Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần vinaconex 25 giai đoạn 2015 2020

MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Kể từ khi mở cửa nền kinh tế năm 1986, và nhất là sau sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thƣơng mại thế giới vàonăm 2007, chúng ta đã chứng kiến sự tham gia của hàng loạt nhà thầu đẳng cấp quốc tế vào lĩnh vực xây lắp ở Việt Nam . Nhƣ̃ng năm gầ n đây , năng lƣ̣c kinh nghi ệm của các doanh nghiệp trong nƣớc, đă ̣c biê ̣t là ở các thành phố lớn nhƣ thành phố Hồ Chí Minh , Hà Nội đã có những bƣớc phát triển đột phá chiếm lĩnh thị trƣờng và khẳng định tên tuổi tầm quố c gia nhƣ Công ty cổ phầ n xây dƣ̣ng Cotec, Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hoà Bình…Các nhân tố này đã gây nên tình trạng cạnh tranh rất khốc liệt trong ngành xây dựng tại Việt Nam. Giai đoạn 2010-2013 là giai đoạn đặc biệt khó khăn của ngành xây dựng do suy thoái kinh tế thế giới, đầu tƣ trong xã hội giảm mạnh, các chính sách trong lĩnh vực xây dựng có nhiều thay đổi, Chính phủ thắt chặt đầu tƣ công… dẫn đến hàng loạt DN xây dựng phá sản hoặc lâm vào tình trạng khó khăn. Công ty cổ phần Vinaconex 25 tiền thân là DNNN, sau khi cổ phần hoá và nhất là sau khi niêm yết trên sàn chứng khoán Hà Nội từ tháng 2/2009 đến nay, Công ty đã hoàn thành giai đoạn chuyển đổi và củng cố nội lực. Trong giai đoạn kế tiếp (2015-2020) Công ty cổ phần Vinaconex 25 chƣa có đƣợc một bản chiến lƣợc kinh doanh đúng nghĩa. Việc thiếu chiến lƣợc kinh doanh sẽ dẫn đến: (1) Hoạt động của Công ty không có phƣơng hƣớng rõ ràng, khó tạo đƣợc sự đồng thuận của mọi ngƣời theo mục tiêu chung, khó khăn trong khai thác, điều tiết, sử dụng hiệu quả các nguồn lực; (2) Giảm khả năng ứng phó với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ và sự thay đổi của thị trƣờng; (3) Ảnh hƣởng đến sự phát triển bền vững của Công ty. Nhƣ vậy, để tồn tại và phát triển một cách bền vững,Công ty cổ phần Vinaconex 25 cần phải có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn và phù hợp. Với cách tiếp cận nêu trên, đề tài: “………….” 1 là có ý nghĩa thiết thực. Với đề tài đã chọn, Luận văn nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu: Đến năm 2020, chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với công ty cổ phần Vinaconex 25? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn 2.1. Mục đích nghiên cứu Luận văn có mục đích chính là lựa chọn đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu trong lĩnh vực xây lắp cho Công ty cổ phần Vinaconex 25, thời kỳ 2015 – 2020. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt đƣợc mục đích đặt ra, Luận văn có nhiệm vụ: - Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của DN. - Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Vinaconex 25 - Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh xây lắp của Công ty cổ phầ n Vinaconex 25 trong giai đoạn 2015-2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn đƣợc tập trung vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệpCụ thể là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của Luận văn đƣợc giới hạn vào lĩnh vực xây lắp của Công ty cổ phần Vinaconex 25 Thời gian nghiên cứu: khảo sát đánh giá thực trạng Công ty từ năm 2009 đến hết năm 2013 và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh hƣớng tới năm 2020. 4Các đóng góp của Luận văn 1 Luận văn là nghiên cứu đầy đủ nhất về vấn đề chiến lƣợc của Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong từ trƣớc tới nay. Kết quả cuối cùng của luận văn là đề xuất chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong giai đoạn 2015-2020. Lãnh đạo Công ty hoàn toàn có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn sản xuất của Công ty trong giai đoạn 2015-2020. 5. Kết cấu Luận văn Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đƣợc kết cấu thành bốn chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng 2:Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu. Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinaconex 25. Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty Cổ phần Vinaconex 25, giai đoạn 2015 - 2020. 