Tài liệu Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại tp.hcm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------ NGUYỄN NHẬT HÃN ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ VI MẠCH TẠI TP.HCM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------------ NGUYỄN NHẬT HÃN ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG NGÀNH THIẾT KẾ VI MẠCH TẠI TP.HCM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HDKH: PGS, TS. NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013 LỜI CAM ĐOAN -----------Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Tác giả: Nguyễn Nhật Hãn i MỤC LỤC CHƯƠNG 1………………………………………………………………………………..1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI……………………………………………………………….1 1.1 Cơ sở hình thành đề tài…………………………………………………………….1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………..3 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu........……………………………………………3 1.4 Phương pháp nghiên cứu…………………………………………………………..3 1.5 Kết cấu luận văn……………………………………………………………………4 CHƯƠNG 2………………………………………………………………………………..5 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU………………………………….5 2.1 Ngành công nghệ cao………………………………………………………………..5 2.2 Văn hóa công ty……………………………………………………………..............7 2.3 Sự gắn bó với tổ chức……………………………………………………………...11 2.4 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức………………………...13 2.5 Các công trình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên…………………………………………………………………………………14 CHƯƠNG 3………………………………………………………………………………25 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU………………………………………………………25 3.1 Thiết kế nghiên cứu……………………………………………………………….25 3.2 Xây dựng thang đo………………………………………………………………..26 3.3 Phương pháp xử lý số liệu………………………………………………………...29 3.3.1 Mô tả mẫu…………………………………………………………………….29 3.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo…………………………………………...29 3.3.3 Phân tích tương quan- hồi quy …………………………………………….31 CHƯƠNG 4………………………………………………………………………………33 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU………………………………………………………………33 4.1 Thống kê mô tả dữ liệu……………………………………………………………33 4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo…………………………………………………………..34 4.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha cho các biến độc lập…………………………………………………………………………………….34 4.2.2 Kiểm định thang đo bằng nhân tố khám phá EFA………………………...37 4.2.3 Phân tích tương quan và hồi qui…………………………………………….39 4.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy………………………………..42 4.2.5 Kiểm định giả thuyết………………………………………………………...44 CHƯƠNG 5………………………………………………………………………………45 HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN……………………………………..45 5.1 Thảo luận kết quả và đề xuất giải pháp…………………………………………45 5.2 Kết quả của nghiên cứu…………………………………………………………..51 5.3 Các hạn chế của nghiên cứu……………………………………………………...52 5.4 Kết luận……………………………………………………………………………52 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC ii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Thống kê tuyển dụng kỹ sư hàng năm tại công ty RVC……………….02 Bảng 2.1 : Tóm tắt các mô hình văn hóa công ty………………………………….10 Bảng 2.2 : Bốn thành phần văn hóa Denison (1990) ……………………………...11 Bảng 2.3 : Tổng kết các cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên……………......13 Bảng 2.4 : Tóm tắt các nghiên cứu trong nước liên quan……………...................15 Bảng 2.5 : Tóm tắt các nghiên cứu nước ngoài liên quan……………...................16 Bảng 3.1: Thang đo “Sự trao quyền” ……………...................……………...........27 Bảng 3.2 : Thang đo “Làm việc nhóm” ……………...................……………........27 Bảng 3.3 : Thang đo “Trao đổi hợp tác” ……………...................……………......28 Bảng 3.4 : Thang đo “Sự sáng tạo”…… ……………...................……………......28 Bảng 3.5 : Thang đo “Đào tạo và phát triển”..………...................……………......28 Bảng 3.6 : Thang đo “Sự gắn bó”…………..………...................