Tài liệu Giáo trình quản trị nguồn nhân lực - chương 5 - chiêu mộ và lựa chọn

Chiêu mộ và lựa chọn - 1 CHƯƠNG V CHIÊU MỘ VÀ LỰA CHỌN I. CHIÊU MỘ 1. Khái niệm và vai trò chiêu mộ đối với tổ chức Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại, không có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị. 2. Tiến trình chiêu mộ CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC Các KH nguồn nhân lực Số lượng và loại ứng viên Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu tiên • Thu hút số lượng lớn ứng viên • Thu hút các ứng viên có khả năng • Thu hút các ứng viên sẵn sàng chấp nhận • Điền khuyết vị trí nhanh chóng • Điền khuyết các vị trí ở chi phí tối thiểu • Thuê những nhân viên giỏi • Thuê những nhân viên sẽ ở lại tổ chức • Quan hệ cộng đồng tích cực • • • • Triết lý chiêu mộ Nguồn bên trong hoặc bên ngoài? Điền khuyết các vị trí trống Cam kết sự đa dạng? Định hướng marketing cho các ứng viên? • Đạo đức trong chiêu mộ? • • • • Lựa chọn chiêu mộ Các kế hoạch Thời gian Phương pháp Nguồn Hình 5.1 - Tiến trình chiêu mộ 2 - Quản trị nguồn nhân lực a. Mục tiêu chiêu mộ Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu và đôi khi các mục tiêu này lại mâu thuẫn nhau. Mục tiêu thường đề cập là: - Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa. - Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm. - Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu mộ phải tạo ra những nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong một thời gian hợp lý. - Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm. - Tất cả các mục tiêu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có thể. Cân đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến luợc và giá trị của tổ chức. b. Triết lý chiêu mộ Một trong số những vấn đề chính của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc. Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn. Tổ chức tìm những người với các kỹ năng cần thiết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng viên tài năng có thể đáp ứng yêu cầu quản trị trong tương lai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn mạnh việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất nhiều thời gian hơn cho việc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho công ty. Khía cạnh thứ ba của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của nhân viên. Một vài công ty hãy còn ở giai đoạn chỉ là tuân thủ luật pháp như cơ hội làm việc công bằng, trong khi các công ty khác, coi trọng sự đa dạng như là nguyên tắc trung tâm của đời sống tổ chức. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên trong và bên ngoài, chủ động khuyến khích sự tham gia của tất cả mọi người, các chương trình đào tạo diện rộng và tiến trình tư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ tất cả ứng viên. Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng cần được phục vụ. Các tổ chức áp dụng định hướng marketing đối với chiêu mộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những điều mà khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau. Khía cạnh thứ năm của triết lý chiêu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ. d. Thuê muớn ngược chu trình Chiêu mộ và lựa chọn - 3 Một vấn đề chiến lược liên quan đến chiêu mộ bên ngoài là khi nào thì thực hiện nó. Hầu hết các công ty chiêu mộ mỗi năm để đáp ứng nhu cầu của năm đó. Họ cố gắng thuê nhiều người trong năm mà sản xuất tăng vọt và thuê rất ít trong suốt những năm khi mà ngành công nghiệp, kinh tế hoặc công ty đang trong chu kỳ suy thoái. Tuy nhiên, hoạch định chiêu mộ ngắn hạn là không hiệu quả. Trong những năm phát đạt, công ty cố gắng thuê nhiều nguời vào cùng thời điểm mà đối thủ cạnh tranh cũng đang chiêu mộ nhiều. Nhu cầu cao này dẫn đến việc tăng lương và chất lượng thuê sẽ thấp đi. Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn trong chu kỳ giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. Các công ty thích tham gia vào thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, duy trì độ tuổi quân bình của các nhà quản trị, và đào tạo và phát triển. e. Thay thế chiêu mộ truyền thống Chiêu mộ truyền thống không phải lúc nào cũng đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực của công ty. Trong trường hợp này cách tiếp cận truyền thống là tăng cường những nỗ lực chiêu mộ - sử dụng quảng cáo khác (chưa sử dụng), mở rộng hợp đồng với trung tâm việc làm, hoặc chiêu mộ ở khu vực địa lý rộng hơn. Đi đôi với việc thực hiện nhiều cách thức giống nhau của chiêu mộ, các công ty có thể cố gắng thu hút ứng viên bằng cách cải thiện hoặc thay đổi sự khích lệ, như gia tăng lương hoặc phúc lợi hay cung cấp lịch trình làm việc linh hoạt. Các công ty còn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan lớn và sử dụng không đúng mức; ví dụ như chiêu mộ từ những người đã về hưu, những người khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có trẻ thơ...Các phương pháp khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và ước muốn của những nhóm này. Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần sự trợ giúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc hoặc đào tạo thêm. Có nhiều giải pháp thay thế việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không thuê ai cả. Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ lại một số lượng nhỏ cán bộ nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng. Chiến lược này cũng được áp dụng trong các công ty lớn của Nhật và cũng cho phép họ đề nghị việc làm suốt đời cho nhóm nhân viên được lựa chọn. 3. Chiêu mộ bên trong Hầu hết các công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên trong bất cứ khi nào có thể. Có nhiều phương pháp chiêu mộ nội bộ được sử dụng cho các cấp độ công việc khác nhau. Những công việc ở cấp độ thấp chẳng hạn như các công việc thủ công và các công việc văn phòng thường được gọi là các công việc không chuyên nghiệp. Những người này được trả theo lương giờ. Ngược lại, những chuyên gia hành chính, quản trị và những nhân viên chuyên môn được trả theo lương cơ bản. a. Chiêu mộ bên trong cho các công việc không chuyên nghiệp Một vài công ty nhỏ hoặc những công ty không có công đoàn thường có hệ thống phi chính thức để bố trí những nhân viên được đề bạt. Khi có một vị trí trống, người phụ trách tuyển dụng có thể lệ thuộc vào trí nhớ để đề xuất các ứng viên hoặc có thể hỏi người giám sát giới thiệu những nhân viên có khả năng. Hạn chế chính của hệ thống này là: (1) những ứng viên giỏi có thể 4 - Quản trị nguồn nhân