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Chiến lƣợc Thuật ngữ “chiến lƣợc”có nguồn gốc từ thời cổ đại, đầu tiên nó đƣợc dùng trong quân sự với nghĩa là những mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị chiến lƣợc bắt đầu đƣợc nghiêm cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX.Trãi qua nhiều công trình nghiêm cứu, quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Quinn (1980) đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi các hành độngvào trong một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Johnson và Schole (1999) định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Ngô Kim Thanh, 2012) Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lƣợc, có thể tham khảo định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của Mintzberg (1994): (1) Plan (Kế hoạch): Một chuỗi các hành động đƣợc dự định một cách nhất quán. (2) Pattern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi . (3) Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó. (4) Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới. (5) Ploy (thủ thuật, mƣu lƣợc): Con đƣờng, kế sách, cách thức để đối phó với đối thủ. Tóm lại, dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhƣng bản chất của chiến lƣợc trong kinh doanh là phác thảo hình ảnh trong tƣơng lai của DN thông qua ba nội dung: (1) Xác lập mục tiêu dài hạn của DN, (2) Đƣa ra các chƣơng trình hành động 1 tổng quát, (3) Lựa chọn phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. (Ngô Kim Thanh, 2012). 1.1.2. Phân loại chiến lƣợc Chiến lƣợc của một công ty có thể đƣợc xây dựng trên ba cấp: Chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (thƣờng đƣợc gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức năng. Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, ngƣời ta còn đề ra một cấp chiến lƣợc thứ 4: Chiến lƣợc toàn cầu. Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển): hƣớng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn công ty, xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm. Chiến lƣợc cấp công ty phải trả lời đƣợc câu hỏi “các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?”. Chiến lƣợc cấp công ty gồm ba loại: (1) chiến lƣợc đa dạng hoá, (2) chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc, (3) liên minh chiến lƣợc. (Hoàng Văn Hải, 2010). Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Vấn đề cơ bản mỗi DN cần giải quyết khi chọn chiến lƣợc kinh doanh là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; và làm thế nào để đƣa sản phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng. Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến : - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. - Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lƣợc thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. - Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lƣợc.Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: 1 (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa. (Michael E.Porter, 2009). Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nhƣ sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực, tài chính…Mặc dù mỗi chiến lƣợc chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định nhƣng để cải thiện hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau. Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn (chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển). Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công. 1.1.3. Đặc điểm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1.1.3.1. Đặc điểm Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc, tuy nhiên những đặc điểm cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh là tƣơng đối giống nhau, đó là: -Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanhđịnh ra những phƣơng hƣớng phát triển của DN trong dài hạn. Do nó chỉ mang tính định hƣớng nên trong thực tiễn hoạt động SXKD cần xem xét tính hợp lý của nó và điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng điều kiện kinh doanh. -Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh của DN trong từng thời kỳ. - Tính phù hợp: Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa các nguồn lực và sự kết hợp tốt giữa chúng. Đồng thời chiến lƣợc kinh doanh cũng phải đƣợc xây dựng đểphù hợp với những biến đổi không ngừng của môi trƣờng kinh doanh. - Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh. - Tính cạnh tranh: Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công 1 giành thắng lợi trong cạnh tranh. Không có cạnh tranh thì không cần chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và tận dụng các cơ hội kinh doanh. - Tính tập trung: Để đảm bảo tính chuẩn xác trong dài hạn và bí mật trong cạnh tranh, các quá trình của các chiến lƣợc kinh doanh đều tập trung vào lãnh đạo cấp cao. 1.1.3.