BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI
------------------------
NGUYỄN HUY QUÂN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỢI ĐẾN
NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Hà Nội - 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THUỶ LỢI
------------------------
NGUYỄN HUY QUÂN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỢI ĐẾN
NĂM 2020
Chuyên ngành
: Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường
Mã số
: 60 - 31 - 16
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS-TS. NGÔ THỊ THANH VÂN
Hà Nội - 2010
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 1
Lêi c¶m ¬n !
Sau thêi gian nghiªn cøu, t¸c gi¶ ®· hoµn thµnh luËn v¨n th¹c sÜ kinh tÕ
chuyªn ngµnh Kinh tÕ tµi nguyªn thiªn nhiªn víi ®Ò tµi “X©y dùng chiÕn lîc kinh
doanh cña C«ng ty cæ phÇn ThiÕt bÞ Thuû lîi ®Õn n¨m 2020”.
Cã ®îc kÕt qu¶ nµy, lêi c¶m ¬n ®Çu tiªn, xin ®îc bµy tá lßng biÕt ¬n
s©u s¾c nhÊt ®Õn c« gi¸o PGS.TS. Ng« ThÞ Thanh V©n, ngêi trùc tiÕp híng dÉn,
dµnh nhiÒu thêi gian, t©m huyÕt híng dÉn t¸c gi¶ hoµn thµnh luËn v¨n nµy.
T¸c gi¶ xin ch©n thµnh c¶m ¬n c¸c thÇy c« gi¸o ®· gi¶ng dËy trong thêi
gian häc cao häc t¹i Trêng §¹i häc Thuû lîi, c¸c thÇy c« gi¸o trong Khoa Kinh
tÕ vµ Qu¶n lý thuéc Trêng §¹i häc Thuû lîi n¬i t«i lµm luËn v¨n ®· tËn t×nh gióp
®ì vµ truyÒn ®¹t kiÕn thøc ®Ó t«i cã thÓ hoµn thµnh ®îc luËn v¨n nµy.
T¸c gi¶ còng xin bµy ®á lßng c¶m ¬n ®Õn tËp thÓ l·nh ®¹o, anh em trong
C«ng ty cæ phÇn ThiÕt bÞ Thuû lîi n¬i t«i c«ng t¸c, anh em, b¹n bÌ ®· gióp ®ì,
®ãng gãp ý kiÕn cho t¸c gi¶ trong qu¸ tr×nh lµm luËn v¨n.
Lêi c¶m ¬n sau cïng xin ®îc göi tíi mäi ngêi trong gia ®inh lu«n quan
t©m, ®éng viªn ®Ó t«i cè g¾ng hoµn thµnh luËn v¨n.
Hµ néi, ngµy 25 th¸ng 11 n¨m 2010
T¸c gi¶
NguyÔn Huy Qu©n
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 2
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................................................. 5
T
0
T
0
1. Cơ sở lý luận của việc lựa chọn đề tài ........................................................................................ 6
T
0
T
0
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 7
T
0
T
0
3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................................ 8
T
0
T
0
4. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài: ...................................................................... 9
T
0
T
0
CHƯƠNG 1. CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................... 10
T
0
T
0
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................... 10
T
0
T
0
T
0
T
0
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ....................................................................................... 10
T
0
T
0
T
0
T
0
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh........................................................................................ 11
T
0
T
0
T
0
T
0
1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh. ..................................................................................... 15
T
0
T
0
T
0
T
0
1.2 . QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................................... 15
T
0
T
0
T
0
T
0
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh ............................................................................................. 15
T
0
T
0
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài ................................................. 17
T
0
T
0
1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh.......................................................................................... 20
T
0
T
0
1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh .................................................................. 21
T
0
T
0
1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh ........................................................................... 23
T
0
T
0
1.3. MỘT SỐ MA TRẬN VÀ KINH NGHIỆM ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
.................................................................................................................................................... 25
T
0
T
0
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài............................................................................................... 25
T
0
T
0
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong ............................................................................................... 27
T
0
T
0
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................................... 28
T
0
T
0
1.3.4 Ma trận SWOT ................................................................................................................... 29
T
0
T
0
T
0
T
0
1.3.5 Ma trận BCG – Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần ................................................ 29
T
0
T
0
T
0
T
0
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ
THUỶ LỢI ............................................................................................................................................. 34
T
0
T
0
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THUỶ LỢI ................... 34
T
0
T
0
2.1.1. Sự hình thành và phát triển ................................................................................................. 34
T
0
T
0
2.1.2. Đặc điểm về vốn và khả năng tài chính .............................................................................. 39
T
0
T
0
2.2 TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CHÍNH CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM
GẦN ĐÂY ......................................................................................................................................... 39
T
0
T
0
2.2.1 Kết quả kinh doanh .............................................................................................................. 39
T
0
T
0
2.2.2 Tình hình tài chính ............................................................................................................... 42
T
0
T
0
2.2.3 Thị phần kinh doanh thiết bị cơ khí thuỷ công, thiết bị nâng hạ cho ngành thuỷ lợi và thuỷ
điện ............................................................................................................................................ 42
T
0
T
0
2.2.4 Công nghệ và quy mô sản xuất ............................................................................................ 43
T
0
T
0
2.2.5 Năng lực quản lý .................................................................................................................. 43
T
0
T
0
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 3
2.3. PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY THEO
ISO .................................................................................................................................................... 45
T
0
T
0
2.3.1. Phương pháp quản lý chất lượng ...................................................................................... 45
T
0
T
0
2.3.2. Các công cụ cơ bản trong quản lý chất lượng .................................................................. 48
T
0
T
0
2.4 TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ........................ 54
T
0
T
0
2.4.1 Chiến lược đầu tư................................................................................................................. 54
T
0
T
0
2.4.2 Chiến lược về sản xuất kinh doanh ...................................................................................... 54
T
0
T
0
2.5 CÁC NHÂN TỐ RỦI RO ẢNH HƯỞNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 55
T
0
T
0
2.5.1 Rủi ro về kinh tế ................................................................................................................... 55
T
0
T
0
2.5.2 Rủi ro về tỷ giá ..................................................................................................................... 55
T
0
T
0
2.5.3 Rủi ro về thị trường .............................................................................................................. 56
T
0
T
0
2.5.4 Rủi ro về kỹ thuật ................................................................................................................. 56
T
0
T
0
2.5.5 Rủi ro về lãi suất .................................................................................................................. 56
T
0
T
0
2.5.6 Rủi ro khả năng thanh toán.................................................................................................. 57
T
0
T
0
2.5.7. Rủi ro về luật pháp .............................................................................................................. 57
T
0
T
0
2.5.8. Rủi ro đặc thù...................................................................................................................... 57
T
0
T
0
2.5.9. Rủi ro của dự án đầu tư ...................................................................................................... 58
T
0
T
0
2.5.10. Rủi ro khác ........................................................................................................................ 58
T
0
T
0
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ
THUỶ LỢI ĐẾN NĂM 2020 ................................................................................................................ 60
T
0
T
0
3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐẾN 2020 ..................................................... 60
T
0
T
0
3.1.1. Tình hình kinh tế, chính trị xã hội trong nước, cơ hội và thách thức .................................. 60
T
0
T
0
3.1.2. Phân tích môi trường ngành tác động tới phát triển thị trường của Công ty cổ phần thiết bị
thuỷ lợi .......................................................................................................................................... 63
T
0
T
0
3.1.3. Xây dựng lợi thế canh tranh cho các sản phẩm của công ty............................................... 69
T
0
T
0
3.1.4. Chiến lược phát triển thi trường của công ty cổ phần thiết bị thuỷ lợi đến giai đoạn 2010
đến 2020........................................................................................................................................ 71
T
0
T
0