lực bị bỏ sót, (2) sự thiên vị có thể xảy ra, và (3) những nhân viên giỏi có thể được nhà giám sát của họ giữ lại thay vì là tiến cử để đề bạt họ cho nơi khác. b.Chiêu mộ nội bộ cho các công việc chuyên nghiệp Quy trình niêm yết và đấu thầu ít khi được dùng làm phương pháp chiêu mộ nội bộ cho các vị trí chuyên nghiệp hoặc quản trị ở khu vực tư nhân, mặc dầu một vài tổ chức sử dụng nó một cách thành công. Các tổ chức không bao giờ sử dụng phương pháp này để điền khuyết các vị trí quản trị cấp cao. Để xác định các ứng viên các tổ chức thường xem xét hồ sơ luân chuyển hoặc hình thành một ủy ban gồm các nhà quản trị cao hơn để ủy ban đưa ra thông tin đánh giá và đề cử ứng viên. Tuy nhiên những tổ chức lớn hơn thì thấy rằng họ cần một phương pháp hệ thống hơn xác định các ứng viên, đặc biệt nếu họ muốn khuyến khích thuyên chuyển giữa các bộ phận. Các công ty này sẽ xây dựng các kế hoạch tiếp nối quản trị và hệ thống thông tin được vi tính hoá dựa trên giáo dục, kỹ năng, thành tích, kinh nghiệm của nhà quản trị và công việc và vị trí tham khảo. Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thông tin có thể tìm kiếm nhanh chóng và tạo ra danh sách liệt kê các ứng viên tiềm năng. 4. Chiêu mộ bên ngoài Nỗ lực chiêu mộ bên ngoài muốn thành công cần phải lập kế hoạch kỹ càng và có sự hợp tác. Thường trong các công ty vừa và lớn, các chuyên gia nguồn nhân lực thực hiện hầu hết các hoạt động chiêu mộ. Những người này có thể là các chuyên gia nguồn nhân lực, những người đã dành thời gian trong việc thực hiện các hoạt động chiêu mộ hoặc những nhà chiêu mộ thường xuyên, những người chuyên nghiệp trong việc tìm kiếm và rà soát các nhân viên mới tiềm năng. Nhà chiêu mộ có thể ra quyết định tuyển dụng cho một vài công việc ở cấp độ thấp (trong sơ đồ cơ cấu tổ chức) nhưng thông thường họ thường bố trí, đánh giá và sau đó chuyển những nhân viên có khả năng nhất cho nhà quản trị (hoặc thỉnh thoảng cho nhóm) của đơn vị mà vị trí trống xuất hiện. Nhà quản trị này, được gọi là nhà quản trị phụ trách tuyển dụng , tiến hành ra quyết định cuối cùng.. Để tìm được ứng viên thích hợp, nhà chiêu mộ phải làm việc chặt chẽ với nhà quản trị tuyển dụng trong suốt tiến trình chiêu mộ. a. Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên ngoài Trước khi bắt đầu với nỗ lực chiêu mộ, nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử dụng, làm thế nào sử dụng chúng, và khi nào bắt đầu chiêu mộ để có được số ứng viên cần thiết vào thời điểm mà công ty cần đến. Một qui luật là những vị trí ở cấp độ cao thường mất thời gian lâu hơn để điền khuyết. Một vài nhân tố khác có thể làm cho chiêu mộ khó khăn và mất thời gian hơn: • Nhu cầu của tổ chức là để tìm kiếm bí mật và/hoặc yêu cầu không có quảng cáo. • Vị trí phức tạp về kỹ thuật mà các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm. • Sự cạnh tranh ở thị trường về loại ứng viên cần tuyển. • Một ngành kém, công ty tồi hoặc danh tiếng của bộ phận kém. • Trả lương thấp trong khi các công ty khác đang đề nghị các cá nhân có khả năng tương tự. • Bản mô tả công việc không rõ ràng hoặc mối quan hệ báo cáo nhập nhằng. • Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí được trả bởi công ty Chiêu mộ và lựa chọn - 5 • Một nơi không mong muốn Thời gian để bắt đầu chiêu mộ có thể tính theo công thức: Tcm = Tsd - t1 - t2 - t3 Trong đó: - Tcm: là thời điểm bắt đầu hoạt động chiêu mộ - Tsd: là thời điểm cần sử dụng nhân viên - t1: Khoảng thời gian cần có để thu nạp hồ sơ - t2: Khoảng thời gian cần thiết để lựa chọn ứng viên - t3: Khoảng thời gian cần thiết để huấn luyện nhân viên làm quen với môi trường làm việc mới. Mục tiêu chiêu mộ thường được thể hiện ở số vị trí được điền khuyết. Tuy nhiên, những gì nhà chiêu mộ cần biết là bao nhiêu hồ sơ hoặc phỏng vấn sơ bộ sẽ cần để có được số lượng ứng viên qua hết các bước tuyển chọn và sẵn sàng chấp nhận đề nghị. Dựa trên kinh nghiệm quá khứ ở các công việc tương tự, nhà chiêu mộ có thể tính toán tỷ lệ sàng lọc cho các công việc khác nhau hoặc các phương pháp chiêu mộ khác nhau. Tỷ lệ sàng lọc là số lượng các ứng viên, những người đáp ứng ở mỗi giai đoạn của tiến trình chọn lựa và vào vòng trong so sánh vơi số lượng ứng viên bắt đầu ở mỗi giai đoạn. Ví dụ giả sử rằng (1) 25% các ứng viên những người nộp hồ sơ dựa vào quảng cáo trên báo đáp ứng các tiêu chuẩn để được lọt vào vòng phỏng vấn sơ bộ, (2) khoảng 50% những người tham dự phỏng vấn sơ bộ được mời vào phỏng vấn sâu, (3) khoảng 20% những người được mời thất bại trong việc theo đuổi công việc, (4) 33% của những ứng viên còn lại nhận được đề nghị việc làm và (5) 75% các ứng viên được đề nghị chấp nhận việc làm. Số lượng ứng viên Chấp nhận đề nghị việc làm 15 Nhận đề nghị việc làm 20 Tham dự phỏng vấn lần 2 Mời phỏng vấn lần 2 Mời phỏng vấn sơ bộ Liên lạc (Nhận hồ sơ) Tỷ lệ Đề nghị/chấp nhận: 4/3 Phỏng vấn/đề nghị: 3/1 Mời/phỏng vấn: 5/4 Rà soát/mời: 2/1 Liên lạc/rà soát: 4/1 60 75 150 600 Hình 5.3 – Hình chóp sàng lọc chiêu mộ Dựa trên cơ sở của tỷ lệ sàng lọc của chiêu mộ quá khứ, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể tính toán rằng một công ty phải hút bao nhiêu ứng viên để thuê được số nhân viên cần thiết. Dự liệu kinh nghiệm trước cũng có thể giúp đỡ nhà chiêu mộ lập kế hoạch sẽ viếng thăm 6 - Quản trị nguồn nhân lực bao nhiêu khu trường hoặc phải dùng bao nhiêu quảng cáo để thu hút số ứng viên như mong muốn. b. Thông tin chiêu mộ và hệ thống theo dõi hồ sơ Trước khi bắt đầu chiêu mộ ứng viên, các chuyên gia nguồn nhân lực phải có một hệ thống để theo dõi ứng viên trong suốt quá trình chiêu mộ và lựa chọn. Hệ thống này có thể làm bằng tay hoặc máy, tùy thuộc vào số lượng ứng viên phải quản lý. c. Các phương pháp không chính thức Sự tham khảo ứng viên, còn được gọi là quảng cáo truyền miệng là nhanh chóng, hiệu quả và thường ít tốn kém. Nhân viên sẽ tiến cử bạn bè và những người quen của họ, những người có khả năng và thích hợp với công việc, họ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc và sau đó họ sẽ giám sát những nhân viên này một khi được tuyển dụng. Mỗi nhân viên nhận được các thông tin về vị trí trống mỗi khi nó xuất hiện. Vì thế số nhà chiêu mộ của công ty nhiều như là số các nhân viên của nó. Một vài công ty còn thưởng cho những nhân viên khi giới thiệu những ứng viên giỏi. Một hạn chế của quảng cáo truyền miệng là phương pháp này có thể giảm thiểu khả năng công ty đáp ứng được các mục tiêu hành động xác thực. Nếu lực lượng lao động của công ty ở độ tuổi trưởng thành thì những bạn bè của những người này