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lƣợckinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN, thể hiện ở những khía cạnh sau: 1. Chiến lược kinh doanh giúp DN xác định rõ được mục tiêu, hướng đi trong tương lai của mình. Chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng hoạt động trong dài hạn của DN. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của DN mất phương hướng, chỉ thấy những vấn đề trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của DN. 2. Chiến lƣợc kinh doanh giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và đe doạ của môi trƣờng kinh doanh luôn luôn biến đổi. 3. Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của DN, góp phần đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững.Các công trình nghiên cứu cho thấy, các DN nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả của các DN không vận dụng quản trị chiến lược. 4. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc cho DN để đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Đồng thời cũng tạo ra cơ sở cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trƣờng...Thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng đều xuất phát từ chiến lƣợc không tốt hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.(Ngô Kim Thanh, 2012). 1.1.4. Cácloại chiến lƣợc kinh doanh 1 Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (còn gọi là chiến lƣợc khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa (còn gọi là tập trung hóa), nhƣ sau: 1.1.4.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Là chiến lƣợc nhằm có đƣợc tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Những công ty theo đuổi chiến lƣợc này đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt đƣợc các mục tiêu này. Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lƣợc, mặc dù chất lƣợng dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ. Chi phí thấp bảo vệ DN trƣớc cả năm yếu tố cạnh tranh: tạo tƣ thế tiến công đối thủ về giá (làm cho đối thủ mất hết lợi nhuận do cạnh tranh), ngƣời mua chỉ có thể mặc cả giá xuống đến mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu đƣợc, tạo nên rào cản gia nhập nhờ quy mô và lợi thế chi phí, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do DN có đủ khả năng linh hoạt để đối phó, chi phí thấp thƣờng tạo tƣ thế thuận lợi cho DNso với các DNcùng ngành trong việc chống chọi với các sản phẩm thay thế. Các rủi ro của chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: (1) Các đầu tƣ lớn sẽ làm Công ty bị buộc chặt công nghệ hiện có của mình mà kém đổi mới. Trong khi đó các đột phá về kỹ thuật có thể giúp đối thủ cạnh tranh giảm giá tốthơn. (2) Các đối thủ cạnh tranhmới gia nhập hoàn toàn có thể sao chép chiến lƣợc của Công ty.(3) Do quá tập trung vào chi phí nên sẽ dễ bỏ qua những thay đổi về sản phẩm một cách tinh tế và marketing dẫn đến nguy cơ mất khách hàng. (4) Lạm phát cũng là một nguy cơ do nó phá tan đi những cách biệt về giá khi đối thủ tìm một phƣơng thức tốt hơn để duy trì sản xuất trong giai đoạn đó. Để thành công bởi chiến lƣợc này yêu cầu DN cần có thị phần cao, sự tiếp cận thuận lợi nguồn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản 1 phẩm rộng để dàn trải chi phí và chăm sóc tốt nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh số cao.