…………….......29 Bảng 4.1 : Hệ số Cronbach Alpha của thang đo các yếu tố văn hóa công ty….......35 Bảng 4.2 : Hệ số Cronbach Alpha của thang đo sự gắn bó của nhân viên (Lần 1)..36 Bảng 4.3: Kiểm định KMO and Bartlett’s – Thang đo các yếu tố văn hóa……….37 Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố văn hóa công ty…………………38 Bảng 4.5: Kiểm định KMO and Bartlett’s – Thang đo sự gắn bó của nhân viên…39 Bảng 4.6: Kết quả phân tích nhân tố sự gắn bó của nhân viên……………………39 Bảng 4.7: Tương quan giữa các yếu tố văn hoá và sự gắn bó nhân viên………….40 Bảng 4.8: Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình……………………...41 Bảng 4.9: Hệ số phương trình hồi quy………………………………………….....42 Bảng 4.10: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết…………………………………44 iii DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị về sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM…….24 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu………………………………………………….26 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1: Đồ thị phân tán………………………………………………...…….42 Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số P-P……………………………………………..…….43 Biểu đồ 4.3: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa………………………..……..43 DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT VH: Văn hoá VHDN: Văn hóa Doanh nghiệp TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh 1 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Cơ sở hình thành đề tài “Thiết kế vi mạch” là ngành công nghệ cao đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao. Tháng 03/2013, TP.HCM triển khai chương trình phát triển vi mạch giai đoạn 2013-2020. Mục tiêu của chương trình nhằm phát triển ngành công nghiệp vi mạch điện tử TP HCM thành ngành kinh tế chủ lực, tăng trưởng từ 20-30%/năm; thu hút ít nhất năm tập đoàn đa quốc gia về vi mạch điện tử đầu tư hoạt động tại VN; ươm tạo khoảng 25 DN về vi mạch; xây dựng nhà máy sản xuất chip đầu tiên tại VN; đào tạo được khoảng 2.000 kỹ sư, kỹ thuật viên. Hiện nay, lĩnh vực công nghệ cao (gồm thiết kế vi mạch điện tử phần cứng và các chương trình phần mềm) ở Việt Nam đang ngày một mở rộng. Theo dự báo của hội nghị quốc gia về “Phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin” do Bộ Giáo Dục Đào Tạo và Bộ Thông Tin Truyền Thông tổ chức vào 21/4/2010 tại Hà Nội, nguồn nhân lực cho ngành công nghệ thông tin ngày càng thiếu, con số thiếu hụt thậm chí có thể lên đến 200.000 – 300.000 lao động vào thời điểm 2020. Đây là một vấn đề lớn đối với các doanh nghiệp cần nguồn tri thức. Trên địa bàn TP.HCM, có các công ty thiết kế vi mạch (Renesas, Esilicon, AMCC, Bosch, Viettel, Arrive Technology), tuy quy mô so với các nước phát triển còn khiêm tốn, nhưng theo đánh giá thì ngành vi mạch Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh và thu hút nhân lực chất lượng cao trong tầm nhìn đến 2020. Công ty TNHH thiết kế Renesas Việt Nam (RVC) được thành lập từ năm 2004 đền nay đã được 9 năm. Quy mô công ty khoảng 500 kĩ sư với độ tuổi từ 23 đến 35. Thống kê hàng năm cho thấy công ty RVC tuyển dụng số lượng kỹ sư chuyên ngành điện tử và công nghệ thông tin (bảng 1.1). 2 Bảng 1.1: Thống kê tuyển dụng kỹ sư hàng năm tại công ty RVC. Năm 2006 2007 2008 2009 Tuyển dụng 62 121 167 91 (người) Nguồn: Tổng hợp từ website tuyển dụng của công ty RVC. 2010 2011 2012 2013 154 120 40 70 Sau khi tuyển dụng, các nhân viên mới sẽ được đào tạo kiến thức chuyên môn về thiết kế vi mạch ít nhất trong một năm mới có thể bắt đầu tham gia thực hiện dự án. Vì đầu vào khan hiếm và chi phí đào tạo lớn, những kỹ sư có kinh nghiệm là tài sản quý giá của công ty thiết kế vi mạch. Thêm vào đó, cạnh tranh tuyển dụng càng lớn khi các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều như AMCC, Intel, Altera. Trong lúc ngành thiết kế vi mạch phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực và nhu cầu tăng trưởng ngày càng cao, việc gìn giữ nhân viên chất lượng cao nhằm đóng góp vào sự phát triển của công ty là một vấn đề cần được nghiên cứu. Do đó, đề tài nghiên cứu sự gắn bó nhân viên trong lãnh vực thiết kế vi mạch là cấp thiết, là nền tảng để những nghiên cứu sâu rộng hơn trong việc duy trì nguồn nhân lực gắn bó ổn định trong định hướng phát triển của công ty. Đó là lý do tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM” . 