Tài liệu áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại công ty tnhh sài gòn gia định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH DƯƠNG ANH KIỆT ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH DƯƠNG ANH KIỆT ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi tên là Dương Anh Kiệt, học viên cao học Khóa 24, ngành Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp), trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Cơ sở lý thuyết được tham khảo từ sách báo và các nghiên cứu trước đây như được nêu ra trong mục tài liệu tham khảo. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và chính xác. Kết quả trình bày trong luận văn là đánh giá của riêng tôi, chưa từng được ai công bố trước đây. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của luận văn này. Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm … Tác giả Dương Anh Kiệt MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1 1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 2 4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 3 5. Kết cấu luận văn ........................................................................................................... 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ..................... 4 1.1 Tổng quan về BSC ..................................................................................................... 4 1.1.1 Nguồn gốc của BSC ............................................................................................ 4 1.1.2 Khái niệm về BSC ............................................................................................... 5 1.1.3 Các khía cạnh của BSC ....................................................................................... 6 1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective) .................................................. 6 1.1.3.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective) ............................................. 6 1.1.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective)......... 7 1.1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective) ......... 7 1.1.4 Vai trò của BSC ................................................................................................... 9 1.1.5 Điều kiện để áp dụng BSC ................................................................................ 10 1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC .............. 10 1.1.7 Bản đồ chiến lược ............................................................................................ 12 1.2 Các thước đo của BSC ........................................................................................... 13 1.2.1 Khái niệm về hiệu quả và hiệu suất................................................................ 13 1.2.2 Các loại thước đo kết quả thực hiện của BSC................................................... 14 1.2.3 Những thước đo mẫu trong bốn khía cạnh BSC................................................ 16 1.2.3.1 Khía cạnh tài chính ...................................................................................... 16 1.2.3.2 Khía cạnh khách hàng ............................................................................... 17 1.2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại ....................................................... 19 1.2.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng ............................................................ 20 1.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC ...................................................................................... 21 1.3.1 Kinh nghiệm trên thế giới .................................................................................. 21 1.3.2 Kinh nghiệm ở Việt Nam ................................................................................ 22 Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 23 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH ........................................................ 24 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định ................................................. 24 2.1.1 Thông tin pháp nhân ........................................................................................ 24 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................ 24 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh .......................................................................................... 25 2.1.4 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 25 2.2 Đánh giá hoạt động của công ty theo các khía cạnh của BSC ............................ 26 2.2.1 Khía cạnh tài chính .......................................................................................... 26 2.2.2 Khía cạnh khách hàng ..................................................................................... 34 2.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại ............................................................. 38 2.2.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng ...................................................................... 40 2.3 Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của công ty ..................... 45 Tóm tắt chương 2 .......................................................................................................... 47 CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG BSC ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH ........... 48 3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty đến năm 2020 ................. 48 3.2 Điều kiện để áp dụng BSC..................................................................................... 48 3.3 Các bước xây dựng BSC ........................................................................................ 49 3.3.1 Thiết lập các mục tiêu ..................................................................................... 