cũng có khuynh hướng cũng là những người trưởng thành. Vì vậy công ty nên kết hợp các phương pháp chính thức và phi chính thức để tạo ra sự đa dạng nguồn chiêu mộ. Quảng cáo truyền miệng cũng không có khả năng tạo ra số lượng lớn ứng viên cần thiết để mở rộng phạm vi hoạt động. d. Các phương pháp thông thường Các phương pháp chiêu mộ thông thường tìm kiếm các ứng viên từ thị trường lao động, những người không có mối liên hệ trước với công ty. Những phương pháp truyền thống bao gồm quảng cáo qua báo, sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm và các công ty săn đầu người, và chiêu mộ từ trường đại học. Quảng cáo chiêu mộ qua báo. Phương pháp chiêu mộ chính thức thông thường nhất là quảng cáo. Quảng cáo chiêu mộ có mục tiêu là những người đang tìm việc, mục đích là thu hút những người đang tìm việc nộp đơn vào công việc cho một công ty cụ thể. Một hình thức của quảng cáo là quảng cáo ẩn danh, đó là công ty không nêu tên công ty mà sẽ yêu cầu các ứng viên nộp hồ sơ hoặc gởi thông tin về một hộp thư bưu điện nặc danh. . • Chiêu mộ Internet. Chiêu mộ Internet phát triển nhanh hơn bất kỳ phương pháp chiêu mộ nào khác trong vòng một vài năm trở lại đây. Internet là cách tốt nhất để hướng đến các ứng viên mạnh về máy tính và kỹ thuật và cũng là cách ít tốn kém nhất để hướng đến khán giả toàn cầu. Các trung tâm việc làm. Một phương pháp chính thống khác của chiêu mộ là sử dụng các trung tâm việc làm. Một trung tâm tìm và giới thiệu các ứng viên, tiến cử họ với các công ty thích hợp để đánh giá sâu hơn và lựa chọn cuối cùng. Một trung tâm có thể rà soát một cách hiệu quả chỉ khi nó hiểu thấu đáo vị trí mà nó muốn điền khuyết. Vì vậy điều cực kỳ quan trọng là người sủ dụng lao động nên cụ thể và chính xác khi mô tả vị trí và yêu cầu của nó cho trung tâm việc làm. Chiêu mộ và lựa chọn - 7 Các phương pháp chiêu mộ khác. Khi người sử dụng lao động cần tránh việc thiếu hụt lao động trong một vài vùng và công việc, họ sử dụng nhiều phương pháp chiêu mộ mới như các hội chợ việc làm, TV hoặc quảng cáo radio, thư trực tiếp và các đường dây nóng về việc làm. e. Chiêu mộ nhóm mục tiêu Trong phần này chúng ta sẽ thảo luận sâu hơn các phương pháp chiêu mộ trực tiếp cho thị phần cụ thể của thị trường lao động, chẳng hạn như các nhà quản trị, các sinh viên mới tốt nghiệp, những người thiếm khuyết, dân tộc thiểu số và các nhân viên lớn tuổi. Trong mỗi trường hợp, những nhóm này được phục vụ tốt hơn với các phương pháp được tập trung hơn là quảng cáo chiêu mộ qua báo thông thường. Các nhóm mục tiêu được cụ thể bao nhiêu thì các phương pháp chiêu mộ sẽ tốt bấy nhiêu. Các công ty tìm kiếm quản trị. Họ xem xét các tổ chức hơn là các ứng viên như là khách hàng của họ. Hầu hết các công ty tìm kiếm quản trị không quan tâm đến việc nhận các hồ sơ tự nguyện hoặc các sơ yếu lý lịch mà họ thực hiện tìm kiếm ở phạm vi quốc gia hoặc thậm chí quốc tế cho các vị trí mà họ cần điền khuyết. Hầu hết các công ty đều sử dụng các công ty tìm kiếm quản trị, hay còn gọi là “các công ty săn đầu người”. Những công ty này tính một khoản phí phụ, thường là một phần thù lao (lương và phụ cấp) của năm đầu tiên cho vị trí cộng với chi phí tìm kiếm. Rất nhiều công ty săn đầu người tính phí này một khi ứng viên được tuyển dụng. Họ xem họ như là một nhóm chuyên nghiệp và được nhận chi phí tìm kiếm hơn là việc đảm bảo kết quả. Các công ty tìm kiếm nhận được đầy đủ dịch vụ phí khi có sự bố trí thành công. Trong cả hai trường hợp, người sử dụng lao động, không phải ứng viên, trả các phí này. Chiêu mộ từ trường đại học. Chiêu mộ từ trường đại học được sử dụng rộng rãi ở các công ty quy mô lớn và vừa có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Chiêu mộ trường đại học có thể rất hiệu quả cho tổ chức, vì nhiều ứng viên giỏi có thể được phỏng vấn trong thời gian ngắn ở cùng một địa điểm. Hơn nữa, nó thuận tiện bởi vì các trường đại học tạo sự hỗ trợ cả về nơi chốn và trợ giúp về hành chính. Chiêu mộ trường đại học có chi phí trung bình. Nó đắt hơn quảng cáo truyền miệng hoặc quảng cáo giới hạn nhưng có thể rẻ hơn sử dụng các trung tâm dịch vụ việc làm (khi công ty trả phí dịch vụ). Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi. Các nhân viên lớn tuổi thường được đề cập như là giải pháp cho sự thiếu hụt lao động. Những người khác nhau này có nhu cầu và sở thích khác nhau liên quan đến công việc, một vài người muốn một công việc thường xuyên, một vài người muốn làm bán thời gian để tránh cho họ đỡ bận rộn, làm lại hợp đồng xã hội mới, hoặc thu nhập thêm và hãy còn tìm kiếm những kỹ năng mới và phát triển cá nhân. Một vài công ty xem những nhân viên lớn tuổi là có giá trị bởi vì những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, ít vắng mặt, động lực cao và trung thành và khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi. Chiêu mộ các nhân viên thiếm khuyết. Nếu người thiếm khuyết không gây trở ngại cho khả năng thực hiện các chức năng nền tảng của công việc, người sử dụng lao động có thể không phân biệt đối xử với những người này. 5. Quan điểm của ứng viên Phần này thảo luận các phương pháp mà ứng viên tìm kiếm công việc, cách thức họ đánh giá các đề nghị việc làm và ra quyết định chấp nhận công việc, và kỹ thuật hỗ trợ ứng viên ra quyết định tốt hơn và nêu bật các ứng viên thích hợp cho tổ chức. 8 - Quản trị nguồn nhân lực a . Tìm kiếm việc làm Nghiên cứu về các phương pháp mà người tìm việc sử dụng để tìm kiếm việc làm chỉ ra rằng phần lớn các công việc đạt được thông qua nguồn phi chính thức. Tiếp xúc với người sử dụng lao động một cách trực tiếp (gặp mặt, qua điện thoại, hoặc qua thư) và tìm kiếm sự giúp đỡ từ bạn bè và người quen dường như là cách thức hữu hiệu nhất để tìm kiếm công việc đối với nhiều ứng viên. Ngoài ra các trung tâm dịch vụ việc làm cũng hiệu quả trong việc giúp tìm việc. Thông thường, người tìm việc sử dụng nhiều phương pháp, sử dụng chúng một cách thường xuyên, tìm kiếm công việc sớm nhất có thể, tiếp xúc với nhiều nguồn có thể, không gián đoạn tìm việc trong suốt kỳ nghỉ hoặc các nguyên nhân khác cũng góp phần làm giảm thời gian thất nghiệp. Không có sự bảo trợ về tài chính hoặc sự giúp đỡ của gia đình cũng liên quan đến tốc độ tìm kiếm công việc, cũng có thể bởi vì trong những tình huống như thế người tìm việc khả năng để chấp nhận đề nghị việc làm đầu tiên mà họ nhân được hơn. b. Lựa chọn công việc Giả sử rằng các đề nghị công việc xảy ra đồng thời thì ứng viên đơn giản là chấp nhận công việc tốt nhất. Tuy nhiên trong thực tế, các ứng viên ít khi nhận nhiều hơn một hoặc hai đề nghị cùng một lúc. Vì vậy tiến trình quyết định của họ phức tạp hơn; nó có tính liên tục hơn là đồng thời. Người tìm việc thường “hài lòng” hoặc chấp nhận đề nghị đầu tiên mà ít xem xét trên tất cả các tiêu thức quan trọng, ít xem xét việc tối hưu hoá, và không muốn tốn nhiều thời gian và chi phí để tìm được một công việc tốt nhất có thể. Những nhân tố nào mà người tìm việc xem xét khi đánh giá các đề nghị việc làm? Các nghiên cứu chỉ ra rằng có ba quan điểm chính: 1. Các cá nhân tiến hành lựa chọn lý trí dựa trên các nhân tố khách quan như lương, nơi chốn và cơ hội thăng tiến. 2. Ứng viên chủ yếu tham khảo vào một công ty hơn là dựa trên các nhân tố chủ quan mà họ có thể không nhận thức được 3. Người tìm việc không có đủ thông tin để có thể phân biệt dựa trên cơ sở các nhân tố chủ quan và khách quan về công ty hoặc công việc; vì thế họ có khuynh hướng bị ảnh hưởng mạnh bởi các nhân tố chiêu mộ chính, chẳng hạn như kỹ năng hoặc sự lịch thiệp của người phỏng vấn. Cách tiếp cận nhân tố khách quan. Thông thường nghiên cứu xác nhận các nhân tố công việc khách quan như là nhân tố quyết định trong việc ra quyết định cuối cùng lựa chọn công việc của ứng viên. Tổ chức và nhà chiêu mộ cần phải tìm ra những nhân tố nào công việc nào là quan trọng cho hầu hết các ứng viên và sau đó cố gắng đáp ứng các nhân tố này. Tiêu chuẩn quan trọng và ảnh hưởng nhất nên nhận được sự nhấn mạnh nhất trong lý thuyết về chiêu mộ và trong các cách truyền thông khác đến ứng viên. Mặt khác, nhà chiêu mộ cần áp dụng các kỹ thuật nghiên cứu thị trường cho việc tiếp thị danh tiếng của công ty cho các ứng viên và cũng để cải thiện “sản phẩm” mà họ đang bán. Cách tiếp cận nhân tố chủ quan. Cách tiếp cận này cho rằng các ứng viên đánh giá “khả năng nhận thức của công ty đem lại sự thảo mãn các nhu cầu sâu kín và thường là những nhu cầu tình cảm không được thừa nhận. Có một vài luận cứ ủng hộ việc cá nhân thực sự bị cuốn hút bởi công ty về bầu không khí hoặc hình ảnh mà phù hợp với giá trị và tính cách của ứng viên. Ứng viên phải liên lạc đầy đủ với tổ chức để đánh giá xem liệu các khía cạnh chủ quan của tổ chức có thích hợp với nhu cầu của họ hay không. Lý thuyết chiêu mộ cũng có thể thảo luận về văn hoá Chiêu mộ và lựa chọn - 9 của tổ chức và các giá trị đang thịnh hành nhằm giúp đỡ ứng viên đánh giá sự thích hợp với các tiêu chuẩn riêng của họ. Các nhân tố chiêu mộ cũng tác động đến quyết định lựa chọn công việc như chức vụ của người chiêu mộ, phỏng vấn viên cởi mở, mặc trang phục hợp thời, có kiến thức về công việc, biểu hiện sự quan tâm đến ứng viên thường tạo ra ấn tượng tốt hơn và gia tăng sự chấp nhận đề nghị việc làm của ứng viên. Các phỏng vấn viên giới thiệu cả mặt mạnh và hạn chế của công việc sẽ có độ tin cậy cao hơn đối với các ứng viên hơn là chỉ nói về các mặt mạnh. Cách tiếp cận nhân tố chiêu mộ đối với lựa chọn công việc chỉ ra tầm quan trọng của chức năng chiêu mộ chuyên nghiệp. Phỏng vấn viên cần được đào tạo và lựa chọn về cả cách thức và căn bản. Đặc biệt hơn, nghiên cứu gợi ý rằng nhà chiêu mộ hiệu quả ”phải có hình ảnh và sự biểu hiện phản ảnh tốt đẹp về tổ chức; đang tăng trưởng; sự linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi cần thiết, khả năng suy nghĩ thấu đáo; kỹ năng thiết lập thứ tự ưu tiên; tự động viên, và nghệ thuật bán hàng”, cũng như giao tiếp. Các chuyên gia thường tích hợp ba quan điểm này vào tiến trình quyết định của ứng viên, như được minh họa ở hình sau: Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy rằng các nhân tố chiêu mộ tác động mạnh nhất đến phản ứng của ứng viên vào đầu tiến trình chiêu mộ, ở giai đoạn điều tra sơ bộ và giai đoạn phỏng vấn đầu tiên. Các nhân tố khách quan không phải luôn được các ứng viên nhận thức chính xác, nhưng những nhân tố này và sự nhận thức của ứng viên trở nên quan trọng hơn khi ứng viên học nhiều hơn và khi họ tiến gần đến quyết định cuối cùng về công việc nào được lựa chọn. Mặc dầu các nhân tố chiêu mộ không luôn tác động một cách trực tiếp đến quyết định lựa chọn công việc cuối cùng, cách tiếp cận chuyên nghiệp của chiêu mộ là cần thiết để thu hút và duy trì sở thích về các công việc mong muốn của ứng viên. Các nhân tố khách quan • • • • Lương Bản chất công việc Cơ hội thăng tiến Vị trí Các nhân tố công việc được nhận thức Các nhân tố chiêu mộ Các nhân tố chủ quan • Sự lịch thiệp của nhà chiêu mộ • Trạng thái của nhà chiêu mộ • Khả năng của nhà chiêu mộ • Xử lý nhanh hồ sơ • Sự phù hợp của tính cách và giá trị cá nhân với giá trị, sứ mệnh, hình ảnh, văn hoá và không khí của tổ chức Quyết định theo đuổi cơ hội việc làm Hình 5.4 - Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn công việc Quyết định lựa chọn công việc 10 - Quản trị nguồn nhân lực 6. Xem xét công việc thực tế Một khi nhân viên mới được chiêu mộ và lựa chọn, họ phải điều chỉnh để phù hợp với công việc mới và với tổ chức. Thường tỷ lệ thay thế nhân viên cao trong các nhân viên mới ở một vài tháng đầu làm việc. Một lý do có thể là công việc mới không đáp ứng được các kỳ vọng hoặc mong muốn của nhân viên mới. Tiến trình chiêu mộ phải gánh một phần trách nhiệm cho việc không phù hợp này, vì nhà chiêu mộ có khuynh hướng giới thiệu công việc ở một góc độ rất thuận lợi, hứa hẹn để gia tăng tỷ lệ châp nhận để nghị việc làm của ứng viên. Một cách để ngăn chặn tình trạng này là sử dụng xem xét công việc thực tế (Realistic job preview - RJP), sự giới thiệu thực tế, không viễn vông về cả mặt thuận lợi và hạn chế của công việc. Một cách lý tưởng, mỗi một giai đoạn chiêu mộ là thành thật và thực tế. RJP có hình thức là một cuốn sách nhỏ hoặc cuốn phim về công việc, những thông tin thực tế được cung cấp bởi người phỏng vấn, hoặc trắc nghiệm mẫu công việc cung cấp cho ứng viên các điều kiện và hoạt động công việc cụ thể. 7. Đánh giá và định chuẩn chiêu mộ Công ty nên đánh giá tiến trình chiêu mộ cùng với tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Đánh giá các nỗ lực chiêu mộ quá khứ có thể giúp đỡ tổ chức dự báo thời gian và ngân sách để điền khuyết các vị trí trống trong tương lai, xác định các phương pháp chiêu mộ để thu hút nhiều nhất các ứng viên chất lượng cao và đánh giá thành tích công việc của các nhà chiêu mộ. Chi phí để tuyển dụng, chiêu mộ ứng viên là tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hoạt động chiêu mộ mặc dầu tốc độ điền khuyết ứng viên cũng là một tiêu chuẩn quan trọng. a. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nhà chiêu mộ Trong việc đánh giá thành tích của các cá nhân chiêu mộ, nhà quản trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ sự khó khăn của công việc tìm kiếm cũng như số các vị trí nhà chiêu mộ cần điền khuyết. Nhà chiêu mộ sẽ có khả năng định vị 10 người lao động chân tay một cách nhanh chóng hơn là 10 kỹ sư và 10 kỹ sư nhanh hơn là 10 nhà quản trị. Sau khi thiết lập tiêu chuẩn và mức độ khác nhau cho từng nhiệm vụ, người đánh giá có thể tính toán số các hồ sơ mà nhà chiêu mộ xử lý, số các nhân viên được tuyển dụng và những người đạt được việc làm có sự giới thiệu của nhà chiêu mộ. Cuối cùng, người đánh giá có thể khảo sát các ứng viên, cả những người chấp nhận và từ chối đề nghị việc làm để xem xét liệu sự cư xử của các nhà chiêu mộ. b. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ Khi các nguồn chiêu mộ hoặc phương pháp chiêu mộ được sử dụng, điều quan trọng là nhà quản trị nguồn nhân lực phải đánh giá xem những nguồn nào là hữu hiệu và phù hợp nhất. Những nguồn không hiệu quả có thể bị loại ra trong các nỗ lực chiêu mộ tương lai. Những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá nguồn và phương pháp đó là tổng chi phí, chi phí tuyển dụng một người, số các ứng viên nộp đơn, tỷ lệ sàng lọc, và ngay cả nhiệm kỳ công việc (thời gian làm việc) và thành tích của những người mới được tuyển dụng. 8. Sự khác nhau về chất lượng của nguồn chiêu mộ Hai lý do căn bản cho sự khác biệt về chất lượng ứng viên của các nguồn chiêu mộ đã được đưa ra. Một, căn cứ vào nghiên cứu RJP, gợi ý rằng các nguồn phi chính thức, chẳng hạn như việc tuyển dụng lại các nhân viên và người quen của nhân viên, các ứng viên đã được cho biết về cả khía cạnh tốt hoặc xấu của công việc và vì thế có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp hơn. Lý Chiêu mộ và lựa chọn - 11 do thứ hai là các nguồn khác nhau đem lại các loại ứng viên khác nhau về mức độ khả năng, sự động viên, hoặc kinh nghiệm. Một cách lý tưởng, mỗi công ty nên tiến hành phân tích riêng về chất lượng của nguồn cho mỗi loại công việc. Các nguồn chiêu mộ có chất lượng thấp có thể ít được sử dụng hoặc bỏ qua cho việc chiêu mộ tương lai. II. LỰA CHỌN Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu của hệ thống lựa chọn tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm. ĐO LƯỜNG RA QUYẾT ĐỊNH ĐÁNH GIÁ • Đảm bảo rằng các quyết định lựa chọn là đáng tin và có hiệu lực • Kết hợp thông tin về nhân viên để ra các quyết định tuyển dụng • Đảm bảo rằng quyết định tuyển dụng gia tăng hiệu quả và lợi nhuận cho tổ chức. Hình 5.5 - Tiến trình lựa chọn Để có một hệ thống lựa chọn chính xác và công bằng, tổ chức phải sử dụng các tiêu chuẩn đáng tin và có hiệu lực về các đặc điểm của hồ sơ ứng viên. Hệ thống lựa chọn tốt phải bao gồm các phương tiện kết nối các thông tin về đặc điểm của ứng viên một cách khôn ngoan và tạo ra quyết định lựa chọn chính xác hoặc không lựa chọn. Một hệ thống lựa chọn nhân sự tốt phải tạo ra hiệu quả chung cho tổ chức. 1. Đo lường lựa chọn a. Các phương pháp thống kê trong lựa chọn Để hiểu được độ tin cậy và tính hiệu lực của đánh giá, cần nhắc lại những nét chính của hai phương pháp thống kê - sự tương quan và hồi qui. Sự tương quan được sử dụng để đánh giá cường độ và phương hướng mối quan hệ giữa các biến số trong khi hồi qui sử dụng mối quan hệ để dự báo điểm số của một biến số từ điểm số của một hoặc nhiều biến số khác. ¾ Phân tích tương quan Phân tích tương quan được sử dụng để xác định mức độ quan hệ giữa hai biến số. Ví dụ như các chuyên gia nguồn nhân lực có thể muốn biết liệu rằng khả năng cơ học của nhân viên có liên quan đến thành tích công việc của họ không. Nếu có sự liên quan này, khi đó các trắc nghiệm khả năng cơ học sẽ thực hiện đối với ứng viên có thể giúp xác định ai sẽ là người được tuyển dụng. Hệ số tương quan Pearson (được ký hiệu bởi r) là chỉ số số học phản ảnh phương hướng và mức độ của mối quan hệ tuyến tính của hai biến số. Hệ số tương quan Pearson có một vài đặc điểm quan trọng: • Gía trị số của r dao động trong dãy -1.0 đến +1.0 • Dấu của hệ số (- hoặc +) chỉ ta phương hướng của mối quan hệ. 12 - Quản trị nguồn nhân lực • Độ lớn của r chỉ ra cường độ của mối quan hệ. • Chỉ số này chỉ thích hợp cho mối quan hệ tuyến tính (đường thẳng). Khi r = +1.0, có mối quan hệ tuyến tính thuận hoàn hảo giữa hai biến, khi biến X tăng, biến Y gia tăng với tỷ lệ tương ứng. Khi r = -1.0, biểu hiện mỗi quan hệ nghịch hoàn hảo giữa hai biến, nhưng trong trường hợp này, khi biến X gia tăng thì biến Y giảm. Trong trường hợp r = 0, X và Y liên hệ nhưng mối quan hệ không được biểu hiện theo đường thẳng. ¾ Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy cho phép chuyên gia nguồn nhân lực sử dụng mối quan hệ vốn có của hai biến số để dự báo hành vi tương lai của một biến số. Hệ số tương quan Pearson chỉ ra mối quan hệ giữa hai biến số theo mức độ tuyến tính như thế nào. Phân tích hồi quy trả lời câu hỏi:” Thế đường tuyến tính nào là thích hợp nhất với mối quan hệ này”. Phân tích hồi quy thực hiện điều này bằng việc xác định phương trình cho đường thẳng mà thích hợp nhất cho các dữ liệu (dữ liệu của hai biến X và Y). Nếu mối tương quan tồn tại giữa khả năng cơ học và thành tích công việc, chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phân tích hồi quy để dự báo thành tích tương lai của một cá nhân mà khả năng cơ học đã được biết. Mức độ của thành tích công việc và khả năng cơ học của 10 cá nhân được miêu tả ở hình sau. Trong hình (a), đường phù hợp nhất với các dữ liệu này được minh hoạ. Trong hình (b), đường kém phù hợp nhất cũng được minh hoạ. Một công thức toán học phức tạp được sử dụng để tính toán nên phương trình cho đường thích hợp nhất. Thông qua công thức này, chuyên gia nguồn nhân lực sẽ tìm được phương trình cho đường thích hợp nhất (ở hình a) là: Y p = 0 . 128 X + 1 . 9 Trong đó: Yp: Thành tích dự báo X: Khả năng cơ học 0.128: độ dốc của đường (nghĩa là mọi đơn vị X gia tăng thì Y sẽ gia tăng 0.128 đơn vị) 1.9: Phần chặn của Y (nghĩa là điểm mà tại đó đường qua trục của Y). Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phương trình hồi quy để dự báo thành tích của một ứng viên bằng cách thay thế khả năng cơ học được đo lường của ứng viên vào công thức. Mức độ chính xác của phương trình hồi quy dự báo về thành tích của ứng viên lệ thuộc vào cường độ của mối quan hệ giữa khả năng cơ học và thành tích. Hiếm khi trong lựa chọn nhân sự, các chuyên gia nguồn nhân lực dự báo thành tích của ứng viên bằng cách sử dụng thông tin chỉ về một khả năng hoặc một đặc điểm. Thông tin được sử dụng trong lựa chọn nhân viên thường bao gồm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, chẳng hạn như phỏng vấn, hồ sơ xin việc, sự tham khảo và các trắc nghiệm khả năng. b. Độ tin cậy Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức nên sử dụng các tiêu chuẩn độ tin cậy và hiệu lực về các đặc điểm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng chính xác. Chiêu mộ và lựa chọn - 13 Độ tin cậy, liên quan đến tính nhất quán trong đo lường. Tính hiệu lực, liên quan đến việc trắc nghiệm có đo lường những điều cần phải đo lường hay không và liệu điểm số trắc nghiệm có liên quan đến thành tích công việc. Trong phần này, thuật ngữ “trắc nghiệm”, hoặc “công cụ” có thể áp dụng cho bất kỳ hình thức đo lường nào xảy ra ở tiến trình lực chọn. Phỏng vấn được xem xét như là trắc nghiệm giấyvà- bút. Khái niệm độ tin cậy được áp dụng cho cả hai. Lỗi hệ thống so với lỗi ngẫu nhiên Sự khác nhau cơ bản giữa lỗi hệ thống và lỗi ngẫu nhiên là lỗi hệ thống ảnh hưởng đo lường theo kiểu nhất quán và dự báo trước, trong khi lỗi ngẫu nhiên, theo định nghĩa, là không nhất quán hoặc biến đổi ở tác động của nó. Một cách lý tưởng, các chuyên gia nguồn nhân lực muốn trắc nghiệm mà không có lỗi hệ thống và cả lỗi ngẫu nhiên. Tuy nhiên, từ khía cạnh của độ tin cậy, lỗi ngẫu nhiên, do bản chất không nhất quán của nó, là vấn đề lớn nhất. Các phương pháp đo lường độ tin cậy Các phương pháp quan trọng nhất để đánh giá độ tin cậy cho các chuyên gia nguồn nhân lực là trắc nghiệm - tái trắc nghiệm, sự thống nhất giữa những người đánh giá là sự nhất quán nội bộ. Trong mỗi phương pháp này, hệ số tương quan được sử dụng như là chỉ số của độ tin cậy. Thông thường, hệ số tương quan khoảng 0.8 hoặc cao hơn được xem là có độ tin cậy cao. Không phải tất cả những phương pháp này phải được sử dụng trong mọi tình huống, và trong một vài trường hợp, phương pháp cụ thể, nó có thể hoàn toàn không thích hợp. Trắc nghiệm-tái trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm-tái trắc nghiệm đánh giá sự đồng nhất của trắc nghiệm qua thời gian. Một nhóm người thực hiện trắc nghiệm (thời gian 1). Sau đó, nhóm người tương tự thực hiện lại cùng trắc nghiệm (thời gian 2). Sự tương quan (gọi là “hệ số ổn định” được tính toán giữa thời gian 1 và thời gian 2. Độ tin cậy trắc nghiệm-tái trắc nghiệm là quan trọng khi chúng ta đang đo lường một vài điều mà chúng ta thường giả sử là có liên quan đến đặc điểm ổn định của một cá nhân. Độ tin cậy giữa các người đánh giá. Giả sử ứng viên được phỏng vấn bởi một vài người phỏng vấn khác nhau. Các người phỏng vấn đánh giá ứng viên tách biệt nhau theo một vài tiêu thức. Trong trường hợp này, mỗi phỏng vấn viên có thể được xem xét như là hình thức của “trắc nghiệm phỏng vấn”. Vì vậy điều quan trọng là phải biết phỏng vấn viên đánh giá ứng viên như thế nào so với đánh giá của các phỏng vấn viên khác cho cùng một ứng viên. Sự tương quan giữa các nhà đánh giá với cùng các ứng viên được xem như là độ tin cậy giữa các người đánh giá. Sự nhất quán nội bộ. Phương pháp thứ ba để đánh giá độ tin cậy là nhất quán nội bộ. Loại độ tin cậy này đánh giá liệu rằng tất cả các chi tiết trong trắc nghiệm đo lường cùng đặc điểm hoặc khả năng hay không, nghĩa là liệu rằng nội dung trắc nghiệm có nhất quán nội bộ hay không. Trong cách thức thông thường nhất để đánh giá tính nhất quán nội bộ, một nhóm người được cho trắc nghiệm. Hệ số được tính toán đại diện cho sự tương quan trung bình trong mỗi chi tiết của trắc nghiệm với mỗi các chi tiết khác. Điều này gọi là hệ số alpha và được xem như là đo lường sự nhất quán nội bộ trong hầu hết các trường hợp. Một nhân tố khác ảnh hưởng đến hệ số alpha là số lượng các cấu thành (chi tiết) của trắc nghiệm. Thông thường, nếu bạn đang đánh giá một vài đặc điểm của một người, sẽ tốt hơn nếu bạn có nhiều bộ phận (cấu thành) trong việc trắc nghiệm đặc điểm đó. Thông thường khi mức độ phức tạp của đặc điểm mà đang định đo lường gia tăng thì số lượng các chi tiết của trắc nghiệm đặc điểm đó cũng gia tăng tương ứng để đảm bảo việc đánh giá độ tin cậy. 14 - Quản trị nguồn nhân lực Đo lường độ tin cậy là quan trọng. Thông tin độ tin cậy có thể thu thập từ một vài nguồn: (1) các nghiên cứu về độ tin cậy được thực hiện bởi tổ chức sẽ sử dụng trắc nghiệm, (2) thông in độ tin cậy được cung cấp bởi các hãng trắc nghiệm thương mại mà bán các trắc nghiệm này, (3) dữ liệu từ các công ty khác cũng sử dụng các trắc nghiệm giống nhau trong hệ thống lựa chọn của họ, hoặc (4) dữ liệu từ các cá nhân, những người sử dụng trắc nghiệm trong các nghiên cứu của họ. Độ tin cậy được như là nền tảng cho tính hiệu lực của trắc nghiệm. Nếu trắc nghiệm không đo lường ứng viên một cách nhất quán, nó không có hiệu lực. c. Tính hiệu lực BƯỚC 1 • BƯỚC 2 • Tiến hành thông qua phân tích công việc Hình thành các hội đồng chuyên gia trong lĩnh vực công việc BƯỚC 5 • BƯỚC 3 • Mỗi thành viên đánh giá các tiêu chí trắc nhiệm như sau: 0 = Không cần thiết cho công việc 1 = Hữu ích cho CV 2 = Yếu tố cần thiết cho CV BƯỚC 4 Đối với trắc nghiệm, tính chỉ số hiệu lực nội dung (Content validity index CVI), số trung bình của các CVR của các tiêu chí có được trong trắc nghiệm • Với mỗi tiêu chí, tính tỷ lệ hiệu lực nội dung (content validity ratio - CVR) N −N 2 CVR = e N 2 Trong đó Ne = Số các thành viên đánh giá tiêu chí ở điểm 2 (cần thiết cho CV); N = Tổng số các thành viên Hình 5.7 - Quy trình hiệu lực nội dung ¾ Hiệu lực nội dung Hiệu lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có đại diện cho một vài phạm vi cấu trúc hay không. Hiệu lực nội dung được thực hiện thích hợp nhất khi cấu trúc được đánh giá bao gồm các hành vi quan sát được dễ dàng. Xác định hiệu lực nội dung của trắc nghiệm chính là tiến trình phán đoán bắt đầu với phân tích công việc. Các cấu thành của trắc nghiệm được đánh giá dựa trên mức độ liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những phần việc cụ thể. Hiệu lực nội dung của trắc nghiệm sau đó được thẩm định bởi các chuyên gia quen thuộc với công việc. Cách thức để phán đoán hiệu lực nội dung của trắc nghiệm được minh hoạ ở hình sau: Cách tiếp cận này sử dụng nhóm chuyên gia đánh giá các tiêu chí của trắc nghiệm để xem liệu mỗi thành tố có đại diện cho các khía cạnh cần thiết của cùng một lĩnh vực. Các đánh giá này Chiêu mộ và lựa chọn - 15 tạo ra tỷ lệ hiệu lực nội dung cho mỗi tiêu chí. Điều này cho phép chuyên gia nguồn nhân lực so sánh hiệu lực nội dung của một tiêu chí của trắc nghiệm với những tiêu chí khác và loại bỏ các tiêu chí kém. Trung bình của tỷ lệ hiệu lực nội dung của tất cả các tiêu chí tạo ra chỉ số hiệu lực nội dung cho cả trắc nghiệm. Chỉ số này có thể được sử dụng để so sánh một vài trắc nghiệm được đề nghị để xác định trắc nghiệm liên quan chặt chẽ đến lĩnh vực thành tích của công việc được giao. ¾ Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn Trong việc xem xét hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm, các chuyên gia nguồn nhân lực xác định liệu rằng điểm số trắc nghiệm có liên quan đến các biến số tiêu chuẩn quan trọng hay không. Biến số tiêu chuẩn đơn giản là bất kỳ khía cạnh nào của hành vi cá nhân mà chuyên gia nguồn nhân lực cố gắng dự đoán, chẳng hạn như thành tích công việc, sự vắng mặt, hoặc tốc độ thay thế. Thường thì biến số tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Việc sử dụng trắc nghiệm trong lựa chọn nhân sự, chúng ta đang kết luận rằng những ứng viên đạt điểm số trong cách thức đặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực hiện tốt hơn những ai đạt được điểm trong một vài cách khác. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn trực tiếp của trắc nghiệm thể hiện tính thích hợp của các kết luận đó. Để thực hiện nghiên cứu liên quan đến tiêu chuẩn, bước đầu tiên là phải phân tích công việc. Thông tin về bản chất của công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực chọn lựa một hoặc nhiều trắc nghiệm có khả năng dự báo thành tích công việc. Thông tin phân tích công việc cũng được sử dụng để xây dựng tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Tiêu chuẩn đo lường có thể là thang điểm đánh giá thành tích được điền bởingười giám sát hoặc các tiêu chuẩn khách quan về số lượng và chất lượng của sản phẩm được tạo ra với các cá nhân. Nghiên cứu hiệu lực sau đó được tiến hành để xác định trắc nghiệm có liên quan đến tiêu chuẩn thành tích công việc như mong đợi hay không. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn thường được xem là cách tốt để chỉ ra rằng trắc nghiệm lựa chọn có liên quan đến công việc. Hai thủ tục chính để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm là hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo. ¾ Hiệu lực đồng thời. Hiệu lực đồng thời sử dụng các nhân viên hiện tại. Quy trình gồm 3 bước: 1. Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại 2. Cho mỗi nhân viên thực hiện trắc nghiệm lựa chọn dự định và thu thập thông tin đồng thời về các biến số tiêu chuẩn. 3. Tính toán sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số tiêu chuẩn. Hai vấn đề chính của hiệu lực đồng thời là: - Mẫu đại diện nhân viên. Mẫu này sẽ quyết định là mối quan hệ giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích công việc là đủ mạnh để hỗ trợ việc sử dụng trắc nghiệm trong việc lựa chọn ứng viên. - Giới hạn của dãy. Thường những đại diện nhân viên hiện tại có thể không gồm những cá nhân thực hiện công việc cực kỳ kém (những người đã rút lui hoặc bị sa thải). Sự vắng mặt của những người thực hiện công viêc kém dẫn đến giới hạn dãy về điểm số 16 - Quản trị nguồn nhân lực thành tích được tìm thấy trong mẫu phê chuẩn. Điều đó có thể làm cho sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích trong mẫu phê chuẩn sẽ thấp hơn mong muốn. Vấn đề được minh hoạ qua hình sau. Trong mẫu không giới hạn có tính cách giả thuyết (hình 5.8a), điều rõ ràng là sự tương quan giữa điểm số X(trắc nghiệm) và Y(thành tích) là hoàn toàn cao. Hình 5.8b chỉ ra mẫu giới hạn mà không có nhân viên thực hiện kém nào được đại diện. Sự tương quan giữa X và Y trong hình này là thấp hơn ở hình 5.8a. Tuy nhiên, bằng cách lựa chọn mẫu đại diện để tham gia vào việc nghiên cứu tính hiệu lực, chuyên gia nguồn nhân lực có thể giảm thiểu giới hạn dãy, mặc dầu không thể loại bỏ nó. Hoặc chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng các phương pháo thống kê được xây dựng. (a) Không giới hạn (b) 100 100 60 40 0 y y 5 y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y 10 15 20 25 30 35 40 45 Điểm số dự báo (X) 80 Thành tích (Y) Thành tích (Y) 80 20 Có giới hạn 60 y y 40 y y y y y y y y y y y y y y y y y y 20 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Điểm số dự báo (X) Hình 5.8 - Tác động của giới hạn dãy Chiêu mộ và lựa chọn - 17 ¾ Hiệu lực dự báo Phân tích công việc Lựa chọn biến số trắc nghiệm dự báo Quyết định dựa trên các biến số tiêu chuẩn (thành tích công việc) Hiệu lực dự báo Hiệu lực đồng thời Lựa chọn mẫu ứng viên Thu thập dữ liệu dự báo Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại Thuê mà không xét đến điểm số của dự báo (trắc nghiệm) Chờ đợi nhân viên học việc Thu thập dữ liệu dự báo và dữ liệu tiêu chuẩn Thu thập dữ liệu tiêu chuẩn Dự báo tương quan và điểm số tiêu chuẩn Điểm số dự báo và điểm số tiêu chuẩn có liên quan với nhau không? K Thực hiện nghiên cứu khác với nhà dự đoán khác nhau C Sử dụng nhà sự đoán để lựa chọn nhân viên sau. Hình 5.9 - Quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo Phương pháp khác để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn là thông qua hiệu lực dự báo, một quy trình sử dụng các điểm số của ứng viên thực tế, những người đã được trắc nghiệm (thời điểm 1) và sau đó được tuyển dụng. Các điểm số trắc nghiệm của họ không được sử dụng bởi các chuyên gia nguồn nhân lực trong việc xác định ai sẽ được tuyển dụng, vì trắc nghiệm chưa được chứng minh là có hiệu lực. Thay vào đó, các chuyên gia nguồn nhân lực đo lường 18 - Quản trị nguồn nhân lực thành tích công việc của những nhân viên mới được tuyển dụng sau một khoảng thời gian (thời điểm 2) và sau đó tính toán hệ số tương quan giữa điểm số trắc nghiệm ở thời điểm 1 và điểm số thành tích ở thời điểm 2. Các vấn đề liên quan đến hiệu lực dự báo là kích cỡ mẫu và thời gian cần thiết để thực hiện nghiên cứu dự báo chuẩn. Việc so sánh quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo được trình bày ở hình sau (Hình 5.9). Trong thực tế, có thể có một số khác nhau cơ bản về quy trình hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo được minh hoạ ở hình này. Chuyên gia nguồn nhân lực phải lựa chọn quy trình cụ thể thích hợp cho các công việc, nhân viên, ứng viên và trắc nghiệm dự báo nên được nghiên cứu kỹ. c. Các vấn đề đặc biệt trong hiệu lực Cùng với việc xem xét hiệu lực nội dung và hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cũng quan tâm đến các vấn đề khác. Hai trong số này liên quan đến tính công bằng trong lực chọn cả nhân viên đa số và thiểu số. “Công bằng trắc nghiệm” xem xét đến liệu rằng trắc nghiệm có dự báo chính xác và công bằng thành tích