3 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Xác định các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM. - Đo lường các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch tại TP.HCM. - Đề xuất hàm ý giải pháp cho nhà quản trị trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố văn hóa công ty có ảnh hưởng đến sự gắn bó nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch. - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các công ty thiết kế vi mạch tại TP.HCM. - Đối tượng khảo sát: Các nhân viên làm việc trong các công ty thiết kế vi mạch trên địa bàn TP.HCM. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức: - Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Mô hình nghiên cứu được hình thành dựa trên lý thuyết về văn hóa công ty, lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên. Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, các khái niệm cho phù hợp. - Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu. 4 1.5 Kết cấu luận văn Luận văn có kết cấu như sau: Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 5: HÀM Ý CHO NHÀ QUẢN TRỊ VÀ KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 5 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương một trình bày đặc điểm ngành công nghệ cao, khái niệm và lý thuyết về văn hóa công ty, sự gắn bó nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa văn hóa công ty với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Chương này cũng xem xét các nghiên cứu thực hiện trước đây trên thế giới và trong nước về mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn bó của nhân viên. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết. 2.1 Ngành công nghệ cao Ngành công nghệ cao đạt được sự tăng trưởng với mức độ thay đổi vượt bậc so với các ngành công nghiệp khác (Eisenhardt, 1989). Những thay đổi này tạo ra bởi sự gia tăng nhu cầu phức tạp của khách hàng, gia tăng yêu cầu rút ngắn chu kỳ tồn tại của sản phẩm trong khi đó môi trường thì biến động, không chắc chắn và rủi ro ( Kessler & Chakrabarti, 1996) . Hiện nay, sự bùng nổ của các ngành công nghệ (sản xuất điện thoại di động, máy tính bảng, máy ảnh...) ngày càng thu hút nhân viên lao động trong ngành công nghệ cao. Với việc cải thiện môi trường đầu tư và sự tiến bộ về trình độ của lực lượng lao động, Việt Nam trở thành một trong những nước thu hút đầu tư các công ty nước ngoài về lĩnh vực công nghệ cao trong khoảng 10 năm trở lại đây. Các công ty công nghệ cao được ghi nhận với công việc đòi hỏi trí tuệ ở mức cao (Von Glinow & Mohman, 1990). Nhân viên công nghệ cao được đào tạo với bằng cấp cao cấp trong ngành khoa học, kĩ thuật và máy tính. Các công ty công nghệ cao sở hữu con người như là tài sản. Bên cạnh trí tuệ cao là sự khẳng định bản thân cao đòi hỏi được thỏa mãn (Gomez & Welbourne, 1991). Những yêu cầu này có thể xung đột với yêu cầu của tổ chức hoặc cắt ngang cấu trúc khen thưởng và động viên truyền thống. Công việc của nhân viên công nghệ cao liên quan chính đến kiến thức chuyên biệt hơn là quy trình hay hệ thống. Ba đặc điểm nổi bật mô tả nhân viên công nghệ cao (Mohrman & von Glinow, 1990; Turbin & Rosse, 1990) : 6 - Mức độ đào tạo cao - Ưu tiên cao cho việc độc lập - Định hướng chuyên nghiệp hơn là định hướng tổ chức Nhân viên công nghệ cao cảm nhận một nền văn hóa công nghệ vượt ra khỏi tổ chức mà anh/chị đang làm việc (Rogers, 2001:41). Điều này dẫn đến sự xung đột về lòng trung thành (von Glinow & Mohrman). Nhân viên công nghệ cao muốn làm việc với dự án giúp họ nâng cao nghề nghiệp chính họ, tài sản tri thức và năng lực tương tích lũy lai, trong khi tổ chức nhìn chung muốn sử dụng tri thức hiện tại ứng dụng trong việc phát triển giá trị gia tăng cho sản phẩm. Xung đột này là nguồn gốc chung của những công ty muốn giữ chân nhân viên công nghệ cao. Nhìn nhận có mối quan hệ mật thiết với thị trường công nghệ, nhân viên công nghệ cao thích thú với với thị trường lao động bên ngoài, tổ chức ít có khả năng điều khiển sự lựa chọn của nhân viên liên quan đến nghề nghiệp (Rogers, 2001) Ba thay đổi quan trọng làm cho nhân viên công nghệ cao trở thành tài sản của tổ chức mà cần được giữ lại : - Kĩ thuật tiên tiến đang được tung ra thị trường một cách nhanh chóng, và một công ty bỏ lỡ cơ hội sẽ đánh mất giá trị và lợi nhuận về những người đứng đầu thị trường. Trong nhiều công ty, nhân viên công