50 3.3.1.1 Đề xuất các mục tiêu ................................................................................. 50 3.3.1.2 Lấy ý kiến của ban quản trị ...................................................................... 51 3.3.2 Phác thảo bản đồ chiến lược ........................................................................... 55 3.3.3 Thiết lập các thước đo ..................................................................................... 56 3.3.3.1 Đề xuất các thước đo ................................................................................... 56 3.3.3.2 Giải thích các thước đo ............................................................................. 58 3.3.3.3 Lấy ý kiến của ban quản trị ...................................................................... 60 3.3.4 Tính tỷ trọng các thước đo .............................................................................. 64 3.3.5 Cách chấm điểm của BSC ............................................................................... 66 3.4 Lộ trình triển khai BSC .......................................................................................... 66 3.5 Những lợi ích khi áp dụng BSC ............................................................................ 67 3.6 Một số giải pháp giúp áp dụng BSC thành công...................................................... 69 3.6.1 Truyền đạt chiến lược và BSC ........................................................................ 69 3.6.2 Liên kết BSC tới các mục tiêu cá nhân .......................................................... 70 3.6.3 Thiết lập các quy định về BSC ....................................................................... 71 3.6.4 Kết nối BSC với hệ thống khen thưởng ......................................................... 72 3.6.5 Nâng cấp hệ thống quản lý thông tin ............................................................. 73 3.6.6 Sử dụng các nhà tư vấn cho BSC ................................................................... 74 Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 75 PHẦN KẾT LUẬN ...................................................................................................... 76 HẠN CHẾ CỦA LUẬN VĂN .................................................................................... 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục 1: Các thước đo tài chính mẫu Phụ lục 2: Các thước đo khách hàng mẫu Phụ lục 3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội tại mẫu Phụ lục 4: Các thước đo học tập và tăng trưởng mẫu Phụ lục 5: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh, Bảng Cân đối kế toán và Bảng Lưu chuyển tiền tệ của SGGĐ Phụ lục 6: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ Phụ lục 7: Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng và phân tích độ tin cậy thang đo Phụ lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên SGGĐ Phụ lục 9: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên và phân tích độ tin cậy thang đo Phụ lục 10: Danh sách thành viên ban quản trị tham gia khảo sát theo phương pháp Delphi Phụ lục 11: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 1) Phụ lục 12: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 2) Phụ lục 13: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 1) Phụ lục 14: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 2) Phụ lục 15: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 3) DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay EBITDA: Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao GSP: Good storage practices GTTB: Giá trị trung bình ISO: International Organization for Standardization MBO: Quản lý theo mục tiêu ROE: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu ROA: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản SGGĐ: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1-1: Các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số theo sau.................................................. 15 Bảng 1-2: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược ................................................. 17 Bảng 2-1: Tóm tắt tình hình tài chính của SGGĐ ...................................................... 27 Bảng 2-2: Số lượng khách hàng và doanh thu theo khách hàng của SGGĐ ........... 35 Bảng 2-3: Tóm tắt kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ ........... 37 Bảng 2-4: Mô tả đội ngũ nhân viên của SGGĐ ......................................................... 41 Bảng 2-5: Tóm tắt kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên SGGĐ ................. 43 Bảng 2-6: Năng suất của nhân viên SGGĐ ................................................................... 44 Bảng 3-1: Đề xuất các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ ......................... 50 Bảng 3-2: Nguyên tắc phân tích theo phương pháp Delphi ...................................... 52 Bảng 3-3: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SGGĐ .................................... 54 Bảng 3-4: Đề xuất các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ ........................ 57 Bảng 3-5: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ ............................................................................................................................ 62 Bảng 3-6: Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh của SGGĐ ............................................... 64 Bảng 3-7: Lộ trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại SGGĐ ...................................... 67 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ............................................................. 8 Hình 1-2: Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược .. 11 Hình 1-3: Thí dụ về bản đồ chiến lược của một tổ chức ........................................... 13 Hình 1-4: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng ............................... 18 Hình 1-5: Khía cạnh quá trình nội tại – mô hình chuỗi giá trị chung ....................... 19 Hình 1-6: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trường .................................... 21 Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của SGGĐ .......................................................................... 26 Hình 2-2: Doanh thu thuần và tốc độ tăng trưởng doanh thu của SGGĐ ................ 29 Hình 2-3: Khả năng sinh lời của SGGĐ ..................................................................... 30 Hình 2-4: Doanh thu thuần và tổng tài sản của SGGĐ.............................................. 32 Hình 3-1: Bản đồ chiến lược của SGGĐ ....................................................................... 56 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trước khi bắt đầu luận văn này, tác giả đã có buổi nói chuyện với ông Trương Toàn Chân, Chủ tịch Hội đồng thành viên đồng thời là Giám đốc Điều hành của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định. Ông Chân cho biết Công ty Sài Gòn Gia Định của ông đã hoạt động được gần 14 năm và đang phát triển nhanh hơn trong những năm gần đây. Một trong những nguyên nhân chính giúp công ty phát triển nhanh là nhờ công ty biết nắm bắt xu hướng của thị trường, đưa ra các mức giá bán sản phẩm cạnh tranh và xây dựng được mối quan hệ tốt với các khách hàng. Ngoài ra, sự phát triển của công ty đến ngày nay còn nhờ có đội ngũ nhân viên tuy ít người nhưng có tâm huyết, đã gắn bó với công ty từ khi công ty mới thành lập và trải qua rất nhiều khó khăn cùng với công ty. Chủ tịch công ty dự báo công ty sẽ còn tiếp tục phát triển trong một vài năm tới với khả năng hiện tại của công ty. Tuy nhiên, để công ty có thể phát triển trong thời gian dài hơn nữa thì ông vẫn còn băn khoăn không biết cần phải chú trọng và làm tốt những hoạt động nào của công ty. Hàng năm, ban điều hành công ty đều đặt mục tiêu và lên kế hoạch kinh doanh cho công ty, nhưng chủ yếu là về mặt tài chính. Còn các khía cạnh hoạt động khác như khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu cụ thể nào. Do đó, vào cuối năm công ty chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên khía cạnh tài chính, còn các khía cạnh khác không được đánh giá. Đôi khi các khía cạnh khác được đánh giá, nhưng chỉ là những đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của ban điều hành công ty. Có thể nói công ty chưa có được một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện công ty. Theo Kaplan và Norton (1996), những chỉ số tài chính chỉ cho ta biết hiệu quả hoạt động ngắn hạn và những gì đã xảy ra, không cho ta biết hay đảm bảo kết quả dài hạn trong tương lai. Để tạo ra được những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai, 2 chúng ta cần phải quan tâm đến tất cả các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ đó, hai ông phát triển lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài chính. Thẻ điểm cân bằng quan tâm đến cả bốn góc nhìn (một sự cân bằng): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ điểm đưa ra các mục tiêu cần đạt được trên cả bốn khía cạnh mà những mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của một công ty. Từ đó, thẻ điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện công ty dựa trên việc đánh giá các mục tiêu đã được thiết lập trên thẻ điểm. Tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng có thể giúp ích cho Công ty Sài Gòn Gia Định nên tác giả mong muốn hỗ trợ ban quản trị công ty xây dựng một thẻ điểm cân bằng. Nếu công ty áp dụng thẻ điểm cân bằng thì công ty vừa có một hệ thống tốt giúp đo lường hiệu quả hoạt động của công ty trong ngắn hạn, vừa có thể tạo ra những nhân tố giúp công ty nâng cao năng lực quản lý dẫn đến đạt được sự hiệu quả trong dài hạn. Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định cũng chính là đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp này. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là sử dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau: - Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định. - Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định. 3  Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định trong thời gian từ 2013 đến tháng 9/2016. 4. Phương pháp nghiên cứu  Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp: Chủ yếu là các dữ liệu tài chính của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định trong giai đoạn các năm 2013, 2014 và 2015. Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu điều tra khảo sát khách hàng, nhân viên và ban quản trị công ty trong thời gian tháng 7, 8 và 9 năm 2016.  Phương pháp nghiên cứu: Bài nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp định tính. Phương pháp thu thập dữ liệu là điều tra khảo sát và phương pháp Delphi. Phương pháp xử lý dữ liệu là thống kê mô tả bằng phần mềm Excel và SPSS. 5. Kết cấu luận văn Luận văn gồm các phần và chương như sau: Phần mở đầu: Có 5 mục là lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu luận văn. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng. Chương 2: Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định. Chương 3: Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định. Kết luận. Tài liệu tham khảo. Phụ lục. 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 1.1 Tổng quan về BSC 1.1.1 Nguồn gốc của BSC Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và cả mối quan tâm của các cổ đông. Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình. Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của mình, Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động. Kế từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được nhiều công ty dù lớn hay nhỏ ứng dụng (ở Mỹ đã có đến hơn một nửa doanh nghiệp trong Fortune 1000 áp dụng). Vì vậy, thẻ điểm cân bằng đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Havard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ 20. 