Tài liệu Xây dựng một tổ chức học tập

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Ch í Minh Kho a Đ ào Tạo S au Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬ P MÔN HỌC THAY ĐỔ I VÀ P HÁ T TR IỂỂNN TTỔ CHỨC  XÂY DỰNG MỘT TỔ CHỨC HỌC TẬP Building a Learning O rganiza tion By David A Ga rvin GIẢNG VIÊN HƯỚN G D ẪN o TS. NGUYỄN HỮU LA M o ThS. T RẦ N HỒNG HẢI  NGUYỄN DIỆU NGUYÊN KHANH  TRƯƠNG TH Ị HỒNG NGUYỆT  TRẨN THỊ ÁNH NGUYỆT  NGUYỄN ĐÌNH MINH TÂM TP. Hồ Chí Minh – 2010 Những chư ơng trình cải tiến liên t ục xuất hiện ở khắp nơi vì các tổ chức phấn đấu để trở nên tốt hơn và đạt được vị thế nhất định. Một danh sách các chủ đề dài và da dạng, thỉnh thoảng có vẻ như cần phải có một tháng một chư ơng trình mới có thể theo kịp sự phát triển chung. Không may, đến nay chương trình đã thất bại nhiều hơn thành công, và tỷ lệ cải tiến vẫn thấp. Tại sao? Bởi vì hầu hết các công ty đã thất bại trong việc n ắm bắt một sự thật cơ bản. Việc cải t iến liên tục đòi hỏi một sự cam kết học tập. Tuy nhiên sau tất cả những điều đó, một tổ chứ c có thể cải tiến mà không cần m ột điều gì mới không? Giải quyết một vấn đề, giới thiệu m ột s ản phẩm, và thiết kế lại một quy trình tất cả đòi hỏi phải nhìn thế giới trong m ột ánh s áng m ới và hành động theo. Tr ong điều kiện thiếu vắng sự học tập, các công ty, cá nhân chỉ đơn giản lặp lại thông lệ cũ. Thay đổi mỹ phẩm đang có và cải tiến chúng có thể là do tình cờ hay sản phẩm có đời sống ngắn. Một vài nhà quản trị nhìn xa trông rộng, như Ray Stata của Analof Device, Gordon Forward của Chaparral Steel, P aul Allaire của X erox đã nhận ra được mối liên kết giữ a học tập và cải tiến liên tục và bắt đầu t ập trung các công ty của họ xung quanh vấn đề này. Các học giả đã hô hào cho “tổ chức học tập” và “công ty tạo dựng kiến thức”. Trong các doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng như chất bán dẫn và tiêu dùng điện tử, các ý tưởng này đang nhanh chóng chiếm vị trí cao. Mặc dù chưa có dấu hiệu được kh uyến khích, phần lớn chủ đề vẫn còn âm u, bối rối và khó khăn để xâm nhập. Ý nghĩa, quản lý và đo lường Các học giả cũng một phần có trách nhiệm. T hảo luận của họ về tổ chứ c học tập thường mang tính chất xa vời và không tưởng, chứ a đầy những thuật ngữ bí hiểm. Họ làm cho bạn tin là thiên đường chỉ đâu quanh đây. Pet er Senge, người phổ biến tổ chứ c học tập trong cuốn sách của ông Nguyên tắc thứ năm mô tả các tổ chứ c học tập là nơi mà “ con ngư ời liên tục mở rộng khả năng của họ để t ạo ra được kết quả mà họ thật sự mong muốn, nơi mà các m ẫu tư duy mở rộng được nu ôi dưỡng, nơi mà hàng loạt khát vọng được tự do và nơi mà mọi người liên tục học hỏi cách cùng nhau học tập. Để đạt được các mục đích này Senge đã đề nghị sử dụng năm “kỹ thuật chi tiết” : suy nghĩ hệ thống, khả năng cá nhân hoàn hảo, các mô hình tư duy, tầm nhìn chung và học t ập theo nhóm. Trong tinh thần tương tự, Ikujiro Nonaka đã phác họa các công ty hình thành kiến thứ c là nơi mà “tạo ra kiến thức mới không phải là một họat động đặc biệt… đó là m ột cách hành xử, một