : Mỹ là một nước nền kinh tế lớn nhất thế giới với nền công nghiệp hùng mạnh, nông nghiệp hiện đại và là trung tâm thương mại, tài chính của thế giới. Thế nhưng từ cuối năm 2008 cho đến hiện nay thì nước Mỹ đang rơi vào tình trạng khủng hoảng kinh như các nước khác trên thế giới.Chính vì đều này đã làm cho tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế của Mỹ trong thời gian qua có bị chậm lại .Bởi vì GDP nước này giảm 5,5% trong quý đầu tiên của năm 2009.Bên cạnh đó thì xuất khẩu tháng 12, chính phủ ước tính giảm 6%, đã giảm nhiều hơn ước tính tăng trưởng Con số trên cho thấy nền kinh tế Mỹ bị suy giảm mạnh. Bên cạnh đó,do xu thế toàn cầu hóa nên những chuyển biến của nền kinh tế thế giới cũng ảnh hưởng không ít đến kinh tế Mỹ.Nền Theo đánh giá,kinh tế thế giới năm 2009 đứng trước nguy cơ suy thoái trên diện rộng. Theo IMF, tăng trưởng kinh tế toàn cầu năm 2009 chỉ đạt 2,2% (năm 2008: 3,7 ).Hệ thống tài chính thế giới trong tình trạng rủi ro cao, giá hàng hoá thế giới nhiều khả năng suy giảm mạnh và đồng USD sẽ biến động phức tạp. Tiêu dùng của người dân giảm mạnh trong năm 2009,đặc biệt chi tiêu cho các sản phẩm công nghệ cao . Điều này báo hiệu sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp-đặc biệt những ngành công nghệ cao- trong nước ,cũng như áp lực cạnh Nhóm: General Electric 14 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm tranh từ các đối thủ quốc tế..Đặt biệt ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn đề đầu tư.Vì vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chuyển đổi cần thiết .Mặc dù chịu thiệt hại lớn nhất từ cuộc khủng hoảng kinh tế. Nhưng với sức mạnh kinh tế lớn ,Mĩ là thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp. 1.2. Môi trường nhân khẩu học : Nhân khẩu học của Mĩ nỗi bậc lên những vấn đề sau: - Mỹ là một nước có dân số đứng thứ 4 trên thế giới với số dân là 307.212.123 (theo số liệu thống kê được vào tháng 7 năm 2009) . - Mỹ là một nước mà có tỉ lệ dân nhập cư cao nhất thế giới nó chiếm khoảng 55% trong tỷ lệ tăng dân số nước này. - Tốc độ tăng trưởng dân số Mĩ là 0.9%. - Có sự phân hóa thu nhập rõ rệt nhưng xét trên tổng thể,thì mức sống của người dân Mĩ là khá cao  Mĩ trở thành thị trường lớn về tiêu thụ những sản phẩm công nghệ .Với tỷ lệ nhập cư cao, Mĩ gặp nhiều vấn đề trong chính sách quản lí nhưng điều này cũng thể hiện tiềm năng thu hút nguồn lao động từ bên ngoài. Kết hợp với sự phát triển mạnh của nền giáo dục, Mĩ có một nguồn lao động chất lượng cao dồi dào . 1.3. Môi trường công nghệ: Mĩ được đánh giá là một cường quốc về công nghệ.Điều này được thể hiện rõ ràng khi ở Mĩ các công ty công nghệ mọc lên ngày càng nhiều và không ít trong số những công ty đó giữ vị trí thống lĩnh trên thị trường công nghệ.Bên cạnh đó các phát minh sáng chế ra đời ở quốc gia này cũng là một con số khủng lồ làm thay đổi liên tục mọi mặt của đời sống từ các sản phẩm dân dụng như ti vi,tủ lạnh, ô tô,máy phát điện…đến các sản phẩm ứng dụng trong y tế như máy chụp cắt lớp , máy siêu âm ,…giáo dục và nhiều lĩnh vực khác bao gồm cả công nghệ cho an ninh quốc phòng như máy bay quân sự,tên lửa … Hiện nay ,vấn đề phát triển công nghệ ở Mĩ tập trung vào xu hướng lớn :phát triển công nghệ năng lượng và công nghệ vì sức khỏe ,vì môi trường .Dưới tác động của việc khan hiếm nguồn năng lượng,đồng thời là chính sách “Năng lượng mới cho nước Mỹ” nhằm giảm phụ thuộc về dầu từ Trung Đông và Venezuela.Do đó Mĩ đang khuyến khích ,hổ trợ phát triển các nguồn năng lượng mới ,năng lượng tái tạo được và không ô nhiễm như các nguồn năng lượng Thủy điện từ đại dương,nhiên liệu sinh học mới,năng lượng cơ thể…Và theo dự báo trong vòng 10 năm nữa sẽ có nhiều phát mình mới trong lĩnh vực công nghệ năng lượng ra đời.Bên cạnh đó là sự ra đời của những sáng chế mới có thể giải quyết những vấn đề toàn cầu như nước bẩn ,đói nghèo ,bệnh tật, và ô nhiễm môi trường. ..