NHÓM 2
1. Tiểu sử
2. Quan điểm về
quản lý hành chính
3. Đánh giá
chung
4. Áp dụng vào
thực tế
1.1. Luther Gulick (1892- 1993)
• Sinh ngày 17/1/1892.
• Là nhà cải cách hành chính người
Mỹ.
• Ảnh hưởng mạnh nhất vào cuối
thập niên 1930 khi ông là Giáo sư
Khoa học Đô thị và Hành chínhGiám đốc Viện Hành chính công
tại Đại học Tổng hợp Columbia.
•
•
•
1.2. Lyndall Urwick (1891- 1983)
Sinh ngày 03/03/1891.
Là sỹ quan quân đội Anh (7 năm),
công chức hành chính (7 năm), điều
hành doanh nghiệp (8 năm), và tư
vấn công nghiệp (20 năm).
Nổi tiếng với việc tham gia ban
hành tập ấn phẩm về Khoa học hành
chính năm 1937, trong đó, ông có 2
bài: “Tổ chức là một vấn đề kỹ
thuật” và “Chức năng của hành
chính”.
2.1. Luther Gulick
Ông quan niệm rằng hành chính vận hành
theo những nguyên tắc hay quy định pháp luật,
và công việc của các nhà khoa học hành chính là
tìm ra những nguyên tắc đó với chi phí ít nhất về
con người và tiền của.
Ông khái quát cô đọng chức trách của cán
bộ quản lý hành chính bằng từ POSDCORB cấu tạo bằng những ký tự đầu của các từ trong
một nhóm.
2.1. Luther Gulick
7 nguyên tắc có tính kỹ thuật hành chínhviết tắt là POSDCoRB- có nghĩa như sau:
•(1) P (Planning): Lập kế hoạch: chỉ ra những việc
phải hoàn thành và phương pháp thực hiện nhằm
đạt được mục tiêu tổ chức.
•(2) O (Organizing): Tổ chức: thiết lập cơ cấu tổ
chức quyền lực thông qua đó phân chia và xác định
rõ được công việc.
•(3) S (Staffing): Công tác cán bộ: tuyển dụng, bố
trí công việc, đào tạo theo nhóm đối tượng, và đảm
bảo duy trì điều kiện làm việc thích ứng cho nhân
viên.
2.1. Luther Gulick
•(4)
D (Directing): Định hướng: ra các quyết định trong
những chính sách chung hay trong những chỉ thị, hướng
dẫn cụ thể, phục vụ cho công tác lãnh đạo tổ chức.
•(5)
Co (Coordinating): Điều phối: liên kết, hợp tác các bộ
phận thực hiện các mảng công việc của tổ chức.
•(6) R (Reporting): Báo cáo: thông báo cho cấp trên và
những cán bộ hữu quan về nội dung, tiến độ công việc;
các cấp quản lý có thể nắm bắt thông tin qua hồ sơ lưu
trữ, điều tra nghiên cứu và thanh kiểm tra.
•(7) B (Budgeting): Lập ngân sách: kiểm soát các công
việc của tổ chức thông qua kế hoạch tài chính và công tác
kế toán.
2.1. Luther Gulick
Mục đích của POSDCORB là:
•Chuyển các nguyên tắc của lý thuyết hành chính sang
thực hành quản lý, chú trọng đến cơ cấu của các tổ
chức và vai trò của các cán bộ điều hành.
•Miêu tả hoạt động của phòng, ban – là những đơn vị
hỗ trợ tổ chức, không trực tiếp tham gia vào quá trình
sáng tạo, cung ứng sản phẩm, dịch vụ theo chức năng
nhiệm vụ của cơ quan. Hoạt động của cán bộ phòng,
ban có thể được đối chiếu, so sánh với hoạt động
chuyên môn – của những bộ phận trực tiếp tham gia
vào quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho tổ chức.
2.1. Luther Gulick
Đến năm 1971, giới hàn lâm mới bổ sung
thêm ký tự E – Evaluation (đánh giá) để thành từ
POSDECORB.
Ngoài ra, Gulick còn đưa ra 4 cách thức tổ
chức công việc mà nhiều công chức hành chính
tham khảo, ứng dụng. Đó là: từng vị trí công tác
trong một tổ chức nên được mô tả theo bốn đặc
tính: (1) Mục đích phục vụ, bao gồm các yêu cầu
nhiệm vụ; (2) Quá trình thực hiện nhiệm vụ; (3)
Làm việc với những người nào hay vấn đề gì; và
(4) Thực hiện công việc ở đâu.
2.2. Lyndall Urwick
Theo ông, đạt được hiệu quả trong quản lý
hành chính cũng giống như trong hoạt động kỹ
thuật, do vậy cần thiết phải:
• Lập biểu đồ thiết kế về tổ chức và lên kế
hoạch chi tiết.
• Điều chỉnh các bộ phận cho tương thích
lẫn nhau.
• Hạn chế những yếu tố viễn tưởng.
2.2. Lyndall Urwick
•Ngăn ngừa nguy cơ làm suy yếu quyền lực.
•Hoạt động tổ chức là xây dựng kế hoạch và
giao việc cho mọi người thực hiện. Phân công
nhiệm vụ phải dựa trên việc thực hiện mục tiêu
tổ chức, không theo chức vụ mà cá nhân đang
giữ. Công tác quản lý phải tìm cách giúp mọi
người phù hợp với cơ cấu tổ chức, chứ không
điều chỉnh tổ chức để hợp với con người trong
tổ chức.
2.2. Lyndall Urwick
Mặt khác, ông cho rằng phạm vi quản
lý của con người là có giới hạn. Không một
cán bộ nào có thể định hướng, giám sát đầy
đủ hoạt động của trên 5 - 6 nhân viên.
Ông cũng cho rằng hiệu quả có thể đạt
được thông qua việc chuyên nghiệp hoá
nhiệm vụ và nên tổ chức quản lý theo các
mảng: chức năng, chuyên môn và nhân sự.
2.2. Lyndall Urwick
Quản lý theo chuyên môn gồm: điều hành
chung, quản lý bộ phận và đốc công - chịu trách
nhiệm về sản xuất.
Quản lý theo chức năng không liên quan đến
sản phẩm hay dịch vụ, mà lên kế hoạch công tác và
lập ngân sách.
Quản lý nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng
kế hoạch tổng thể, hoạch định chế độ chính sách và
điều phối hoạt động.
Theo ông, từng mảng trên phải được tổ chức
và bố trí nhân sự hiệu quả nhằm tối đa hoá một đơn
vị đầu ra từ một đơn vị đầu vào.
3.1. Luther Gulick
3.1.1. Ưu điểm
• Bất kỳ tổ chức nào cũng có thể tạo nền tảng từ
quan điểm này.
• Làm rõ được cơ cấu tổ chức hơn so với mô hình
bộ máy hành chính thư lại lý tưởng của Weber.
• Có giá trị lâu bền.
• Không đi quá sâu vào chi tiết tính năng suất của
tổ chức như Taylor và các nhà Quản lý Khoa
học.
3.1. Luther Gulick
3.1.1. Ưu điểm
• Đưa ra 4 cách thức tổ chức công việc mà
nhiều công chức hành chính tham khảo,
ứng dụng.
• Ít gặp khó khăn trong việc tổ chức ra một
phòng, ban phục vụ cho mục đích giám
sát và kiểm soát.
3.1. Luther Gulick
3.1.2. Nhược điểm
• Chưa phủ toàn bộ chức năng điều hành hay
công việc của các phòng ban trong một tổ
chức hiện đại.
Ví dụ: Công tác xử lý thông tin, dữ liệu và
đánh giá chưa được đưa vào trong
POSDCORB.
• Hạ thấp giá trị, vai trò của lãnh đạo, mặc dù
quan điểm này thành công trong hoàn cảnh
lúc đó.
3.2. Lyndall Urwick
3.2.1. Ưu điểm
•
•
•
•
•
Giúp nhiều cán bộ quản lý ở cả khu vực công và tư làm
quen với những nguyên tắc như:
Sự phù hợp của con người với cơ cấu tổ chức.
Yêu cầu về sự thống nhất mệnh lệnh và việc sử dụng
nhân viên chuyên môn sâu cũng như nhân viên phòng,
ban.
Tổ chức các đơn vị theo mục đích, quy trình giải quyết
công việc, con người và địa điểm công tác.
Trao quyền và cân đối thẩm quyền với trách nhiệm.
Xác định phạm vi kiểm soát, quản lý.
3.2. Lyndall Urwick
3.2.2. Nhược điểm
• Nội dung về khích lệ, tạo động lực làm việc
chưa hoàn thiện.
• Chưa đánh giá đầy đủ, đúng mức vai trò của
mâu thuẫn lợi ích nội bộ khi tìm hiểu hành vi tổ
chức.
• Thiếu quan tâm tới những trở ngại do hạn chế
về hệ thống xử lý thông tin phức hợp.
• Ít chú ý đến vai trò của nhận thức khi xác định
và quyết định giao nhiệm vụ.
• Coi nhẹ sự hiện diện, vai trò, địa vị, hay hoạt
động của phụ nữ.
Tuy quan điểm của cả 2 đều có
những ưu,
nhượ
c
mđiể g riên gnhưn
đều
ó c nhữn
g
g đónp gón quag trọn
ất nh
h
địnc ý . Cá g ytưởn gnà h man
n tín g tiê
phon
n vềc nhậ gthứ atronc khoh họ hhàn
chínc vàg đượ p lồng ghé
tron
cá
c
g
chươn
ơ u ổtrình c ơ
n
h ủ
c cấ t chứ c qua chín ph nhiều
nước .
- Xem thêm -