Để tránh các rủi ro của chiến lƣợc này, các nhà quản trị phải hiểu rằng mục tiêu của giá rẻ ở đây là giá rẻ so với các công ty cạnh tranh chứ không phải là giá rẻ tuyệt đối. 1.1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa Chiến lƣợc này đặc trƣng hoá sản phẩm dịch vụ của Công ty, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lƣợng dịch vụ, hình ảnh thƣơng hiệu…) trong toàn ngành. Nếu đạt đƣợc khác biệt hoá sẽ là chiến lƣợc bền vững để thu lợi nhuận trên mức bình quân ngành và bảo vệ vững chắc DN trƣớc năm yếu tố cạnh tranh: chống lại đối thủ cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu, tránh bớt sự nhạy cảm của ngƣời mua về giá do ngƣời mua bị thu hút bởi sự khác biệt và khó có sản phẩm tƣơng đƣơng, tạo nên rào cản gia nhập nhờ thói quen và thị hiếu tiêu dùng của ngƣời mua, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do DN tạo ra lợi nhuận cao hơn, khác biệt hoá còn tạo ra vị thế tốt chống lại các sản phẩm thay thế do có đƣợc sự trung thành của khách hàng . Các rủi ro của chiến lƣợc khác biệt hoá: (1) Khác biệt hoá thƣờng đi kèm với giá cao so với chiến lƣợc chi phí thấp dẫn đến khó giữ sự trung thành của khách hàng bởi vì nếu khách hàng muốn dùng sản phẩm khác biệt (với chi phí thấp hơn) thì phải hy sinh một số tính năng, dịch vụ. (2) Nhu cầu của khách hàng về yếu tố khác biệt giảm. (3) Sự bắt chƣớc của đối thủ làm giảm dần sự khác biệt. Để thành công bởi chiến lƣợc này, công ty cần có thế mạnh trong nghiên cứu và phát triển, thể hiện sự khác biệt bằng cách đổi mới sản phẩm, Cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lƣợng cao, Hoạt động marketing hiệu quả nhằm đảm bảo và duy trì cho khách hàng sự cảm nhận đƣợc khác biệt và lợi ích mà nó mang lại. 1.1.4.3. Chiến lược tập trung hóa Chiến lƣợc này tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trƣờng địa lý cụ thể phù hợp với lợi thế cạnh tranh của DN. Hai chiến lƣợc dẫn đầu chi phí và khác biệt hoá hƣớng tới đạt mục tiêu trong toàn ngành 1 còn chiến lƣợc tập trung hoá tập trung cho một phân khúc, một mục tiêu cụ thể thật tốt, từ đó các chính sách đều tập trung vào mục tiêu này. Chiến lƣợc tập trung hoá có thể trọng tâm vào chi phí thấp hoặc khác biệt hoá hoặc cả haitrong phạm vi tập trung của chiến lƣợc. Các rủi ro của chiến lƣợc tập trung hoá: (1) Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tƣợng chiến lƣợc của DN và cả thị trƣờng bị thu hẹp. (2) Các đối thủ cạnh tranh chọn phân khúc nhỏ hơn của DN và đặt trung tâm hơn. (3) Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng và DN tập trung trọng tâm bị nới rộng, xoá bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trƣờng mục tiêu hẹp hoặc đặc trƣng khác biệt giành đƣợc nhờ tập trung trọng tâm. Để thành công bởi chiến lƣợc này, DN cần xem xét áp dụng tối ƣu lợi thế về chi phí thấp hay lợi thế về sự khác biệt hay cả hai trong chiến lƣợc của mình. Bên cạnh đó nên lựa chọn những mục tiêu ít bị tổn thƣơng trƣớc các sản phẩm thay thế Lựa chọn chiến lƣợc Mục tiêu nghiên cứu Cơ hội Nguy cơ Điểm mạnh Phân tích bên ngoài Thu thập số liệu Xây dựng chiến lƣợc Phân tích bên trong Giải pháp thực thi hay tại đó các đối thủ yếu nhất. 1.2. Quy trình hoạch định Điểm yếu chiến lƣợc kinh doanh 1.2.2. Phân tích môi trường ngành Mục tiêu của phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lƣợc trong môi trƣờng hoạt động của công ty. Để đạt đƣợc mục tiêu này cần phân tích hai môi trƣờng có liên quan với nhau là: (1) Môi trƣờng ngành sản xuất - kinh doanh mà công ty đang hoạt động. (2) Môi trƣờng vĩ mô rộng lớn hơn. 1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngành Các ngành và DN ở trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, bao gồm nhiềuyếu tố: kinh tế, công nghệ, chính trị pháp luật, toàn cầu, văn hoá xã hội, nhân khẩu học, điều kiện tự nhiên. 1 Biến động của môi trƣờng chính trị - pháp lý. Trong các quá trình của chiến lƣợc nếu thiếu tỉnh táo để đánh giá các xu thế chính trị và sự điều chỉnh của luật pháp có thể dẫn đến cái giá phải trả rất đắt. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách sẽ tạo điều kiên thuận lợi cho DN phát triển. Hệ thống pháp luật, chính sách hoàn thiện sẽ đảm bảo việc kinh doanh ổn định. Biến động của môi trƣờng kinh tế Hoạt động SXKD của bất kỳ DN nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trƣờng kinh tế. Trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô có rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến DN. Tuy nhiên có 4 nhân tố quan trọng phải hết sức quan tâm, đó là: tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát. Tăng trưởng kinh tế: tạo đƣợc nhiều công việc hơn làm giảm sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể tạo cho các công ty cơ hội để mở rộng hoạt động và thu đƣợc lợi nhuận cao hơn. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự suy giảm công việc do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Mức lãi suất: Đối với DN thuần xây lắp, việc sử dụng các đòn bẩy tài chính là khá phổ biến nên các biến động về lãi suất ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả và sự an nguy của DN. Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoáiảnh hƣởng trực tiếp đến giá cả nguyên vật liệu, thiết bị nhập khẩu. Có nhiềuhợp đồng xây dựng giá trị lớn và thời gian kéo dài vì vậy việc lƣờng trƣớc sự thay đổi sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh. Lạm phát: Lạm phát cao và kéo dài sẽ phá vỡ các thành quả kinh tế trƣớc đó của một quốc gia ngƣợc lại thiểu phát là một trong những nhân tố làm suy giảm kinh tế. Trong ngành xây dựng lạm phát tăng sẽ làm tăng giá các yếu tố đầu vào, trong khi đó đầu ra có thể không đƣợc tăng giá do các ràng buộc về hợp đồng trƣớc đó. Đây là nguy cơ rất lớn, ảnh hƣởng trục tiếp đến hiệu quả SXKD của các công ty. Biến động của môi trƣờng công nghệ. 1 Việc phân tích môi trƣờng khoa học công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranhcho DN trên thị trƣờng. Công nghệ cũng có chu kỳ sống nhƣ các sản phẩm hàng hoá, áp dụng một công nghệ tiên tiến cho DN cần chú ý đến giới hạn của nó và các công nghệ thay thế khác để DN không bị lạc hậu. 1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành Theo Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB. Đại học Quốc gia Hà Nội, để phân tích môi trƣờng ngành, cần tập trung vào 6 nội dung chính nhƣ sau: (1) Các đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành. (2) Các lực lƣợng cạnh tranh nào đang hoạt động trong ngành. (3) Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của những sự thay đổi. (4) Các động thái cạnh tranh tiếp theo. (5) Các nhân tố chủ yếu sẽ quyết định thành công hay thất bại của cạnh tranh. (6) Độ hấp dẫn của ngành. Các đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành. Đây là bƣớc phân tích đầu tiên và rất quan trọng trong phân tích môi trƣờng ngành. Sở dĩ nó quan trọng bởi vì nó liên quan trực tiếp đến chiến lƣợc, ví dụ: với đặc trƣng kinh tế ngành đang ở chu kỳ bão hòa thì chiến lƣợc công ty phải thế nào? Khi phân tích đặc trƣng kinh tế chủ đạo của ngành, ta cần phân tích các nhân tố sau: Quy mô thị trƣờng, quy mô ganh đua cạnh tranh, tốc độ tăng thị trƣờng, số đối thủ cạnh tranh và quy mô tƣơng đối của họ, tính dễ dàng của sự gia nhập rời bỏ, tốc độ thay đổi công nghệ, các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay thấp hay tƣơng đƣơng, yêu cầu về kinh nghiệm, nhu cầu vốn, mức lợi nhuận so với trung bình. Các lực lƣợng cạnh tranh Phân tích theo mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter. Theo Michael Porter, có 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành là: (1) các đối thủ trong ngành, (2) khách hàng, (3)nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm năng gia nhập thị trƣờng, (5) sản phẩm dịch vụ thay thế. Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này quyết định cƣờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lƣợc. 1 ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƢỜNG Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới NHÀ CUNG CẤP Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp Hình 1.1: Mô Sức mạnh mặc cả của khách hàng KHÁCH HÀNG (Nguồn: Michael cạnh tranh, CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH Nguy cơ có đối thủ hiện tại Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế Nguy cơ từ DN E.Porter (2009), Chiến lược NXB Trẻ) hình năm lực lƣợng cạnh tranh SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ mới gia nhập ngành: Những DN mới gia nhập ngành sẽ mang theo những năng lực sản xuất mới, khát vọng giành thị phần dẫn đến việc giá cả có thể bị ép xuống hoặc tăng chí phí và giảm lợi nhuận. Trong những DN này, đáng kể nhất là các công ty có thực lực muốn đa dạng hóa thông qua việc