cách tồn tại trong đó mọi ngư ời đều là công nhân tri t hức”. Nonaka đã đề nghị rằng các công ty sử dụng nguồn lự c dư t hừa của tổ chứ c để t ập trung vào tư duy, khuyến khích đối thoại và làm cho các ý tưởng được bộc lộ. Nghe có vẻ bình dị phải không? H oàn toàn đúng. Có vẻ tha thiết phải không? K hông còn nghi ngờ gì nữa. Nhưng nó có cung cấp một khuôn khổ cho các hành động? H ầu như không. Các khuyến nghị quá trừu tượng, và quá nhiều câu hỏi vẫn chưa được trả lời. Ví dụ như làm thế nào các nhà quản lý sẽ biết khi nào công ty của họ đã trở thành tổ chứ c học tập? Những thay đổi cụ thể nào trong hành vi cần phải có? Những chính sách và chương trình gì phải được thự c hiện? Làm thế nào để bạn đi đư ợc từ đây đến đó? Hầu hết các cuộc thảo luận của các tổ chứ c học tập đều đề cập đến những vấn đề này. T ập trung của họ là triết lý cao và chủ đề lớn, phép ẩn dụ sâu rộng hơn là các chi tiết thực hành. Ba vấn đề quan trọng vẫn chư a đư ợc giải quyết, và mỗi cái lại cần thiết cho việc tiến hành công việc hiệu quả. Đầu tiên là câu hỏi về ý ngh ĩa. Chúng ta cần một định nghĩa chính đáng, có căn cứ của tổ chức học tập, nó phải thự c hiện được và dễ dàng để áp dụng. Thứ hai là câu hỏi về quản lý. Chúng ta cần nhũng hướng dẫn rõ ràng hơn cho việc thực hành, có những lời khuyên rõ ràng hơn là khát vọng cao. Và t hứ ba là câu hỏi về đo lường. Chúng tôi cần có công cụ tốt hơn để đánh giá tỷ lệ và mức độ học tập của tổ chứ c để bảo đảm là tổ chứ c thật sự học được nhiều điều. Một khi “3M ” (meaning, m anagement, measurement) đư ợc xác định, các nhà quản lý này sẽ có một nền tảng vững chắc hơn cho việc tổ chức phát động học tập. Nếu không có nền tảng này, thì không thể có tiến bộ. Để học t ập trở thành mục tiêu có ý nghĩa của công ty, mọi người cần phải hiểu nó một cách thấu đáo. Tổ chức học tập là gì? Thật đáng ngạc nhiên, qua bao nhiêu năm vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng về học tập. Các nhà lý thuy ết về tổ chức đã nghiên cứu vấn đề học tập trong m ột thời gian dài, và các báo cáo đi kèm cho thấy vẫn còn có sự bất đồng đáng kể. H ầu hết các học giả cho là việc học tập theo tổ chứ c là một quá trình phát triển theo thời gian và có liên hệ với việc tiếp nhận kiến thức và thưc hiện công việc. Nhưng chúng khác nhau về những vấn đề quan trọng khác. Một số ví dụ tin rằng thay đổi hành vi là cần thiết cho học tập, những người khác nhấn mạnh rằng cách suy nghĩ mới là đủ. m ột số trích dẫn xử lý thông tin như cơ chế mà qua đó học t ập diễn ra, những người khác đề xuất chia sẻ những hiểu biết, thói quen tổ chứ c, ngay cả bộ nhớ. Và một số suy nghĩ cho rằng tổ chức học tập là phổ biến, trong khi nhữ ng ngư ời khác tin rằng thiếu sót, giải thích tự - phục vụ là nhữ ng chỉ t iêu Làm thế nào chúng ta có thể phân biệt giữa các câu nhiễu âm của giọng nói này mà chư a xây dựng trên những hiểu biết trước đó? Bước đ ầu tiên, hãy xem xét các định nghĩa sau đây Một tổ chứ c học tập là một tổ chứ c có k ỹ năng sáng tạo, mua lại, chuyển giao kiến thứ c, và đôi lúc phải sử a đổi hành vi để phản ánh ki