Điều này có thể làm thay đổi mạnh mẽ nước Mĩ và thế giới. Tốc độ phát triển khoa học kĩ thuật đòi hỏi các công ty không ngừng cải tiến,không ngừng phải thay đổi.Tìm kiếm nguồn năng lượng mới và ứng dụng năng lượng mới vào sản xuất cũng tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp nhưng cũng là cơ hội lớn cho các công ty có tiềm năng nghiên cứu để đi đầu Ảnh hưởng Nhóm: General Electric 15 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm này đặc biệt mạnh đối với những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ ,và công nghệ năng lượng 1.4. Môi trường văn hóa xã hội: Yếu tố nỗi bật nhất của nền văn hóa-xã hội Mĩ là sự áp dụng công nghệ thông tin một cách phổ biến trong đời sống.Đây được xem là một xã hội điện tử đúng nghĩa . Máy tính, internet, điện thoại di động có mặt ở mọi nơi trong đời sống xã hội từ quản lý nhà nước, trường học, giao thông đến kinh doanh, mua bán, trao đổi thông tin. Họ quan tâm nhiều đến các vấn đề xã hội và chất lượng cuộc sống.Điều này làm tăng khả năng chấp nhận các sản phẩm mới cũng như các sản phẩm về công nghệ mới và vấn đề an toàn sức khỏe trong tiêu dùng sản phẩm . Đây là một thị trường tiềm năng cho các sản phẩm mới,các sản phẩm công nghệ mới có ứng dụng cao trong việc nâng cao chất lượng cuộc sống và đảm bảo an toàn sức khỏe.Đây là cơ hội lớn cho các ngành công nghệ ứng dụng .Tuy nhiên nó cũng tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đảm bảo an toàn sức khỏe. 1.5. Môi trường chính trị , pháp luật: Mĩ mà quốc gia được xem là “tự do” kinh doanh .Tuy nhiên chính phủ Mĩ cũng đưa ra nhiều chính sách để quản lí nền kinh tế .Trong đó ,các đạo luật về chống độc quyền và chính sách bảo hộ quyền sáng chế được Mĩ ban hành và kiểm soát rất chặt chẽ. Năm 1890, Quốc hội đã thông qua Đạo luật chống độc quyền Sherman. Và năm 1914, Quốc hội lại thông qua hai luật nữa được xây dựng để củng cố Đạo luật chống độc quyền Sherman: Đạo luật chống độc quyền Clayton và Đạo luật về ủy ban thương mại liên bang.Các đạo luật này nhằm tạo ra một sân chơi công bằng cho các doanh nghiệp và bảo về lợi ích cho người tiêu dùng . Bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ cũng là một trong những vấn đề côt yếu trong hệ thống pháp luật Mĩ. Mĩ hết sức tin tưởng vào giá trị của việc bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ và sẵn sàng cộng tác với các quốc gia khác nhằm tăng cường việc bảo hộ sở hữu trí tuệ.Điều này không những chỉ thúc đẩy sức sáng tạo mà còn tạo ra niềm tin vững chắc vào nền kinh tế đó, đủ để thu hút đầu tư nước ngoài và tăng cường chuyển giao công nghệ. Bên cạnh đó ,việc thay đổi chính sách đối ngoại từ đơn phương ,đối đầu sang hợp tác đa phương đã tạo nhiều cơ hội cho sự phát triển của nền kinh tế Hoa Kì. Với tất cả các điều luật của mình, trong năm 2007, nước Mỹ vẫn được Ngân hàng Thế giới xếp hạng ba trong số các quốc gia có môi trường kinh doanh tốt nhất, sau Singapore và New Zealand. Chính sách của Mĩ tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh ,tạo niềm tin ,thúc đẩy sự phát triển công bằng của các doanh nghiệp.Các đạo luật về bảo hộ bằng phát minh sáng chế tạo nên những cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ,vì nó có tác dụng nâng cao nhập ngành .Tuy nhiên,nó cũng là một thách thức lơn để các doanh nghiệp tiếp cận những công nghệ mới. 1.6. Môi trường toàn cầu: Nhóm: General Electric 16 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Không nằm ngoài xu thế toàn cầu hóa,Các doanh nghiệp ở Mỹ hiện nay phải có những bước chuyển mình để thích ứng với môi trường mới.Toàn cầu hoá là một giải pháp tốt cho các công ty có qui mô lớn. Nó giúp cho các công ty đa quốc gia tiêu chuẩn hoá thị trường và sản phẩm, từ đó phát huy hiệu quả giảm chi phí theo qui mô. Đi liền với toàn cầu hóa là sự cạnh tranh khốc liệt trên phạm vị toàn cầu và thay đổi cách thức phát triển nguồn nhân lực,trên cả hai cấp độ là giữa các quốc gia và giữa các doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường mang tính toàn cấu phải không ngừng thay đổi để đương đầu với những thách thức từ môi trường. Ngoài ra ,hiện nay thế giới đối mặt với các vấn đề mang tính toàn cầu cần sự chung tay của các quốc gia như:Vấn đề về ô nhiễm môi trường ,sự nóng lên toàn cầu,các vấn đề về sự lây lan của dịch bệnh....Điêu này tạo ra những xu hướng hợp tác giữa các quốc gia để giải quyết các vấn đề chung. Đi kèm với nó là xu hướng là hướng ra bên ngoài để tiến hành liên doanh,liên kết,nhượng quyền ,góp vốn...để không ngừng mở rộng ,tiếp cận những thị trường mới,và giúp giải quyết vấm đề về khan hiếm nguồn lực ,đặc biệt là nguồn lao động. Môi trường toàn cầu tạo ra không ít thách thức và cơ hội.Và vấn đề dặt ra cho các doanh nghiệp phải thích ứng với sự chuyển biến không ngừng từ môi trường cũng như để nắm bắt những cơ hội và hạn chế những thách thức từ môi trường. 2. Môi trường ngành: Trong tất cả các lĩnh vưc kinh doanh lớn của mình, Bộ phận GE Technology Infrastructure đem lại doanh thu lớn thứ hai (33,5%) sau GE Capital Finance (37%). Tuy chỉ đứng thứ hai trong qui mô doanh thu nhưng khi nhắc đến GE, người ta thường liên tưởng đến nhà sản xuất ra các sản phẩm công nghệ. Do đó, GE Technology Infrastructure được xem là lĩnh vực kinh doanh chính của GE. 2.1 Mức độ ganh đua trong ngành  Phân tích cấu trúc cạnh tranh:  Trong ngành chỉ có một số ít các công ty kinh doanh trong lĩnh vực động cơ phản lực như Rolls Royce, Pratt & Whitney, GE và một số công ty nhỏ khác trong ngành. Do đó, đây là một ngành tập trung. Vì vậy, chỉ cần một động thái của một trong 3 công ty dẫn đạo này cũng ảnh hưởng mạnh đến ngành. Mức độ ảnh hưởng của các công ty:  Cho tới cuối thập niên 1960, thị trường động cơ máy bay phản lực cỡ lớn vẫn nằm dưới sự thống trị của hãng Pratt & Whitney với thị phần khoảng 90%. Khi đó, Rolls-Royce chỉ chiếm một thị phần nhỏ và chủ yếu sản xuất động cơ cho các hãng chế tạo máy bay của châu Âu.  Tuy nhiên, ngày nay Rolls Royce đã vươn lên dẫn đạo thì trường, sau đó là GE và thứ 3 là Pratt & Whitney. Qua đó cho thấy ngành công nghiệp đặc biệt này có sự cạnh tranh rất mạnh mẽ, dẫn đến giá cả cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà sản xuất. Trong thực tế, GE và các đối thủ cạnh tranh Nhóm: General Electric 17 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm của mình thường bán động cơ máy bay với giá thấp hơn so với chi phí họ bỏ ra với mục đích để duy trì thị phần.  Hiện nay, việc liên doanh của Rolls-Royce với các công ty chế tạo máy khác như Pratt & Whitney là nhằm định hướng vào chiến lược phát triển toàn ngành nói chung và công nghiệp hàng không nói riêng. Cho đến ngày nay, việc củng cố ngành công nghiệp hàng không đã lôi cuốn Rolls-Royce tham gia vào dòng thác cùng GE hùng mạnh trong việc chống lại sự chia sẻ lợi nhuận thu được cho quá nhiều đối thủ cạnh tranh.  Tập đoàn chế tạo động cơ Rolls-Royce của Anh có kế hoạch đầu tư hơn 150 triệu bảng vào dự án xây dựng các cơ sở sản xuất động cơ máy bay tại Xingapo và Mỹ trong 5 năm tới, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đối phó với sự suy yếu của đồng đôla.  