tương lai của nhóm đa số và thiểu số hay không. Vấn đề thứ ba là liệu rằng trắc nghiệm có hiệu lực cho một công việc trong tổ chức này cũng sẽ dự báo hiệu lực về thành tích cho công việc khác hoặc tổ chức khác. 2. Ra quyết định trong lựa chọn Thông thường, chuyên gia nguồn nhân lực thu thập một vài loại thông tin về ứng viên trước khi ra quyết định lựa chọn. Trong tiến trình, chuyên gia sử dụng quy trình lựa chọn được phê chuẩn và tin cậy để thu thập thông tin này. Nhưng chuyên gia nguồn nhân lực hãy còn khó khăn trong việc làm thế nào sử dụng những nguồn thông tìn này để ra quyết định cuối cùng tốt nhất về việc tuyển chọn hay không. Ít nhất có 4 phương pháp khác nhau để kết hợp thông tin và ra quyết định lựa chọn: các mô hình cộng thêm, đa giới hạn, đa chướng ngại và đáp ứng hồ sơ. a. Các mô hình cộng thêm Các mô hình cộng thêm là cách tiếp cận thuần thống kê cho việc ra quyết định lựa chọn. Khi sử dụng các mô hình cộng thêm, chuyên gia nguồn nhân lực đơn giản là chuyển đổi điểm số trắc nghiệm nhận được bởi ứng viên sang một vài hệ đo lường thông thường và sau đó cộng chúng lại. Ứng viên với tổng số cao nhất sẽ được tuyển dụng. Trong một vài quy trình cộng thêm, điểm số trắc nghiệm được cho trọng số để điểm số cao/hoặc thấp trong một trắc nghiệm có thể đóng góp nhiều vào tổng điểm của ứng viên hơn các trắc nghiệm khác. Hồi quy đa biến là hình thức đặc biệt của quy trình cộng thêm mà qua đó phương trình được xác định, sử dụng quy trình thống kê, đại diện phù hợp nhất mối quan hệ tuyến tính giữa biến tiêu chuẩn và biến dự báo mà đã được cho trọng số để tối đa hoá mối quan hệ của nó với tiêu chuẩn. b. Đa giới hạn Trong phương pháp đa giới hạn, các ứng viên được yêu cầu phải có một vài mức độ tối thiểu về mỗi biến dự báo. Đa giới hạn là mô hình lựa chọn không bù trừ. Thuận lợi của phương pháp đa giới hạn đó là nó đơn giản và dễ giải thích cho nhà quản trị. Tuy nhiên, nó lại khó khăn hơn trong việc vận dụng. c. Đa chướng ngại Trong cả hai quy trình các mô hình cộng thêm và đa giới hạn, ra quyết định là không liên tiếp. Mỗi ứng viên tham gia tất cả các trắc nghiệm dự báo và sau đó tổ chức ra quyết định tuyển dụng hoặc không. Tuy nhiên, thường xuyên hơn, lựa chọn là tiến trình liên tiếp, mà ở đó các ứng Chiêu mộ và lựa chọn - 19 viên trải qua một vài giai đoạn lựa chọn (với các cá nhân bị loại bỏ ở mỗi giai đoạn) sau đó chỉ một vài người được tuyển dụng. Phương pháp đa chướng ngại có thể được mô tả như là cách tiếp cận đa giới hạn liên tiếp. d. Đáp ứng hồ sơ Đáp ứng hồ sơ giả sử rằng có một vài mức độ lý tưởng của các biến dự báo mà một ứng viên phải đáp ứng hoặc vượt trội một vài mức độ tối thiểu. Trong đáp ứng hồ sơ, các nhóm các ứng viên giỏi và kém được xác định. Các cá nhân trong các nhóm này được đo lường trên một vài biến số dự báo. Nếu các ứng viên viên giỏi đạt được điểm số khác với các ứng viên kém theo một đặc điểm, khi đó biến số là hữu ích trong việc lựa chọn ứng viên giỏi. Khi một vài biến số tạo sự khác biệt giữa ứng viên giỏi và kém đã được xác định, hồ sơ (tiểu sử) lý tưởng của các nhân viên thành công được xây dựng. Trong việc đáp ứng hồ sơ, ứng viên được tuyển dụng là những người đáp ứng nhiều nhất hồ sơ của nhân viên thành công. So sánh các quyết định được tạo thành bởi đáp ứng hồ sơ, mô hình cộng thêm, đa giới hạn được trình bày ở bảng sau. Một thủ tục thông thường để xác định mức độ đáp ứng hồ sơ là nhóm gộp (tổng lại) sự khác nhau bình phương giữa điểm số trên mỗi biến dự báo và điểm số hồ sơ cho biến số đó. 3. Lợi ích của hệ thống lựa chọn Trong việc đánh giá hệ thống lựa chọn, chuyên gia nguồn nhân lực cần phải biết liệu rằng hệ thống có ích lợi cho tổ chức hay không. Lợi ích liên quan đến giá trị chung của hệ thống lựa chọn đối với tổ chức; nó tương tự như phân tích chi phí-lợi ích. Cách nhìn truyền thống về lợi ích của hệ thống lựa chọn gồm ba nhân tố chính: hiệu quả của lựa chọn, độ lệch chuẩn của thành tích về tiền tệ, và chi phí liên quan đến lựa chọn. a. Hiệu quả của lựa chọn Bất cứ khi nào tổ chức ra quyết định lựa chọn, một số là chính xác nhưng một số khác thì không. Các mô hình sau mô tả mối quan hệ giữa X, một vài biến số dự báo và Y, thành tích tương lai của nhóm ứng viên, trong đó những người ở dưới đường (đường ngang) là những người không thành công. Đường thẳng đứng đại diện cho điểm số giới hạn về một biến số dự báo được thiết lập bởi tổ chức. Những cá nhân có điểm số ở bên phải đường sẽ được tuyển dụng; những cá nhân ở bên trái đường sẽ không được tuyển dụng. • Phần tư A: Xác nhận đúng, qua đó các cá nhân được thuê sẽ trở thành những nhân viên giỏi. • Phần tư B: Từ chối sai, qua đó các cá nhân không được tuyển dụng nhưng sẽ tạo ra những người thực hiện tốt công việc • Phần tư C: Từ chối đúng, qua đó cá nhân sẽ không thể thực hiện công việc không được tuyển dụng. • Phần tư D: Xác nhận sai, qua đó cá nhân được tuyển dụng sẽ trở thành những nhân viên kém Nếu không có hệ thống lựa chọn được sử dụng và tổ chức đơn giản tuyển dụng nhân viên dựa trên cơ sở ngẫu nhiên, tỷ lệ những nhân viên giỏi được tuyển dụng so với nhân viên kém được tuyển dụng sẽ bằng (A+B)/(A+B+C+D). Nếu điểm số của biến dự báo được sử dụng để lựa 20 - Quản trị nguồn nhân lực chọn nhân viên, tỷ lệ nhân viên thành công so với không thành công sẽ là A/(A+D). Hiệu quả của hệ thống lựa chọn vì vậy có thể được định nghĩa như: E= A (A + B) − (A + D) (A + B + C + D) (a) 30 B (b) Điểm giới hạn 30 B A y Từ chối đúng ƒ Từ chối sai (c) 30 Thành tích (Y) 25 20 15 10 5 0 Đ. giới hạn A + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + + + + + + + + + + ++ + + - - - ---- - --- - - - - - - -- - - - - --  Xác nhận đúng Š Xác nhận sai Đ. giới hạn B 5 15 10 20 Biến số dự báo (X) + ++ + + ++ + ++ + + + ++ + + - - 25 + Những người sẽ thực hiện công việc thành công - Những người sẽ thực hiện không tốt 30 Hình 5.10 – Các loại quyết định lựa chọn Hiệu quả của lựa chọn là phạm vi mà qua đó hệ thống gia tăng tỷ lệ lựa chọn thành công. Giả sử rằng không có quy trình lựa chọn nào được sử dụng bởi tổ chức. Và nếu tổ chức đang sử dụng một vài hệ thống hiện tại, hiệu quả của hệ thống mới có thể được định nghĩa như là: E = [A /(A + D )]n − [A /(A + D )]0 Trong đó: n = Hệ thống lựa chọn mới A     20 ƒ ƒƒ    ƒ ƒ ƒ ƒ   15 y y y yy y Š C D Š y y y 10 Š y y y yy yy 5 y y y y y 0 15 5 10 20 25 30 Biến số dự báo (X) 25 Thành tích (Y) Thành tích (Y)   25    ƒ  ƒ ƒ 20  ƒ ƒ ƒ ƒ   ƒ   ƒ 15 y y y yy y Š Š C D Š y y y Š 10 Š y y Š y y y yy y 5 y y y 0 15 5 10 20 25 30 Biến số dự báo (X) Điểm giới hạn