ến thức và những hiểu biết mới Định nghĩa này bắt đầu với sự thật đơn giản: Nếu việc học tập diễn ra thì những ý tưởng mới rất cần thiết. Đôi khi chúng được t ạo ra thông qua cái nhìn t hoáng qua hay cái nhìn sâu s ắc hoặc s áng tạo, vào các thời điểm khác họ đến từ bên ngoài tổ chức, được truyền đạt bởi người trong kiến thức. Dù nguồn gốc của họ được kích hoạt những ý tưởng để cải tiến tổ chứ c. Nhưng họ có thể không tự tạo ra một tổ chức học tập. Nếu không có thay đổi đi kèm trong cách làm việc đư ợc thự c hiện, chỉ có tiềm năng để cải tiến tồn tại. Đây là một thử nghiệm đáng ngạc nhiên cho quy tắc nghiêm ngặt trong một số ứ ng cử viên rõ ràng cho việc học t ập, tổ chứ c. Nhiều trường đại học không đủ điều kiện, cũng như nhiều công ty tư vấn. Ngay cả General M otors, bất chấp những nỗ lực gần đây của mình để cải thiện hiệu suất, được t ìm thấy muốn. T ất cả các tổ chứ c này đã được hiệu quả tạo ra hoặc mua lại nhữ ng kiến thức mới như ng đáng chú ý là không thành công trong việc áp dụng kiến thứ c đó để hoạt động của m ình. Tổng số quản lý chất lượng, ví dụ, hiện đang giảng dạy tại các trư ờng kinh doanh nhiều, nhưng số lượng sử dụng nó để hư ớng dẫn việc ra quy ết định riêng của họ là rất nhỏ. Tổ chức tư vấn tư vấn cho khách hàng về tính năng động xã hội và hành vi nhóm nhỏ nhưng nổi tiếng cho bè phái riêng và của họ. Và GM với một vài ngoại lệ, đã có chút thành công trong cải tạo thự c tiễn sản xuất của m ình, mặc dù các nhà quản lý của nó là những chuyên gia về s ản xuất lean. Sản xuất đúng lúc, và các y êu cầu về chất lượng công việc cuộc sống đư ợc cải thiện. Các tổ chứ c làm vư ợt qua Honda thử nghiệm, Corning, và G eneral Eletric đến m ột cách nhanh chóng để tâm trí - có, ngược lại, trở thành lão luyện dịch kiến thức mới vào cách thức mới để hành xử. Các công ty này chủ động quản lý quá trình học tập để đảm bảo rằng nó xảy ra bởi thiết kế hơn là do cơ hội. chính sách riêng biệt và thực h ành có trách nhiệm thành công của họ, chúng t ạo thành các khối xây dựng của t ổ chứ c học t ập. Các định nghĩa về tổ chức học tập Nhiều nhà học giả đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức học tập, Đây là các ví dụ nhỏ. Tổ chứ c học tập nghĩa là quá trình của các hành động cải tiến thông qua các k iến thực và sự hiểu biết tốt hơn. C. M arlene Fiol và Marjorie A. Lyles, “Organiz ational learning” Academy of M anagement review, tháng 10 năm 1985. Một thực thể học nếu, thông qua quá trình của t hông tin, phạm vi của hành vi tiềm năng được thay đổi. George P. Huber, “Organiz ational learning:. T he Contributing Pric ess es and the Literarures,” Organization Science, tháng 2, 1991 Một tổ chứ c được xem như là học tập bằng việc mã hóa s uy luận từ lịch sử đến các thói quen mà t ạo các hành vi. Barbara Levitt va James G. March, “ Or ganizational Learning,” Americam review of Sociology, Vol 14, 1988 Tổ chứ c học t ập là một quá trình phát hiện và làm đúng các lỗi sai. Chris Ar gyris, “Double Loop Learning in Organization” Harvard Bus iness Review, Tháng 8-9, 1977 Tổ chứ c học t ập xuất hiện thông qua sự chia sẻ các hiểu biết, kiến thứ c v à các mô hình tâm linh… được xây dựng từ các kiến thức và kinh nghiệm từ quá khứ trong trí nhớ. Ray Stat a, “ Organizat ional Learning” Th e key to M anagemnent Innovation, “ Sloan Management review , Spring 1989. Xây dựng kh ối Học tập các tổ chức có kỹ năng 5 hoạt động chính: hệ thống giải quyết vấn đề, thử nghiệm với phương pháp tiếp cận mới, học h ỏi từ kinh nghiệm riêng của họ và lịch sử vừa qua, h ọc h ỏi từ nhữ ng kinh nghiệm và t hực hành tốt nhất của nhữ ng ngư ời khác, và k iến thức chuy ển giao m ột cách nhanh chóng và hiệu quả của tổ chức. Mỗi kèm theo một bộ riêng biệt, tâm trí, bộ công cụ, và mô hình của hành vi. Nhiều công ty thực hành các ho ạt động này ở mức độ nào. Nhưng ít đư ợc luôn thành công bởi vì họ dựa phần lớn vào sự việc diễn ra và ví dụ cô lập. Bằng cách tạo ra các hệ thống và quy trình có hỗ trợ các hoạt động này và tích hợp chúng vào cơ cấu hoạt động hàng ngày, các công ty có thể quản lý học tập của mình hiệu quả hơn. 1. Các hệ thống giải quyết vấn đề: Hoạt động này đầu tiên thuộc rất nhiều vào triết lý và phương pháp của phong trào chất lượng. ý tưởng cơ bản của nó, bây giờ chấp nhận rộng rãi, bao gồm:  Phụ thuộc vào phương pháp khoa học, hơn là phỏng đoán, để chẩn đoán các vấn đề (những gì gôi là vòng tròn Deming “kế hoạch , làm , kiểm tra, hành động" chu kỳ, và nhữ ng ngư ời khác gọi là "tạo-giả thuyết, giả thuyết - kiểm tra" kỹ thuật).  Nhấn mạnh trên dữ liệu, chứ không phải là giả định, như là nền tảng cho việc ra quyết định (những gì các học viên chất lượng gọi là "quản lý dựa trên thực tế".  Sử dụng các công cụ thống kê đ ơn giản (Giản đồ, Biểu đồ Pareto, biểu đồ tương quan, nguy ên nhân và kết quả) để tổ chức các dữ liệu và vẽ các suy luận. Hầu hết các chương trình đào t ạo t ập trung chủ yếu vào các kỹ thuật giải quyết vấn đề, bằng cách sử dụng các bài tập và ví dụ thực tế. Những công cụ này tương đối đơn giản và dễ dàng truyền đạt, tâm cần thiết - thiết lập, tuy nhiên, là khó khăn hơn để thiết lập. Độ chính xác và độ chính xác là rất cần thiết cho việc học. Nhân viên do đó phải trở t hành kỷ luật hơn trong suy nghĩ của h ọ và nhiều hơn nữa chú ý tới chi tiết. Họ liên tục phải hỏi: "Làm thế nào để chúng ta biết đó là đúng?" , Công nhận rằng gần đủ là không đủ t ốt, nếu thực sự học tập là để diễn ra. Họ phải đẩy xa hơn nhữ ng triệu chứ ng rõ ràng để đánh giá nguyên nhân, thường thu thập chứng cứ khi sự khôn ngoan thông thư ờng nói rằng đó là không cần thiết Xerox đã nắm vững đư ợc p hư ơng pháp này khi nó được ứng dụng trên công ty có quy mô lớn. Trong năm 1983, nhữ ng quản lý cấp cao đã giới thiệu sáng kiến lãnh đạo công ty thông qua chất lượng, kế từ đó, tất cả công nhân đư ợc huấn luyện làm việc và kỹ thuật giải quyết vấn đề trong nhữ ng nhóm nhỏ. Ngày nay, quy trình 6 bước đã đư ợc sử dụng hầu như cho tất cả các quy ết định.(xem quy trình giải quyết vấn đề của Xerox). N hữ ng ngư ời công nhân được cung cấp dụng cụ trong bốn lĩnh vực:  Sángt ạo những ý tưởng và chọn lọc thông tin (Vận dụngtrí tuệ tập thể để giải quy ết vấn đề phức tạp, phỏng vấn, khảo sát);  Đạt đư ợc sự nhất trí cao (liệt kê sự biến đổi theo chiều hướng giảm, phân loại m ẫu, chọn yếu tố nghiêm trong;  Phân tích và trình bày dữ liệu (biểu đồ nguyên nhân và hiệu quả., phân tích lĩnh vực có tác động m ạnh m ẽ);  Và cuối cùng là lên kế hoạch thực hiện (biểu đồ phát triển, sơ đồ gantt). Và họ đã thự c h ành nhữ ng công cụ này trong suốt khóa huấn luyện mà đã diễn ra trong nhiều ngày. Sự huấn luyện đã đư ợc đưa ra cho các nhóm được gọi là “ gia đình”, nhữ ng thành viên của nhữ ng lĩnh vực giống nhau hoặc đội đơn vị kinh doanh, và nhữ ng công cụ này đã được áp dụng để giải quyết nhữ ng vấn đề thực tế mà nhóm đang phải đối mặt. Kết quả của quy trình này đã tạo nên một ngôn ngữ thông dụng và nhất quán để công ty với quy mô lớn t iếp cận và giải quyết vấn đề. Một khi người công nhân đã được huấn luyện, họ mong đợi được sử dụng những kỹ thuật trong tất cả các trường hợp và không có chủ đề nào bị giới hạn. Khi một nhóm quản lý cấp cao đư ợc hình thành để xem xét lại cấu trúc tổ chứ c của X erox và đưa ra những khả năng lực chọn khác, họ cũng sử dụng nhữ ng quy trình và công cụ tương tự. 2. Sự thử nghiệm: Hoạt động này liên quan đến việc nghiên cứu và kiểm tra thử kiến thức mới một cách có hệ thống. Sử dụng phư ơng pháp khoa học là cần t hiết, và hiển nhiên phải được sử dụng song song trong giải quyết vấn đề. Nhưng không giống như giải quyết vấn đề, sự thử nghiệm bị thúc đẩy bởi cơ hội và mở rộng tầm nhận thứ c, chứ không phải do sự khó khăn hiện tại. Có hai dạng thử nghiệm : chương trình liên tục và một loại dự án chứng minh.  Chương trình liên tục: thường giải quy ết nhữ ng loạt thử nghiệm nhỏ liên tục, thiết kế để tạo ra sự gia tăng về kiến thứ c. Chư ơng trình này là trụ cột của chương trình cải thiện liên tục và đặc biệt thông dụng cho dạng công ty nhiều tầng nấc. C orning, Ví dụ, thử nghiệm liên tục với nhữ ng nguyên liệu th ô thay đổi và những công thức mới sẽ làm tăng lợi tức và cung cấp loại thủy tinh tốt hơn. Allegheny Ludlum , một người làm thép đặc biệt, thư ờng xuyên kiểm tra phương pháp cuộn mới và cải thiện kỹ thuật đã làm tăng sản lượng và giảm chi phí. Thành công của “ chư ơngtrình liên tục” đã chia sẽ rất nhiều nét tiêu biểu. Đầu tiên, họ làm việc chăm chỉ để đảm bảo sự kiên đinh của ý tưởng mới.ngay cả nếu họ phải cập nhật từ bên ngòai tổ chứ c. Chaparral Steel đã gửi đợt giám sát đầu tiên ở các kỳ nghỉ phép trên toàn cầu, nơi mà họ học t ập các lãnh đạo của học thuật và công nghiệp. Phát triển sự hiểu biết của những kỹ thuật và sự thực hành trong công việc, sau đó họ mang về công ty nhữ ng gì học đư ợc và tích hợp nó vào hoạt động của công ty. Trong phần lớn kết quả của sáng kiến này, Chaparral là m ột trong năm nhà m áy sản xuất thép có chi phí thấp nhất trên thế giới. Chương trình tác động của GE như s au: lúc ban đầu họ gửi quản lý sản xuất đến N hật để học cách cách tân nhà máy, như là vòng chất lượng và thẻ Kanban, và sau đó tích hợp những kiến thức này vào chính tổ chứ c của họ; và ngày nay, t hì châu Âu là