mua lại các DN trong ngành. Họ sẽ sử dụng nguồn lực dồi dào của mình để hỗ trợ cho việc cải tổ, nâng cao năng lực cạnh tranh. Nguy cơ gia nhập mới phụ thuộc vào rào cản gia nhập hiện có và phản ứng của các đối thủ hiện có mà DN mới gia nhập có thể dự đoán. Nếu các rào cản đủ lớn 1 và dự đoán sự trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ hiện có thì khả năng gia nhập là sẽ thấp. Theo Michael Porter có 6 loại rào cản gia nhập là: (1) lợi thế kinh tế nhờ quy mô, (2) đặc trƣng hóa sản phẩm, (3) yêu cầu vốn lớn, (4) chi phí chuyển đổi, (5) sự tiếp cận các kênh phân phối, (6) bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô. Cƣờng độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại Bản chất việc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại là giành giật vị thế và sự ƣu tiên của ngƣời mua. Cạnh tranh nảy sinh khi một số công ty nhận thấy cơ hội đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng hay chịu áp lực phải cải thiện hoạt động của mình. Cƣờng độ cạnh tranh thƣờng thể hiện dƣới các cấp độ nhƣ: rất khốc liệt, cao, vừa phải, yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các DN trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vƣợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một DN có thể lựa chọn một hay một số phƣơng thức tranh sau: (1) Thay đổi giá, (2) Tăng cƣờng khác biệt hóa sản phẩm, (3) Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối, (5) Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp. Áp lực từ những sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác thực hiện cùng chức năng nhƣ các sản phẩm của ngành. Vì vậy việc xác định sản phẩm thay thế là công việc rất khó khăn vì sản phẩm thay thế có thể đến từ các ngành khác xa ngành đang nghiên cứu. Sản phẩm thay thế đáng đƣợc lƣu ý nhất là những sản phẩm (1) đang có xu hƣớng cải thiện đánh đổi giá - chất lƣợng với sản phẩm của ngành hoặc (2) đƣợc các ngành lợi nhuận cao sản xuất. Phân tích các áp lực từ những sản phẩm thay thế để có các chiến lƣợc đối phó nhƣ: ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lƣợc hoặc hoạch định chiến lƣợc trong đó sản phẩm thay thế là điều không thể tránh khỏi. Sức mạnh mặc cả của khách hàng 1 Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lƣợng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau làm giảm lợi nhuận của ngành. Khác hàng sẽ có sức mạnh mặc cả khi: mua số lƣợng lớn so với doanh số của ngƣời bán, sản phẩm thu mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí, sản phẩm thu mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trƣng khác biệt, khách hàng phải bỏ rất ít chi phí để chuyển đổi, khách hàng có lợi nhuận thấp, khách hàng đe dọa tích hợp ngƣợc, sản phẩm của ngành không quan trọng với chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của ngành, khách hàng có đầy đủ thông tin. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. Trong trƣờng hợp DN trong ngành không thể tăng giá bán để bù đắp việc gia tăng chi phí đầu vào nhƣng cũng không có khả năng mặc cả đƣợc với nhà cung cấp về giá bán sẽ dẫn đến những nguy hại lớn. Nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi: Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khác, không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác, ngành mua hàng không phải là khách hàng quan trọng, sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng, sản phẩm cung cấp có đặc trƣng khác biệt, nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khác hàng. Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của những sự thay đổi Động lực ngành (động lực thúc đẩy)là các tác động làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh ngành và môi trƣờng kinh doanh. Phân tích các động lực ngành là tiền đề cho việc hoạch định chiến lƣợc, phân tích này giúp ngƣời hoạch định chiến lƣợc hình dung những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hƣởng đến công ty trong thời gian tới và những hậu quả của nó với ngành (với công ty). Phân tích động lực thúc đẩy gồm hai bƣớc: nhận diện các động lực thúc đẩy đang tồn tại và đánh giá tác động của chúng với ngành. 1 Có nhiều sự kiện tác động tới ngành đủ mạnh để coi là động lực thúc đẩy: thay đổi dài hạn trong tốc độ tăng trƣởng ngành, thay đổi việc mua sản phẩm và sử dụng chúng nhƣ thế nào, đổi mới sản phẩm, thay đổi công nghệ, sự gia nhập hay rời bỏ của công ty lớn, sự thay đổi về chi phí và hiệu suất... Các động thái cạnh tranh tiếp theo: đó là các hành động chiến lƣợc mà đối thủ cạnh tranh có khả năng thực hiện tiếp theo. Để hoạch định chiến lƣợc tốt cần nghiên cứu hành động hay thái độ của đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã và sẽ thể hiện. Một công ty không thể vƣợt trội đối thủ nếu không theo dõi các hành động của đối thủ này và không dự đoán đƣợc những hành động nào mà họ sẽ thực hiện tiếp theo. Có thể thực hiện điều này bằng cách xem xét mục tiêu và chiến lƣợc của những đối tƣợng cạnh tranh về: Quy mô cạnh tranh, ý đồ chiến lƣợc, mục tiêu thị phần, vị trí/tình huống cạnh tranh, chiến lƣợc cạnh tranh. Các nhân tố chủ yếu sẽ quyết định thành công hay thất bại của cạnh tranh (các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công). Các nhân tố để cạnh tranh có thể là những nhân tố liên quan đến: thị trƣờng, sản xuất, năng lực tổ chức, công nghệ...Trong đó phải xác định đƣợc các nhân tố then chốt cho sự cạnh tranh. Nhân tố thành công then chốt của ngành là các phƣơng pháp hành động liên quan đến chiến lƣợc, là năng lực kinh doanh, các kết quả kinh doanh mà công ty cần thành thạo và cần phải tập trung đạt đƣợc để thành công về cạnh tranh. Sau khi đã xác định đƣợc những nhân tố then chốt này, công ty cần có chiến lƣợc tập trung năng lực của mình để đạt đƣợc thành công nổi trội hơn đối thủ ở các phƣơng diện này. Độ hấp dẫn của ngành. Đây là bƣớc cuối cùng trong phân tích ngành, công ty cần xem xét lại tình huống tổng thể của ngành và đƣa ra kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tƣơng đối của ngành trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn. Nếu ngành cơ bản hấp dẫn thì thƣờng xây dựng chiến lƣợc phát triển và xây dựng mạnh mẽ, mở rộng bán hàng, đầu tƣ để 1 củng cố vị trí cạnh tranh lâu dài của công ty. Nếu ngành và tình huống cạnh tranh dự báo tƣơng đối không hấp dẫn thì chọn chiến lƣợc đầu tƣ thận trọng, tìm kiếm phƣơng pháp bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài. 1.2.2. Phân tích nội bộ Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên trong theo chuỗi giá trị của Michael E.Porter. Chuỗi giá trị của DN là tập hợp các hoạt động của DN có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giátrị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN. Thông qua phân tích chuỗi giá trị xác định đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của DN. Các Hoạt Động Hỗ Trợ Các hoạt động sơ cấp (Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ) Hình 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chuỗi giá trị của DN đƣợc chia thành hai nhóm: (1) Nhóm các hoạt động hỗ trợ, (2) Nhóm các hoạt động sơ cấp. Nhóm các hoạt động sơ cấp gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, dịch vụ, marketing và bán hàng. Đây là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình SXKD của DN. 1 Hoạt động dầu vào: bao gồm các hoạt động đặt hàng, vận chuyển, giao nhận,quản lý vật tƣ thiết bị, kiểm soát hàng tồn kho... Vận hành: bao gồm các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng. Hoạt động dầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến phân phối sản phẩm đến khách hàng nhƣ: bảo quản, vận chuyển, cung cấp hàng hóa đến khách hàng. Marketing và bán hàng: bao gồm các hoạt động phân tích khách hàng, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trƣờng, quảng cáo, khuyến mãi, hỗ trợ cho đại lý... Dịch vụ: bao gồm các hoạt động lắp đặt, hƣớng dẫn sử dụng, bảo hành bảo trì, cung cấp linh kiện thay thế, giải quyết các khiếu nại khách hàng... Nhóm các hoạt động hổ trợ gồm: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua, cơ sở hạ tầng của DN. Đây là các hoạt động tác động gián tiếp sản phẩm/dịch vụ. Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ...Quản trị nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị. Tuyển dụng lao động giỏi, nâng cao kỹ năng và duy trì mối quan hệ tốt với ngƣời lao động có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra giá trị, giảm chi phí và đối phó tốt với các thay đổi của thị trƣờng. Phát triển công nghệ: bao gồm các hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình máy móc thiết bị...Công nghệ gắn với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của DN. Trình độ công nghệ tiên tiến cho phép DN chủ động nâng cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên đầu tƣ vào công nghệ cũng có những rủi ro do giá trị đầu tƣ lớn, sự thay đổi trong nhu cầu khác hàng, tình trạng đánh cắp công nghệ. Thu mua: bao gồm các hoạt động xác định nhu cầu nguyên liệu, thiết bị, nghiên cứu thị trƣờng, xác định nhà cung cấp tiềm năng, tiến hành đàm phán, tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng, kiểm tra, kiểm soát. Chi phí đầu vào ảnh hƣởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của DN. Cơ sở hạ tầng của DN: bao gồm các hoạt động nhƣ tài chính, kế toán, những 1 vấn đề liên quan đến pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin, bộ máy tổ chức và quản trị nội bộ. Những hoạt động này đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị từ các hoạt động sơ cấp đến các hoạt động hỗ trợ. 1.2.3. Tổng hợp ma trận SWOT Từ các dữ liệu phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong trên, ta kết hợp các yếu tố này để hình thành các chiến lƣợc. Có năm công cụ để kết hợp đó là ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lƣợc chính. Để xây dựng chiến lƣợc có thể dùng một hoặc một số trong năm công cụ đó. Trong luận văn này, tác giả dùng ma trận SWOT. Ma trận SWOT: SWOT là chữ viết tắt của điểm mạnh (S – Strengths), điểm yếu (W – Weaknesses), cơ hội (O – Oportunities) và đe doạ (T – Threats). Ma trận SWOT là ma trận kết hợp điểm mạnh và điểm yếu (đƣợc xác định từ phân tích các yếu tố bên trong DN) với cơ hội và đe dọa (đƣợc xác định từ phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài DN) để hình thành các chiến lƣợc. Ma trận SWOT gồm có 9 ô đƣợc thể hiện trên bảng 1.1. Trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng của S,W,O,T; và 4 ô chiến lƣợc (SO, WO, ST, WT) đƣợc hình thành từ các yếu tố S,W,O,T và 1 ô luôn luôn để trống. Bảng 1.1: Ma trận SWOT Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) Các cơ hội (O) Chiến lƣợc SO Chiến lƣợc WO Các mối đe doạ (T) Chiến lƣợc ST Chiến lƣợc WT (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011) Các yếu tố quan trọng của S,W,O,T đƣợc tập hợp từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong trên tại các mục 1.2.2 và 1.2.3. 1 Sau khi tập hợp và liệt kê các yếu tố chủ yếu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong lên ma trận SWOT, chúng ta sẽ tiến hành kết hợp các yếu tố đó lại với nhau theo từng cặp: A. Chiến lƣợc S/O: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm khai thác điểm mạnh của DN để nắm bắt cơ hội. B. Chiến lƣợc S/T:Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó với các mối đe dọa. C. Chiến lƣợc W/O: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm khắc phục điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội. D. Chiến lƣợc W/T: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm khắc phục điểm yếu của DN để tránh các mối đe dọa. 1.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh Trong giai đoạn xây dựng chiến lƣợc nêu trên, thông qua sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho ra hàng loạt các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Để lựa chọn quyết định chiến lƣợc cho DN, có nhiều phƣơng pháp nhƣ: mô hình lựa chọn MC.Kinsey, ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM), ma trận GREAT…Trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận GREAT. Ma trận GREAT là mô hình lựa chọn chiến lƣợc dựa trên các tiêu chí G (Gain) là Lợi ích thu đƣợc; R (Risk) là Rủi ro có thể gặp phải; E (Expense) là Chi phí có liên quan; A (Achievable) là Tính khả thi của chiến lƣợc; T (Time) là Thời gian thực hiện. Phƣơng pháp này thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau: Bước 1: Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược. Là 5 tiêu chí Gain, Risk, Expense, Achievable, Time đã nêu ở trên. Trong bƣớc này chúng ta cũng xác định các chiến lƣợc để đánh giá Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí 1