5 1.1.2 Khái niệm về BSC Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược. Theo Niven - một nhà tư vấn lâu năm (2006), thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt việc thực hiện mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, và học tập và tăng trưởng. Thẻ điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược; nó sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai. Bằng việc nói rõ các kết quả tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đẩy có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn. Những mục tiêu và thước đo cho thẻ điểm cân bằng không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính; chúng được xây dựng theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Các thước đo này được cân 6 bằng giữa những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Và thẻ điểm này được cân bằng giữa các thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan, phán xét thúc đẩy hiệu suất của các thước đo kết quả nói trên. 1.1.3 Các khía cạnh của BSC Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn. Tuy số lượng khá nhiều các thước đo trên thẻ điểm cân bằng có vẻ dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu thẻ điểm được xây dựng và cấu trúc hợp lý, chúng sẽ chứa đựng một mục đích thống nhất; bởi tất cả các thước đo đều được hướng đến việc giành được một chiến lược hợp nhất. 1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective) Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu nhập hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng. Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt. 1.1.3.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective) Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này. Những thước đo cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách 7 hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu. Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai. 1.1.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective) Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh: cung cấp những tập hợp sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức. 1.1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective) Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển dài hạn. Việc học tập và tăng trưởng của tổ chức xuất phát từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và khả năng liên kết trong tổ chức. Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên thẻ điểm cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới. 8 Bốn góc nhìn hay khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng, xem Hình 1.1. Nguồn: Kaplan và Norton, 1996 Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Trong một thẻ điểm cân bằng chỉ có bốn khía cạnh như trên đã đủ chưa? Bốn khía cạnh này có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau. Nhưng bốn khía cạnh này nên được coi như một hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt. Tùy theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể sử dụng thêm một hoặc vài khía cạnh nữa về các bên liên quan quan trọng khác như là nhà cung cấp và cộng đồng. Khi tất cả lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của chiến lược của đơn vị kinh doanh thì chúng có thể được tích hợp trong một thẻ điểm cân bằng. 9 1.1.4 Vai trò của BSC Một là, thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp với chiến lược thông qua bản đồ chiến lược: Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công. Chúng ta không thực hiện bất kì phép đo nào trong bản đồ chiến lược. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt tới tất cả khán giả, cả trong lẫn ngoài tổ chức, những điều cần làm để đạt những mục tiêu của tổ chức. Do vậy, bản đồ chiến lược được mô tả như là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra nên hy vọng giải quyết được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược. (Chúng ta sẽ biết rõ hơn về bản đồ chiến lược trong mục 1.1.7) Hai là, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Làm sao chúng ta nhận biết được hoạt động kinh doanh là đang thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với sự thành công của tổ chức? Câu trả lời cho tình huống khó khăn này nằm ở việc phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau của thành tích là tài chính, khách hàng, các quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng của tổ chức. Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược truyền đạt đích đến của chiến lược; trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho biết chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng. Ba là, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, thẻ điểm cân bằng đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược. 10 1.1.5 Điều kiện để áp dụng BSC Theo Niven (2006), một tổ chức cần có một số yếu tố sau để có thể áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng: Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng. Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng. Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu câu xây dựng thẻ điểm cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó. Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một các thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất. Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý. Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo. Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung. 1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC Chúng ta phải xác định xem liệu thẻ điểm cân bằng vừa phát triển có thực sự nhất quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức hay không. Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại. Sứ mệnh thu hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường cho tổ chức trong thế giới hỗn loạn này. Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn