BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
TRÁC VĂN NGỌC QUAN
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG
QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH
TRÁC VĂN NGỌC QUAN
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC THÔNG
QUA SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành
: Quản trị kinh doanh
Mã số chuyên ngành : 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học
TS. NGUYỄN VĂN PHƯƠNG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đến Cam kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của
nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của
chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, không có
sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không
được trích dẫn theo đúng quy định.
Tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng
được nộp, công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những trường, cơ sở đào tạo
khác.
TP.HCM, ngày 06 tháng 11 năm 2015
NGƯỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN
Trác Văn Ngọc Quan
ii
LỜI CÁM ƠN
Trước tiên, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã
trang bị cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian học chương trình Cao học
chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
Tôi xin chân thành cám ơn TS Nguyễn Văn Phương, giảng viên hướng dẫn
khoa học trong quá trình thực hiện luận văn. Thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi
rất nhiều trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn đến những người thân trong gia đình, bạn
bè và đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, đóng góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong suốt quá
trình học tập và thực hiện nghiên cứu.
Tôi xin chân thành cám ơn !
iii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết
tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn
phòng tại thành phố Hồ Chí Minh” nhằm mục tiêu xác định mức độ ảnh hưởng của
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc,
đồng thời xác định mức độ ảnh hưởng của hai nhân tố đó đến Cam kết tổ chức.
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu hai bước là
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Đối tượng khảo sát trong cuộc nghiên cứu
này là các nhân viên văn phòng làm việc tại các tổ chức đóng trên địa bàn thành phố
Hồ Chí Minh. Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua nghiên cứu định tính với kỹ thuật
tham vấn lấy ý kiến và thảo luận nhóm, và nghiên cứu định lượng để xây dựng bảng
khảo sát hoàn chỉnh. Nghiên cứu chính thức, tác giả phát bảng khảo sát đại trà với 400
bảng khảo sát, nhưng số bảng khảo sát hợp lệ là 359. Tác giả sử dụng phần mềm SPSS
20 và AMOS 20 của hãng IBM. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định: (1) Phong cách
lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự hài lòng công việc, (2) Phong cách lãnh
đạo chuyển đổi tác động tích cực đến Sự gắn kết công việc, (3) Sự hài lòng công việc
tác động tích cực đến Cam kết tổ chức, (4) Sự gắn kết công việc tác động tích cực đến
Cam kết tổ chức.
iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................................ i
LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................................. ii
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU............................................................................................................ iii
MỤC LỤC ..................................................................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH..................................................................................................................... viii
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN ............................................................................................................1
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN ...................................................................................1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .................................................................................................3
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ....................................................................................................3
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ....................................................................................................3
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................................3
1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU ....................................................................................................4
1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU ...................................................................................................4
1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG I: .......................................................................................................5
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...............................................................................................6
2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU: ......................................................................6
2.1.1 Phong cách lãnh đạo:.....................................................................................................6
2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) ......................................................................10
2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work engagement) ..................................................................11
2.1.4 Cam kết tổ chức (Organizational commitment): .........................................................13
2.2 CÁC GIẢ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: .......................................................14
2.2.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự hài lòng công việc: ...................15
2.2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến Sự gắn kết công việc:.....................17
2.2.3 Sự hài lòng công việc ảnh hưởng Cam kết tổ chức: ....................................................19
2.2.4 Sự gắn kết công việc ảnh hưởng đến Cam kết tổ chức: ..............................................21
2.3 NHẬN XÉT VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ................................................................23
2.4 TÓM TẮT CHƯƠNG II .....................................................................................................24
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................25
3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU:................................................................................................25
3.2 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU .............................................................................................26
3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ: .......................................................................................................26
v
3.2.2 Nghiên cứu chính thức: ...............................................................................................27
3.3 TÓM TẮT CHƯƠNG III....................................................................................................28
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................................................29
4.1 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ ....................................................................................29
4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ định tính .........................................................................................29
4.1.2 Nghiên cứu sơ bộ định lượng ......................................................................................32
4.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .......................................................................38
4.2.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ THÔNG TIN ĐỊNH DANH: ...................................................38
4.2.2 THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN QUAN SÁT: ..................................................................41
4.2.3 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY VÀ ĐỘ PHÙ HỢP CỦA THANG ĐO .........................43
4.2.4 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH PHƯƠNG TRÌNH CẤU TRÚC - SEM (STRUCTURAL
EQUATION MODELING)..................................................................................................48
4.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC .......................................................................58
4.4 THẢO LUẬN KẾT QUẢ: ..................................................................................................59
4.5 TÓM TẮT CHƯƠNG IV: ..................................................................................................63
CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................65
5.1 KẾT LUẬN .........................................................................................................................65
5.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: .......................................................................................................66
5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU: ......................................................................................69
5.4 ĐỀ XUẤT HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: ...........................................................69
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................................70
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THU THẬP Ý KIẾN .................................................................75
PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ...........................................................................77
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ..........................................................................81
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ .........................................................................84
PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC ............................................................87
PHỤ LỤC 6: THANG ĐO NGUYÊN GỐC .................................................................................92
vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tóm tắt các nghiên cứu trước . .................................................................................... 23
Bảng 4.1: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha .. ....................................................................... 33
Bảng 4.2: Kiểm định KMO trong EFA ...................................................................................... 34
Bảng 4.3: Kiểm định KMO trong EFA ...................................................................................... 34
Bảng 4.4: Kết quả nghiên cứu sơ bộ . .......................................................................................... 36
Bảng 4.5: Thống kê mô tả mẫu khảo sát .................................................................................... 40
Bảng 4.6 Thống kê mô tả nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển đổi .. ......................................... 41
Bảng 4.7 Thống kê mô tả nhân tố Sự hài lòng công việc . ........................................................... 41
Bảng 4.8 Thống kê mô tả thành phần Sự hăng hái trong nhân tố Sự gắn kết công việc . ........... 42
Bảng 4.9 Thống kê mô tả thành phần Sự cống hiến trong nhân tố Sự gắn kết công việc .. ......... 42
Bảng 4.10 Thống kê mô tả nhân tố Cam kết tổ chức . ................................................................. 42
Bảng 4.11: Thống kê mô tả các nhân tố . .................................................................................... 43
Bảng 4.12: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 44
Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................................... 44
Bảng 4.14: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 44
Bảng 4.15: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ..................................................................... 45
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha . ..................................................................... 45
Bảng 4.17: Kiểm định KMO trong EFA .................................................................................... 46
Bảng 4.18: Kiểm định KMO trong EFA .................................................................................... 46
Bảng 4.19: Trọng số hồi quy (chưa chuẩn hóa) (Regression Weights) ... .................................... 50
Bảng 4.20: Trọng số hồi quy đã chuẩn hóa (Standardized Regression Weights) .. ..................... 50
Bảng 4.21: Hệ số tương quan. ..................................................................................................... 51
Bảng 4.22: Kết quả hệ số tin cậy tổng hợp . ................................................................................ 53
Bảng 4.23: Kết quả Giá trị hội tụ ............................................................................................... 54
vii
Bảng 4.24: Các trọng số hồi quy của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (chưa chuẩn hóa)
...... 55
Bảng 4.25: Các trọng số hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình cấu trúc tuyến tính SEM . ........... 57
Bảng 4.26: Tổng hợp kết luận các giả thuyết. ............................................................................ 63
viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Rothfelder và cộng sự (2013). ...............................................16
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Yaghoubipoor và công sự (2013). .........................................17
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sylvie Vincent và cộng sự (2012). ........................................18
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Zhu và cộng sự (2009). ..........................................................18
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010). ......................................................19
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của You và cộng sự (2013). .........................................................20
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của Ali Shurbagi và Zahari (2014). ..............................................21
Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu của Geldenhuys và cộng sự (2014). .............................................22
Hình 2.9: Mô hình nghiên cứu của Simon và cộng sự (2013). ......................................................22
Hình 2.10: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu ..........................................................................23
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .....................................................................................................25
Hình 4.1: Thống kê giới tính .........................................................................................................38
Hình 4.2: Thống kê đơn vị công tác ..............................................................................................38
Hình 4.3: Thống kê độ tuổi ............................................................................................................39
Hình 4.4: Thống kê thâm niên công tác.........................................................................................39
Hình 4.5: Thống kê thu nhập cá nhân ............................................................................................39
Hình 4.6: Trình độ chuyên môn.....................................................................................................40
Hình 4.7: Mô hình cấu trúc đo lường CFA ...................................................................................52
Hình 4.8: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM (đã chuẩn hóa).........................................................55
Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu chính thức .....................................................................................58
1
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH LUẬN VĂN
Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những trung tâm kinh tế hàng đầu của cả
nước. Đây là một trong những khu vực hình thành thị trường lao động đầu tiên của cả
nước. Theo khảo sát của Trung tâm dự báo nhân lực và thông tin thị trường lao động
Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2013 thì tỷ lệ nhảy việc là 30% (Finance Business
News Corporation [FBNC], 2013). Đây là một số liệu đáng báo động. Hiện tượng nhảy
việc này sẽ tạo ra những hệ lụy không tốt cho nền kinh tế. Tổ chức sẽ đối diện với thử
thách khi có nhân viên rời bỏ công việc với tỷ lệ cao. Tổn thất trước tiên sẽ là sự thiếu
hụt nhân sự để đảm nhiệm công việc đang bị bỏ trống.Thứ hai là tổn thất về các chi phí
đã chi ra để đào tạo, bồi dưỡng nhân viên cũ và chi phí tìm kiếm, đào tạo, bồi dưỡng
nhân viên mới. Thứ ba, nếu tổ chức không tìm được nhân sự để lấp vào vị trí trống.
Điều này sẽ tạo nên sự quá tải công việc đối với người kiêm nhiệm vị trí bị trống. Thứ
tư, hiện tượng nhảy việc có thể tạo nên hiệu ứng tâm lý lan truyền, làm những nhân
viên khác cũng có ý định nghỉ việc theo. Thứ năm, tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt
động kinh doanh và khó có khả năng để mở rộng hoạt động…
Để ngăn chặn tình trạng nhảy việc của nhân viên, tổ chức cần phải nâng cao
cam kết tổ chức của đội ngũ nhân sự. Tổ chức cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao nhân
viên rời bỏ công ty để có những giải pháp thích hợp. Qua một cuộc khảo sát do Báo
Người Lao Động thực hiện đã chỉ ra các nguyên nhân khiến người lao động nhảy việc
như: chính sách lương không cân xứng với thị trường, công việc thường xuyên bị quá
tải nhưng công ty không có chính sách bồi dưỡng, môi trường làm việc không thuận
lợi, hoàn cảnh gia đình,… (Nguyễn Duy, 2008).
Gần đây nhất, công ty tuyển dụng trực tuyến VietnamWorks trong năm 2015 đã
thực hiện một cuộc khảo sát để tìm hiểu các lý do nhảy việc của người lao động
(Hoàng Nguyễn, 2015). Họ đã đưa ra bốn nguyên nhân phổ biến khiến người lao động
nhảy việc, gồm: tìm kiếm cơ hội thăng tiến, cần được trân trọng, không phù hợp với
lãnh đạo và vì sự an toàn cho sự nghiệp.
Trong các nguyên nhân làm cho nhân viên nhảy việc, tác giả chú trọng đến
nguyên nhân “không phù hợp với lãnh đạo”. Phong cách lãnh đạo của người quản lý có
2
ảnh hưởng mạnh mẽ đến người nhân viên. Người quản lý là người điều hành công
việc, phân bổ công việc cho nhân viên trong bộ phận. Khi có vấn đề xảy ra, họ sẽ tham
gia giải quyết vấn đề hoặc đẩy trách nhiệm cho nhân viên dưới quyền tự giải quyết. Họ
là người đánh giá kết quả làm việc để xét thưởng cuối năm, cũng như tạo cơ hội phát
triển, thăng tiến cho nhân viên. Phong cách lãnh đạo của họ có tác động đến môi
trường làm việc của người nhân viên thể hiện qua hành động công bằng, đạo đức…
Đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện trên thế giới để xác định mức độ ảnh
hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (transformational leaderhip) đến sự hài
lòng công việc và sự gắn kết công việc. Nghiên cứu gần đây nhất là của Rothfelder và
cộng sự (2013), Yaghoubipoor và cộng sự (2013), Zhu và cộng sự (2009), Sylvie
Vincent và cộng sự (2012) đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng
tích cực đến sự hài lòng công việc (job satisfaction) và sự gắn kết công việc (work
engagement). Trong khi đó, nếu người nhân viên có sự hài lòng công việc và sự gắn
kết công việc được nâng cao sẽ có ảnh hưởng tích cực đến cam kết tổ chức
(organizational commitment) của họ. Các nghiên cứu của Gunlu và cộng sự (2010),
You và cộng sự (2013), Simon và cộng sự (2013), Geldenhuys và cộng sự (2014) đã
tiếp tục khẳng định mối quan hệ trên: Sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc có
ảnh hưởng tích cực đến Cam kết tổ chức.