Phân tích các điều kiện nhu cầu:  Ở khu vực Bắc Mỹ, vận chuyển hàng không tiếp tục giảm 12% cho thấy suy thoái kinh tế thế giới đã trầm trọng hơn trước. IATA dự báo thị trường hàng không thế giới năm 2009 sẽ tiếp tục suy giảm do suy thoái kinh tế toàn cầu theo đó, vận chuyển hành khách giảm 5,7%, vận chuyển hàng hóa giảm 13% và lợi nhuận của ngành giảm 12% còn 63 tỉ USD. Do nhu cầu vận chuyển hàng không suy giảm nên dự báo tải cung ứng sẽ giảm 6%, cùng với nó là việc cung ứng các động cơ phản lực cũng giảm đi nhiều. Do đó, các công ty trong ngành trở nên cạnh tranh gây gắt hơn nữa.  Phân tích rào cản rời ngành: - Đầu tư: Đây là ngành sản xuất công nghệ cao nên đòi hỏi các công ty muốn gia nhập ngành phải đầu tư ban đầu một khoảng vốn rất lớn. Đó cũng là một trở ngại cho các công ty khi muốn rời khỏi ngành. - Chi phí rời ngành : việc cung cấp một sản phẩm có liên quan lớn đến vấn đề an toàn đối với khách hàng là rất lớn. do đó, đòi hỏi một cam kết chặt chẽ đối với khách hàng cũng như chính phủ. Điều này gây khó khăn cho các công ty khi có vấn đề xảy ra đối với các sản phẩm mà họ cung cấp. - Sự phụ thuộc kinh tế ngành: đây là lĩnh vực đòi hỏi các công ty trong ngành cần phải có những đầu tư thích đáng và do đó nó gần như trở thành ngành kinh doanh chính của các công ty trong ngành. Vì vậy sự phụ thuộc kinh tế của các công ty vào ngành này là rất lớn. Rào cản rời ngành cao, các công ty bị kiềm giữ trong ngành trong khi nhu cầu ngày càng giảm. Do đó gây ra năng lực sản xuất dư thừa và chính điều này khiến cho khuynh hướng cạnh tranh giá trở nên sâu sắc hơn. Vì các công ty nhận thấy, việc cắt giảm giá sẽ có cơ hội nhận được nhiều các đơn hàng hơn nữa nhằm sử dụng nguồn năng lực dư thừa của họ. Kết luận: Từ những phân tích trên, cho thấy được các công ty trong ngành này có sự cạnh tranh rất gây gắt. Một cuộc điều tra đã được tiến hành trong vòng 40 năm qua cho thấy, mỗi hãng trong 3 hãng sản xuất động cơ máy bay hàng đầu thế giới đều đã lần lượt đạt được sự dẫn đầu về công nghệ, nhưng chẳng hãng nào giữ được “ngôi vương” trong 1 thập kỷ. Nhóm: General Electric 18 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm Đặc biệt trong tình hình kinh tế đang dần hồi phục như ngày nay, các công ty không ngừng đưa ra những chiến lược để duy trì vị trí của mình như chiến lược liên minh của Rolls Royce với Vickers hay Rolls Royce với Pratt & Whitney để ngăn cản các công ty mới gia nhập ngành. 2.2 Đe dọa của nhập cuộc Phân tích rào cản nhập cuộc: Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập ngành, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi. Trong đó có các yếu tố như lòng trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, chi phí chuyển đổi, lợi thế về qui mô, các qui định của chính phủ, rào cản rời ngành… Lòng trung thành nhãn hiệu: Vì hiện tại trong ngành có một số ít các công ty, và trong đó GE Technology Infrastructure luôn đứng ở vị trí dẫn đầu nên công ty đã xây dựng được cho mình sự trung thành của khách hàng. Đây là yếu tố tạo nên khó khăn cho các công ty muốn nhập ngành. Việc chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác mất khoảng chi phí rất cao. Lợi thế của người đi trước: các công ty hiện tại trong ngành có những lợi thế về của người đi trước như kinh nghiệm, khả năng kiểm soát các đầu vào như lao động và nhà cung ứng vật liệu và máy móc thiết bị…Với kinh nghiệm của mình các công ty có thể tiệp cận được các nguồn lực rẻ hơn. Do đó đe dọa đến những người nhập cuộc. Đây là ngành sản xuất các thiết bị công nghệ cao nên đòi hỏi một nguồn vốn rất lớn, đồng thời các đối thủ trong ngành hiện nay đều rất có lợi thế cạnh tranh vững vàng. Các qui định của chính phủ: các sản phẩm này đòi hỏi một sự cam kết về sự an toàn đối với người tiêu dùng cao. Do đó các qui định của chính phủ về bằng sáng chế, bản quyền và tính an toàn cũng tạo ra những trở ngại cho các công ty muốn gia nhập ngành. Từ những nguyên nhân trên làm cho rào cản thâm nhập ngành là rất cao. Và các công ty muốn gia nhập ngành không chỉ bị tác động bởi các rào cản nhập ngành mà còn phải xét đến rào cản rời ngành khi công ty kinh doanh không hiệu quả. Rào cản rời ngành: là các yếu tố duy trì các công ty ở lại trong ngành. Đối với lĩnh vực kinh doanh này thì rào cản rời ngành là lớn vì chi phí đầu tư ban đầu và những cam kết với khách hàng. Kết luận: đôi thủ cạnh tranh tiềm tàng là ít. Tuy nhiên, một số các công ty vẫn có khả năng xâm nhập vào một hoặc một vài thị trường của một số sản phẩm trong lĩnh vực này. Ví dụ như nguy cơ xâm nhập vào lĩnh vực sản xuất máy bay cỡ lớn của Trung Quốc. Dự định đến năm 2016, Trung Quốc sẽ cho ra mắt động cơ máy bay phản lực chở khách cỡ lớn đầu tiên với hy vọng là việc phát triển động cơ máy bay chở khách sẽ phá vỡ thế độc quyền của các nhà cung cấp nước ngoài như GE, Rolls-Royce và Pratt và Withney Group. Hiện Trung Quốc chỉ chế tạo động cơ máy bay quân sự. Nhóm: General Electric 19 Môn: Quản trị chiến lược GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm 2.3 Đe dọa của sản phẩm thay thế Trong lĩnh vực này có nhiều sản phẩm khác nhau, trong đó đa số các sản phẩm là chuyên biệt. Do đó, hầu như không có các sản phẩm thay thế. 2.4 Năng lực thương lượng của người mua Vì rào cản nhập cuộc là rất lớn nên có ít các công ty gia nhập ngành. Vì vậy trong ngành có ít các công ty cung cấp các sản phẩm này, do đó năng lực thương lượng của người mua là rất thấp. 2.5 Năng lực thương lượng của người bán Trong ngành hiện nay chỉ có một số ít các công ty sản xuất các sản phẩm công nghệ cao như GE Technology Infrastructure, Rolls Royce…mà số lượng các nhà cung cấp lại lớn. Vì vậy, năng lực thương lượng của người bán thấp. Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc thù của từng thị trường mà nhà cung cấp có những lợi thế khác nhau. Bên cạnh đó, với sự phát triển của Internet và các phương tiện truyền thông thì việc tìm kiếm một nhà cung cấp mới thì chẳng có gì là khó và số lượng nhà cung cấp ngày càng gia tăng mà khả năng thâm nhập vào ngành của các công ty lại thấp. Do đó cũng tạo cho nhà cung cấp hiện tại những áp lực nhất định như về giá cả và các hợp đồng dài hạn. II. Phân tích cơ hội, đe dọa GE là một tập đoàn hoạt động trên phạm vi toàn cầu ,nó tham gia vào nhiều lĩnh vực từ tài chính cho đến năng lượng nguyên tử. Trong hầu hết những lĩnh vực tham gia GE đã thể hiện vị trí dẫn đạo của mình và đạt được thành tựu đáng kể .Ngày nay GE được thừa nhận là một trong những công ty lớn mạnh nhất thế giới.Để thành công như ngày hôm nay,GE đã không ngừng phát huy những thế mạnh của mình. 1 Cơ hội  Công ty có tiềm năng thị trường lớn do: - Ảnh hưởng của xu thế toàn cầu hóa - Mức sống cao nên nhu cầu về các sản phẩm công nghệ cao - Nhu cầu về nguồn năng lượng đang bị cạn kiệt.  Đây là các sản phẩm công nghệ cao nên đem lại cho công ty những khoản thu nhập lớn. 2 Đe dọa -Thị trường tài chính trên thế giới trong thời gian gần đây không ổn định : cuộc khủng hoảng kinh tế đã xảy ra vào 2008 đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến GE làm cổ phiếu của công ty mất 56% . - Tốc độ phát triển kinh tế chậm lại nhất là ở Châu Âu và châu Mỹ ,đây là hai thị trường quan trọng của GE nên đã làm cho mức tiêu thụ các sản phẩm của GE bị giảm xuống. - GE ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh :Nguy cơ có nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành . Nhóm: General Electric 20
- Xem thêm -