điểm đến, để thực hành việc cải tiến năng suất m ục tiêu. Chư ơng trình này là một nguyên nhân đã giúp cho GE đạt đư ợc năng suất trung bình tăng thêm hơn 5% so với 4 năm trước. Sự thành công của chương trình liên t ục cũng đòi hỏi một hệ thống động viên đó là sự yêu thích rủi ro. Các công nhân nên cảm thấy rằng lợi ích từ kinh nghiệm vượt hơn chi phí, nói cách khác, là họ không bị lôi cuốn vô. Điều này tạo ra nhữ ng thách thức khó khăn cho nhà quản lý, ngư ời bị mắc kẹt giữa hai thái cự c. Họ phải duy trì sự trãi nghiệm và kiểm soát các cuộc thử nghiệm mà khôngt ạo ra sự ngột ngạt bởi sự trừng phạt không đáng đối với sai lầm của công nhân. Allegheny Ludlum có những m ánh khóe hoàn hảo: nó tốn kém, những kinh nghiệm có tầm ảnh hưởng cao hơn là những thang điểm đã từng đánh giá nhữ ng người quản lý nhưn g lại đòi hỏi sự phê chuẩn trư ớc của những lãnh đạo cấp cao. Kết quả đã đư ợc trở thành một lịch sử của việc cải t iến năng suất hàng năm lên đến 7% đến 8%. Cuối cùng, chương trình liên tục cần những người lãnh đạo và những người công nhân đã đư ợc huấn luyện kỹ năng phải thực hành và đánh giá kinh nghiệm. Những kỹ năng này hiếm khi trực quan và phải thư ờng xuyên học tập. Nó bao hàm khả năng rất lớn, phương pháp phân tích, giống như thiết kế kinh nghiệm, có hiệu quả khi so sánh một số lượng lớn của n hiều khả năng lự a chọn., kỹ thuật đồ họa, giống như phân tích quy trình nhữ ng điều này rất cần thiết để tái thiết kế luồng công việc, và những kỹ thuật sáng t ạo, giống như storyboarding và đóng vai, tất cả nhữ ng điều này làm cho các sáng kiến đi theo. Chư ơng trình huấn luy ện hiệu quả nhất là tập trung chặt chẽ và đ ề cao một tập hợp nhỏ nhữ ng kỹ thuật “may đo” những nhu cầu của công nhân. H uấn luyện là thiết kế những kinh nghiệm, ví dụ, huấn luyện thì hữu dụng cho kỹ sư s ản xuất, trong khi những kỹ thuật sáng tạo lại thích hợp cho phát triển nhóm. Dự án trình diễn: thì luôn luôn lớn hơn và phức tạp hơn những kinh nghiệm liên tục. Chúng liên quan đến chỉnh thể luận, thay đổi hệ thống trên diện rộng, giới thiệu ở m ột phía và thư ờng gắn liền với mục tiêu của năng lực phát triển tổ chứ c mới. Bởi vì những dự án này sẽ trình bày lại sự thay đổi sắc bén tr ong quá khứ, họ thư ờng thiết kế từ sự hỗn t ạp, sử dụng biện pháp tiến gần tới việc giũ bỏ trách nhiệm. Nhà máy thực p hẩm TOPeka, là một trong những hệ thống có lối làm việc tận tâm cao của nư ớc này là m ột dự án trình diễn tiên phong đã được khởi xướng để giới thiệu những ý tưởng của nhóm quản lý an to àn và công nhân tự quản ở mức độ cao, ví dụ gần đây nhất là thiết kế ra ý tưởng s uy nghĩ về việc phát triển một chiếc xe hơi có kích cỡ nhỏ, chế tạo nó và bán nó là GM/Staturn Division. Dự án trình diễn chia số lượng bộ phận cấu thành của sự phân biệt.  Các bộ phận cầu thành thông thư ờng là dự án đầu tiên bao gồm các nguy ên tắc v à các cách tiếp cận mà một tổ chức hy vọng chấp nhận sau đó trên m ột thang đo rộng.Vì lý do này, nó ảnh hưởng ở tầm tiếp tiếp hơn là điểm cuối cùng và liên quan đến việc xem xét “ học bằng thực hành” . T hôngthường thì khóa giữ a sẽ đư ợc hiệu chỉnh.  Các bộ phận phận cấu thành này thiết lập đường lối chính sách và nhữ ng quyết định luật lệ cho những dự án sau đó. N gư ời quản lý phải vì thế mà thông cảm cho nhữngt iền lệ trước đó mà những tiền lệ đó đã được t hiết lập và gử i nhữ ng dấu hiệu mạnh mẽ nếu họ mong đợi thiết lập ra những qui tắc mới.  N hững bộ phận cấu thành chạm trán với những đợt kiểm tra khó khăn của lòng trung thành từ người công nhân, nhữ ng con người mong đợi ngay khi có luật trong thực t ế đã thay đổi.  N hững bộ phận cấu thành này thông thường được phát triển bởi những đội đa chức năng báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo cấp cao.  N hững bộ phận này có khuynh hướng giới hạn sự ảnh hưởng lên phần còn lại của tổ chức nếu họ không đư ợc hỗ trợ từ những chiến lược cụ thể để chuyển giao học tập. Tất cả những đặc trưng này xuất hiện trong dự án trình diễn đã được đưa ra bởi công ty Copeland, nhà sản xuất máy nén th ành công ở giữa t hập niên 70, sau đó người lãnh đạo cao nhất của công ty là Matt D iggs đã muốn chuyển đổi phương pháp tiếp cận của công ty sang sản xuất. T rước đây copeland đã có những m áy móc và lắp ráp t ất cả các sản phẩm trong điều kiện đơn lẻ. Chi phí cao và chất lượng có giới hạn. Vấn đề là Diggs đã thất bại vì có quá nhiều vấn để phức tạp. Khả năng kiểm soát nhiệt độ và áp suất để xếp các hạt silicon thẳng hàng và hình thành silicon cứng là ví dụ của việc làm như thế nào; hiểu được quá trình lý hóa t ạo ra được sự thẳng hàng là ví dụ cho việc biết được t ại sao. Sự khác biệt hơn nữ a đều có thể xảy ra theo như “các giai đoạn của k iến thứ c” đề cập đến. K iến thứ c về việc vận hành có thể được sắp xếp theo một trật tự nhất định, từ hiểu biết hạn chế và khả năng tạo ra ít sự khác biệt đến hiểu biết hoàn thiện hơn tr ong đó có cả nhữ ng t ình huống ngẫu nhiên được dự đoán trư ớc và kiểm soát chặt. T rong bối cảnh này, thí nghiệm và việc giải quyết vấn đề thúc đẩy việc học tập bằng cách thúc đẩy tổ chứ c tiến lên phía trước, từ giai đoạn kiến thức thấp đến giai đoạn kiến t hức cao. 3. Học tập từ kinh nghiệm trong quá khứ. Công ty phải xem xét lại những thành công và thất bại của mình, tiếp cận chúng một cách có hệ thống, và ghi nhận các bài học dư ới hình thức mà nhân viên thấy chúng cởi m ở và có thể t iếp cận đư ợc. Một chuy ên gia đã gọi quá trình này là “Bài phê bình của Santayana” trích lời của nhà triết học nổi tiếng George Santayana, người đã phát biểu “Những ai không thể nhớ được quá khứ thì bị buộc phải lập lại quá khứ.” Thật không m ay, hiện nay, rất nhiều nhà quản lý thờ ơ, hay thậm chí thù nghịch với quá khứ vì không t hể phản ánh được quá khứ họ để những kiến thức quí báu mất đi. Một nghiên cứ u về hơn 150 sản phẩm mới đã đư a đến kết luận là “Kiến thứ c có được từ những thất bại thư ờng là phương tiện để đạt nhữ ng thành công kế tiếp… N ói một cách đơn giản nhất, thất bại chính là người thầy tuyệt vời.” Ví dụ như hàng loạt máy vi tính 360 của IBM, một tronh những sản phẩm phổ biến và đem lại lợi nhuận nhiều nhất từ trước đến