Các nghiên cứu trên đã khẳng định Phong cách lãnh đạo chuyển đổi làm gia
tăng sự hài lòng công việc và sự gắn kết công việc, và sự gia tăng tính tích cực của hai
nhân tố này sẽ làm gia tăng cam kết tổ chức của người nhân viên. Với mong muốn tìm
kiếm giải pháp để hạn chế tình trạng nhảy việc của người nhân viên, từ đó ngăn chặn
các tổn thất mà sự nhảy việc gây ra cho tổ chức. Tác giả quyết định thực hiện đề tài
nghiên cứu “Ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam kết tổ chức
thông qua Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng
tại Thành phố Hồ Chí Minh”. Tác giả hy vọng nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham
khảo đáng tin cậy cho các tổ chức khi muốn tìm kiếm giải pháp để nâng cao Cam kết
tổ chức của người nhân viên.
3
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này được xác định như sau:
(1) Xác định mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản
lý tác động đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn
phòng làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh.
(2) Xác định mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc
của nhân viên văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức.
(3) Xác định các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của người nhân viên văn
phòng tại thành phố Hồ Chí Minh.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi sau:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi của người quản lý tác động như thế nào đến
Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng làm việc tại
thành phố Hồ Chí Minh ?
(2) Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tại
thành phố Hồ Chí Minh tác động đến Cam kết tổ chức của họ như thế nào ?
(3) Cần làm gì để gia tăng Sự cam kết tổ chức của người nhân viên văn phòng ?
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, thời gian thực
hiện nghiên cứu được tiến hành từ tháng 4/2015 – tháng 10/2015.
Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này là những người nhân viên phòng làm
việc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất thuận tiện. Phân tích
dữ liệu được thực hiện bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS 20.
4
1.6 Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
Trên thế giới, các nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng
công việc, Sự gắn kết công việc và Cam kết tổ chức trong tổ chức đã được thực hiện
nhiều và khá lâu. Tuy nhiên, tại Việt Nam những nghiên cứu này đã có, nhưng chưa
phổ biến. Và hiện nay, tại thành phố Hồ Chí Minh thì chưa có một nghiên cứu nào gắn
kết bốn khái niệm kể trên thành một mô hình nghiên cứu.
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm gắn kết bốn khái niệm về Phong cách
lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức
trên thành một mô hình nghiên cứu, đồng thời xác định mối tương quan và mức độ ảnh
hưởng giữa chúng.
Kết quả nghiên cứu này sẽ đóng góp vào công trình nghiên cứu học thuật tại
Việt Nam và có thể làm tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý hiểu rõ mối tương
quan, sự tác động, mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến Cam
kết tổ chức thông qua Sự hài lòng công việc, Sự gắn kết công việc. Từ đó giúp các nhà
quản lý:
(1) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo
chuyển đổi đến Sự hài lòng công việc và Sự gắn kết công việc của nhân viên văn
phòng.
(2) Thấy được mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng giữa Sự hài lòng công việc và
Sự gắn kết công việc của nhân viên văn phòng tác động đến Cam kết tổ chức.
(3) Đề ra các giải pháp để gia tăng Cam kết tổ chức của người nhân viên văn
phòng.
1.7 KẾT CẤU NGHIÊN CỨU
Chương một giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm các nội dung như lý
do nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương
pháp nghiên cứu và ý nghĩa của luận văn. Chương hai trình bày về các khái niệm cơ
bản của Phong cách lãnh đạo giao dịch, Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, Sự hài lòng
công việc, Sự gắn kết công việc, Cam kết tổ chức. Chương hai cũng trình bày về các
giả thuyết liên quan và từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu. Trong chương ba, tác giả
5
trình bày về phương pháp nghiên cứu. Chương bốn, tác giả trình bày về các kết quả
phân tích, đưa ra mô hình chính thức và thảo luận về các kết quả thu được. Trong
chương năm, tác giả đưa ra kết luận về kết quả nghiên cứu, trình bày một số kiến nghị
để giúp gia tăng Phong cách lãnh đạo chuyển đổi, cũng như nêu lên hạn chế và đề xuất
hướng nghiên cứu tiếp theo.
1.8 TÓM TẮT CHƯƠNG I:
Trong chương 1, tác giả trình bày cơ sở hình thành luận văn, mục tiêu nghiên
cứu của đề tài, phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phương pháp nghiên cứu, ý
nghĩa của nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu.
6
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương này nhằm mục đích giới thiệu cơ sở lý thuyết được rút ra từ các tài liệu,
tạp chí, trang web, công trình nghiên cứu trước có liên quan để làm cơ sở xây dựng mô
hình nghiên cứu đề xuất ban đầu với các giả thuyết nghiên cứu.
2.1 CÁC KHÁI NIỆM TRONG NGHIÊN CỨU:
2.1.1 Phong cách lãnh đạo:
Trong nghiên cứu này, tác giả trình bày sơ lược về học thuyết lãnh đạo giao
dịch (transactional leadership theory) và lãnh đạo chuyển đổi (transformational
leadership theory). Thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh
“transactional leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh
“transformational leadership” được sử dụng trong tác phẩm “Tổ chức: Hành vi, Cơ
cấu, Qui trình” được dịch bởi Phan Quốc Bảo và nhóm dịch thuật Đại học Duy Tân
(Gibson, 2010). Đồng thời, trong quá trình nghiên cứu các khái niệm, tác giả cũng
nhận thấy cả hai thuật ngữ “lãnh đạo giao dịch” và “lãnh đạo chuyển đổi” thể hiện
được gần như đúng với nội dung mô tả thuật ngữ “transactional leadership” và
“transformational leadership”. Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thuật ngữ
tiếng Việt “lãnh đạo giao dịch” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh “transactional
leadership” và “lãnh đạo chuyển đổi” thay thế cho thuật ngữ tiếng Anh
“transformational leadership”
2.1.1.1 Học thuyết lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership theory)
Burns (1978) mô tả sự lãnh đạo trong các thuật ngữ về mối quan hệ giao dịch
(transactional relationship) giữa nhà lãnh đạo và người nhân viên. Mối quan hệ này
được dựa trên việc trao đổi phần thưởng giữa nhà lãnh đạo và người nhân viên, phần
thưởng này có thể là vật chất hoặc phi vật chất. Sự lãnh đạo giao dịch (transactional
leadership) chỉ có hiệu quả trong sự hiện diện của các giá trị thuộc về phương thức.
Đây là các giá trị có ý nghĩa về trách nhiệm và chân thật.
7
Bass (1990) đã xác định những đặc điểm sau của nhà lãnh đạo giao dịch:
1. Phần thưởng ngẫu nhiên (Contingent reward): Giao kết trao đổi phần
thưởng vì sự nỗ lực, hứa hẹn những phần thưởng vì hiệu quả tốt, công nhận các thành
tích.
2. Quản lý bởi sự ngoại lệ (chủ động) (Management by Exception (active)):
Quan sát và tìm kiếm những sai lệch từ các điều luật và tiêu chuẩn, thực hiện những
hành động sửa chữa.
3. Quản lý bởi sự ngoại lệ (bị động) (Management by Exception (passive)):
Can thiệp chỉ khi các tiêu chuẩn không được đáp ứng.