nghệ đã qua mặt thậm chí nhân viên bán hàng như là bộ phận quan trọng (Kochanski & Ledford, 2001). - Sự cung cấp nhân viên công nghệ cao đã không song hành với nhu cầu, và dường như ngày càng tồi tệ đi khi nhân viên trên 50 tuổi bắt đầu nghỉ hưu (Cataldo et al., 2000). - Internet đang làm cho công việc trở nên linh hoạt và thông tin rất dể truy cập và thậm chí các công ty săn đầu người dễ dàng tìm ra những vị trí tuyển dụng để sinh lợi (Kochanski & Ledford, 2001). Dựa vào những lập luận trên, ngành thiết kế vi mạch tại Việt Nam là một trong những ngành thuộc lĩnh vực công nghệ cao được lựa chọn để thực hiện 7 nghiên cứu. Nghiên cứu này tập trung vào khảo sát đối tượng là kĩ sư, quản lý trong các công ty thiết kế vi mạch tại TP.HCM. 2.2 Văn hóa công ty Nhân viên của một tổ chức chịu thử thách với những trở ngại của thích ứng bên ngoài và hội nhập nội bộ, Greenberg (2011) giải thích. Để đối phó với những vấn đề này tổ chức thiết lập, phát triển hoặc tìm một số mô hình để đối phó, và như vậy những mô hình này được gọi là văn hóa công ty. Những giá trị được lưu giữ và chia sẻ bởi tổ chức là cơ sở mà từ đó văn hóa tổ chức được tạo ra và được khái niệm hóa. Thông thường, văn hóa không phản ứng với thay đổi từ bên ngoài, nhưng nó được thay đổi liên tục bởi chính nó và thích ứng dần dần. Tóm lại, nó là một khung nhận thức được hình thành bởi các giá trị, thái độ, hành vi ứng xử và kỳ vọng được chia sẻ bởi tổ chức. Greenberg (2011) hơn nữa giải thích rằng những đặc điểm quan trọng của văn hóa tổ chức là: nhạy cảm với những người khác, phải quan tâm đến những ý tưởng mới, chấp nhận rủi ro có ý thức, mở ra các phương tiện giao tiếp khác nhau, trở nên thân thiện đồng cảm và thiết lập tầm quan trọng trên giá trị mà các thành viên của tổ chức hướng tới. Hơn nữa, cơ cấu tổ chức hiện hành trong một tổ chức có thể là mạnh hay yếu cũng có thể làm ảnh hưởng đến các thành viên của nhóm. Thông thường, các nhà quản lý thực tế bắt đầu từ việc chỉ có một nền văn hóa thống nhất trong một tổ chức. Mặc dù vậy, trong thực tế, có rất nhiều nền văn hóa trong một tổ chức khác nhau trong những chừng mực. Điều này đặc biệt thường xuyên xảy ra trong các tổ chức lớn. Trong lý thuyết hành vi tổ chức, khái niệm văn hóa công ty thường được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000). Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không 8 khí tại môi trường làm việc của công ty. Theo quan điểm của Schein (1992), văn hóa là một hình thức của các giả thuyết cơ bản- được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm khi họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong- đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo. Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức. Trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Stephen P.Robbins, VHDN được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay DN này với tổ chức hay DN khác. Nhiều nghiên cứu đã đúc kết ra bảy đặc chủ đạo của VHDN bao gồm VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH mang tính tập trung vào chi tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển tinh thần tập thể, VH trẻ máu lửa và VH tập trung vào tính ổn định. Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland .S and Goelzer.P năm 2004 tập trung vào các DN có VHDN tốt khẳng định những đặc tính chính của VH tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt. Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng: “Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”. Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa công ty được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5 9 thành phần văn hóa bao gồm sư công nhận- hỗ trợ, đoàn kết-tinh thần đội nhóm, cải tiến-hiệu quả làm việc, nguyên tắc-luật lệ, học hỏi liên tục. Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty. Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa công ty được tác giả Đỗ Thị Phi Hoài (2009) định nghĩa như sau: “Văn hóa công ty là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong công ty cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của công ty đó”. Bảng 2.1 tóm tắt các mô hình văn hóa công ty được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu khác nhau nhau. Tại Việt Nam, đề tài về văn hóa công ty mới nhận được sự quan tâm trong thời gian gần đây, và cũng đã có một số nghiên cứu về mảng đề tài này được công bố. Nổi bật là nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức” của tác giả Trần Kim Dung (2009) đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3 thành phần văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính. Ngoài ra, trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại”, tác giả Hà Nam Khánh Giao đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement). Bảng 2.1 tóm tắt các mô hình văn hóa theo trình tự thời gian, mỗi mô hình văn hóa đều bao gồm một số yếu tố văn hóa khác nhau. Khi xem xét lựa chọn mô hình văn hóa để thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả nhận thấy rằng mô hình Denison (1990) bao gồm một số yếu tố văn hóa có mức độ tương đồng cao với đặc 10 điểm văn hóa của các ngành thiết kế vi mạch đó là việc đề cao sự sáng tạo trong công việc, khuyến khích làm việc nhóm, thường xuyên trao quyền cho nhân viên để thực hiện công việc, đồng thời chú trọng đến sự đào tạo và phát triển. Bảng 2.1 : Tóm tắt các mô hình văn hóa công ty STT Tác giả 1 Wallach (1983) 2 Charles Handy (1985) 3 Denison (1990) 4 O’Reilly et al (1991) 5 Recardo và Jolly (1997) 6 Delobbe et al (2002) Các thành phần văn hóa 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. Văn hóa đổi mới Văn hóa hỗ trợ Văn hóa hành chính Văn hóa quyền lực Văn hóa vai trò Văn hóa nhiệm vụ Văn hóa cá nhân Văn hóa hòa nhập Văn hóa nhất quán Văn hóa thích ứng Văn hóa sứ mệnh Tôn trọng con người Định hướng đội nhóm Chi tiết nguyên tắc hóa Sự ổn định Cải tiến Định hướng kết quả Năng nổ tháo vát Giao tiếp Đào tạo và phát triển Phần thưởng và sự công nhận Ra quyết định Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến Định hướng kế hoạch Làm việc nhóm Cách chính sách quản trị Sự công nhận - hỗ trợ Đoàn kết- tinh thần đội nhóm Cải tiến- hiệu quả làm việc Nguyên tắc, luật lệ Học hỏi liên tục Nguồn: Tóm tắt từ các tài liệu tham khảo. Ngoài ra, mô hình Denison (1990) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu liên quan đến sự tác động của yếu tố văn hóa lên hiệu quả làm việc. Những nghiên cứu trên thế giới gần đây cũng sử dụng mô hình này để khảo sát mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa lên sự gắn bó nhân viên bao gồm các nghiên cứu (Mandan 11 Momeni, 2012; Aida Azadil et al, 2013) và kết quả cho thấy có sự tương quan của yếu tố văn hóa và sự gắn bó khi mô hình này được sử dụng. Bảng 2.2 tóm tắt định nghĩa các thành phần văn hóa theo Denison (1990). Bảng 2.2 : Bốn thành phần văn hóa Denison (1990) Thành phần văn hóa Đặc điểm Văn hóa hòa nhập - Thành viên được hòa nhập vào quy trình ra quyết định - Người lãnh đạo được đề bạt bởi thành viên - Hệ thống điều khiển thân thiện cởi mở. - Tính “tự quản” cao. Văn hóa nhất quán - Hệ thống điều khiển nội bộ dựa trên những giá trị chia sẻ về niềm tin và biểu tượng. - Những giá trị được hiểu rộng rãi trong tổ chức - Dễ dàng đạt đến sự đồng thuận - Quy định rõ ràng những gì nên làm và không nên làm (“Do’s” và “Don’ts”) Văn hóa thích ứng - Hệ thống chuẩn mực cho phép tổ chức xác định ý nghĩa từ tín hiệu bắt nguồn từ môi trường bên ngoài và kích hoạt sự thay đổi hành vi nội bộ làm tăng khả năng tồn tại của tổ chức - Khả năng tái cấu trúc và thiết lập lại những hành vi và quy trình cho phép tổ chức thích ứng. Văn hóa sứ mệnh - Sự quan trọng trong những định nghĩa chia sẽ về vai trò và mục đích của tổ chức - Định hướng và mục tiêu rõ ràng. Nguồn: Tóm tắt từ tài liệu tham khảo. 2.3 Sự gắn bó với tổ chức Quan niệm về sự gắn bó với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới. Theo quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ 12 chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn bó với tổ chức hơn. Là một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức (O’Reilly, 1986). Theo Allen và Meyer (1990) sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được đánh giá dựa trên niềm tin của họ vào tổ chức, sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng làm việc hết mình vì tổ chức, và mong muốn trở thành thành viên của tổ chức. Allen và Meyer (1990) đã đo lường sự gắn bó dựa trên ba thành phần: - Gắn bó tự nguyện (Affective Commitment) : Gắn bó thân thiết xuất phát từ cảm xúc và mang tính tự nguyện. - Gắn bó do bắt buộc (Continuance Commitment): Gắn bó vì không có cơ hội thay đổi nơi làm việc hoặc chi phí từ bỏ doanh nghiệp cao. - Gắn bó vì đạo đức ( Normative Commitment) : Gắn bó chỉ vì sự ràng buộc của những giá trị đạo đức. Theo nghiên cứu thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo gắn bó đối với tổ chức có bổ sung, chỉnh sửa cho phù hợp với điều kiện của VN, tác giả Trần Kim Dung đưa ra kết luận: sự gắn bó đối với tổ chức có 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng, lòng trung thành và lòng tự hào yêu mến tổ chức. Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra “gắn bó tự nguyện” là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức. Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies”. Do đó, nghiên cứu của tác giả đề xuất sử dụng thang đo “Gắn bó tự nguyện” (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) để đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. 13 Bảng 2.3: Tổng kết các cơ sở lý thuyết về cam kết của nhân viên STT Tác giả Nội dung 1 Mowday et al(1979) Là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn bó với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn kết với tổ chức hơn. 2 O’Reilly, (1986) Là một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về gắn bó với công việc, lòng trung thành và niềm tin về các giá trị của tổ chức). 3 Allen và Meyer (1990) Là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức. 4 Trần Kim Dung (2006) Sự gắn bó đối với tổ chức có 3 thành phần: - Ý thức nổ lực, cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công. - Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN. Họ sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn. - Lòng tự hào, yêu mến về tổ chức: nhân viên tự hào là thành viên của tổ chức, sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống. Nguồn: Tóm tắt từ các tài liệu tham khảo. 2.4 Mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với sự gắn bó tổ chức Quan sát trong các tổ chức ở Việt Nam cho thấy: nhân viên thường rời bỏ tổ chức khi lãnh đạo không quan tâm đến hiệu quả công việc, không quan tâm đến nhân viên và áp dụng văn hóa áp đặt, quan liêu (Trần Kim Dung, 2005), như vậy văn hóa là một trong những yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự của các của các cá nhân liên quan đến kết quả của tổ chức như sự thỏa mãn, cam kết, tổ chức. Theo Harris và Mossholder (1996) văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến nhận thức đạo đức. Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những nhân viên giỏi, tài năng. Văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời cũng là yếu tố thu hút lực 14 lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi vì người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc…thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới. Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn bó của đội ngũ nhân viên và kết quả là hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng cao, năng suất lao động tăng lên, việc ra quyết định sẽ tốt hơn và sự gắn bó ở mọi cấp bậc nhân viên cũng tăng lên (Thompson và Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed & Hassan, 2000). 2.5 Các công trình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên. Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn bó của nhân viên được thực hiện nhiều ở các quốc gia trên thế giới, một số nghiên cứu tại Việt Nam xuất hiện thời gian gần đây. Bảng 2.4 tóm tắt các nghiên cứu trong nước. Tất cả các nghiên cứu này đều khẳng định có sự tương quan giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gắn bó nhân viên. Tuy nhiên, việc lựa chọn mô hình khảo sát và đối tượng khảo sát là khác nhau, kết quả nghiên cứu cũng có những khác biệt đáng kể về mức độ tác động của từng thành phần văn hóa lên sự gắn bó của nhân viên. Điều đó cho thấy không có mô hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở để nghiên cứu này thực hiện việc kiểm định đánh giá thang đo văn hóa doanh nghiệp lên sự gắn bó của nhân viên trong ngành thiết kế vi mạch.