4. Không can thiệp (Laissez Faire): Thoái thác trách nhiệm, tránh đưa ra
quyết định.
2.1.1.2 Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership
theory).
Tác phẩm của Burns viết về sự lãnh đạo vào năm 1978 được xem công trình
nghiên cứu có sự ảnh hưởng mạnh mẽ trong lĩnh vực nghiên cứu về sự lãnh đạo.
Nghiên cứu mô tả nhà lãnh đạo chuyển đổi (transforming leader) như là một người có
khả năng kêu gọi người nhân viên (follower) phục vụ các mục đích của các nhà lãnh
đạo. Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng hiểu được các nhu cầu hiện tại của những
người nhân viên và cũng có khả năng tạo nên những động lực mới cho những người
nhân viên. Sự lãnh đạo chuyển đổi được dựa trên tiền đề là việc nhà lãnh đạo
chuyển đổi phân chia các mục tiêu của những người nhân viên và các mục tiêu đó
trở nên ít quan trọng hơn so với mục tiêu cao hơn của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo
chuyển đổi được đặt trên nền tảng của những giá trị cuối cùng là tự do, bình đẳng và
công bằng…
Học thuyết lãnh đạo chuyển đổi được tiếp tục phát triển bởi Bass vào năm 1985.
Bass đã phát triển học thuyết của mình về sự lãnh đạo chuyển đổi dựa trên các kết quả
sơ bộ thu được trong cuộc khảo sát 198 sỹ quan trong quân đội Hoa Kỳ, những người
đã được yêu cầu đánh giá các sỹ quan giám sát của họ thông qua biểu mẫu 1 bảng câu
hỏi về sự lãnh đạo đa nhân tố (Multifactor Leadership Questionnaire Form 1) (Bass,
8
Waldman, & Avolio, 1987). Học thuyết của Bass có nguồn gốc từ cuộc điều tra thực
nghiệm của Burns (1978), học thuyết đã tìm thấy rằng sự lãnh đạo có thể được hiểu
trong các thuật ngữ của cả quy trình chuyển đổi và giao dịch (Bass, Waldman, &
Avolio, 1987).
Bass (1985) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo động lực cho
những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu của họ. Nhà lãnh
đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người nhân viên, tạo ra nhận
thức và chấp nhận về các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển
đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên hướng họ ra xa hơn lợi ích cá nhân và
hướng tới lợi ích của nhóm.
Podsakoff và cộng sự (1990) đã định nghĩa nhà lãnh đạo chuyển đổi là người
thúc đẩy người khác làm việc nhiều hơn những mong đợi ban đầu của họ bằng việc
làm rõ tầm nhìn, cung cấp mô hình vai trò thích hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục
tiêu của nhóm, bày tỏ những mong đợi về hiệu quả cao, cung cấp sự hỗ trợ cá nhân, và
kích thích sự suy nghĩ sáng tạo.
Avolio (1999) đã định nghĩa Phong cách lãnh đạo chuyển đổi trong mối quan hệ
với sự tác động của nhà lãnh đạo lên trên những người nhân viên, làm cho người nhân
viên cảm nhận được sự tin tưởng, sự ngưỡng mộ, sự trung thành và sự tôn trọng hướng
tới nhà lãnh đạo và được động viên làm việc nhiều hơn so với những mong đợi ban
đầu của người nhân viên.
Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển đổi (transformational
leadership) gồm có bốn thành phần:
1. Ảnh hưởng thuộc về lý tưởng (Idealized influence): Nhà lãnh đạo được
xem như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin
tưởng. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân
viên bằng việc hướng những người nhân viên tới lợi ích chung của tập thể và của các
thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình. Người nhân viên xem nhà lãnh
đạo như là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chia
sẻ rủi ro với những người nhân viên và là người kiên định hơn là chuyên quyền. Nhà
lãnh đạo có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm
9
hạnh đạo đức và luân lý. Nhà lãnh đạo tránh sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân
và chỉ sự dụng trong trường hợp cần thiết (Bass, 1994).
2. Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): Nhà lãnh đạo cư xử
theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc cung cấp ý nghĩa và thử thách đối
với công việc của những người nhân viên. Tinh thần đồng đội được đánh thức. Sự
nhiệt tình và sự lạc quan được thể hiện. Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của người nhân
viên bằng việc hình dung về những hình ảnh tương lai đầy thu hút. Nhà lãnh đạo tạo
nên những kỳ vọng được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân viên muốn
đạt được và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và tầm nhìn được
chia sẻ (Bass, 1994).
3. Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): Các nhà lãnh đạo kích thích nỗ
lực của những người nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đặt câu
hỏi về các giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo cách
thức mới. Sự sáng tạo được khuyến khích. Không có sự chỉ trích công khai về các sai
phạm của thành viên cá nhân. Nhà lãnh đạo khuyến khích những người nhân viên đưa
ra những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo. Những người nhân
viên được khuyến khích thử những cách tiếp cận mới và những ý tưởng của họ sẽ
không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tưởng của nhà lãnh đạo. Sự lãnh đạo
chuyển đổi liên quan đến việc cung cấp các phương pháp và các lý do để mọi người
thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman, & Yammarino,
1991).
4. Quan tâm có tính cá nhân (Individualized consideration): Các nhà lãnh
đạo chuyển đổi quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của mỗi cá nhân về thành tích và sự
phát triển bằng các hoạt động chẳng hạn như công tác huấn luyện hoặc tư vấn. Những
người nhân viên và các đồng nghiệp được phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công
cao hơn. Sự quan tâm đến từng cá nhân được thực hành như sau: Những cơ hội học hỏi
mới được tạo ra cùng với một môi trường có tính chất hỗ trợ. Những khác nhau thuộc
về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát được công nhận.
Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân. Một
sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích, và sự quản lý bằng
10
việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện. Sự tương tác với những người nhân viên
được cá nhân hóa. Nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe
một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo ủy quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát
triển những người nhân viên. Các nhiệm vụ được ủy quyền được theo dõi, quan sát nếu
những người nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ;
sẽ lý tưởng khi những người nhân viên không cảm nhận thấy họ đang bị kiểm tra
(Avolio, Waldman, & Yammarino, 1991; Bass, 1994).
Trên cơ sở kế thừa, tác giả cho rằng định nghĩa của Bass (1985) là tương đối
phù hợp với nghiên cứu. Nhưng để phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu này
trong bối cảnh hiện nay, thì tác giả cho rằng nhà lãnh đạo chuyển đổi là người tạo
động lực cho những người nhân viên làm việc nhiều hơn so với mong đợi ban đầu
của họ. Nhà lãnh đạo chuyển đổi mở rộng và nâng cao các quyền lợi của người
nhân viên, tạo cho họ nhận thức và chấp nhận các mục tiêu cũng như nhiệm vụ của
nhóm. Nhà lãnh đạo chuyển đổi truyền cảm hứng cho những người nhân viên
hướng họ vượt qua lợi ích cá nhân và hướng tới lợi ích của nhóm.
2.1.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)
Spector (1997) đã định nghĩa về sự hài lòng công việc là mức độ mà mọi người
yêu thích công việc của họ. Định nghĩa này tóm tắt đầy đủ sự hài lòng công việc, tuy
nhiên mô tả rất ít như thế nào hoặc tại sao các cá nhân hài lòng với công việc của họ.
McKenna (2000) có ý kiến cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ của cá nhân
đối với những mong đợi cá nhân tương ứng với kết quả thực sự của họ tốt như thế nào.
Định nghĩa này cung cấp một cái nhìn sâu hơn, nhưng vẫn chỉ mới bắt đầu kiểm tra các
thành phần của sự hài lòng công việc.
Cranny và cộng sự (1992) đã đưa ra định nghĩa tổng quát chung về sự hài công
việc, đó là sự kết hợp của những hành động phản ứng lại thuộc về tình cảm nhận thức
của người lao động đối với công việc dựa trên việc so sánh kết quả công việc thực tế
với kết quả công việc được mong đợi.
Theo Ostroff (1992), sự hài lòng công việc đại diện cho những kinh nghiệm hài
lòng hoặc không hài lòng trong môi trường làm việc. Đó là một thái độ mà người lao
- Xem thêm -