3.2. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................................... 80
T
0
T
0
3.2.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường ................................................. 80
T
0
T
0
3.2.2. Tăng cường cải tiến kỹ thuật áp dụng công nghệ mới trong sản xuất ................................ 83
T
0
T
0
3.2.3. Tăng cường xúc tiến thương mại ........................................................................................ 86
T
0
T
0
3.2.4. Thay đổi tư duy quản trị sát với thực tế .............................................................................. 88
T
0
T
0
3.2.5. Đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực ....................................................................................... 90
T
0
T
0
KẾT LUẬN ............................................................................................................................................ 94
T
0
T
0
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................................... 97
T
0
T
0
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 4
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn
Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài
Bảng 1.3: Ma trận các yếu tố bên trong
Bảng 1.4: Ma trận SWOT của doanh nghiệp
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu chính của Công ty giai đoạn 2007-2009
Bảng 2.2: Doanh thu, lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2007-2009
Bảng 2.3: Doanh thu các sản phẩm chỉnh của Công ty giai đoạn 2007-2009
Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2007-2009
Bảng 3.1: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường theo mô hình SWOT
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Chuỗi giá trị của M.Porter
Hình 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Hình 1.3: Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị trường (BCG)
Hình 2.1: Vòng tròn quản lý chất lượng ISO 9000
Hình 2.2: Vòng tròn Deming nhằm cải tiến chất lượng
Hình 2.3: Biểu đồ Pareto
Hình 2.4: Biểu đồ xương cá
Hình 2.5: Biểu đồ kiểm soát
Hình 2.6: Sơ đồ lưu trình tổng quát
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 5
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới
AFTA (Asia Free Trade Area): Khu vực mậu dịch tự do ASIAN
Website: là một địa chỉ gồm một hay nhiều trang web trưng bày thông
tin, hình ảnh về một hay những chủ đề nào đó, có dạng địa chỉ www.abc.com,
www.abc.com.vn, www.xyz.net, www.abc.com.xyz, ...
ISO ( International Organization for Standardization): tên viết tắt của tổ
chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa
CNC (Computer Numberical Control): điều khiển tự động bằng máy
tính
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 6
MỞ ĐẦU
1. Cơ sở lý luận của việc lựa chọn đề tài
Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi là một đơn vị trực thuộc Tổng công
ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp và Phát
triển Nông thôn. Trong những năm qua Công ty đã đạt được nhiều thành tích
trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho ngành thuỷ lợi của Việt
Nam.
Việt nam với nền kinh tế mà hơn 70% dân số sống nhờ sản xuất nông
nghiệp thì phát triển ngành thuỷ lợi để tạo động lực phát triển nền nông
nghiệp đang trở thành vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách.
Quá trình phát triển ngành nông nghiệp mở ra thị trường phát triển lĩnh
vực thuỷ lợi rất lớn cho rất nhiều công ty. Rất nhiều công ty hoạt động trong
ngành thuỷ lợi trong những năm gần đây. Để hoà nhịp vào sự phát triển
chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự thân
vận động để tìm ra hướng đi đúng. Đây là một bài toán không mấy dễ dàng
mà doanh nghiệp nào cũng phải cố tìm ra. Bởi lẽ trong nền kinh tế thị
trường các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt
của các đối thủ trong và ngoài ngành. Vì vậy thị trường của Công ty Cổ
phần Thiết bị Thuỷ lợi hiện nay có mức độ cạnh tranh rất cao. Do đó để tồn
tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì
Công ty cần phải xây dựng cho mình một hướng đi đúng đắn bằng một
chiến lược kinh doanh hiệu quả. Xuất phát từ tình hình thực tế đã nêu trên
và phù hợp với vị trí công việc nên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020”
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 7
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
* Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khái
quát và toàn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Thiết bị Thuỷ lợi cũng như nghiên cứu về môi trường kinh doanh của
công ty. Từ đó xác định được những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và
thách thức, và xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho Công ty đến năm
2020.
* Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2000- 2010
- Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty Thiết bị Thủy lợi và các xí nghiệp.
- Giới hạn nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của công ty rất rộng nên đề tài này
chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là thiết bị phục vụ các công trình thủy
lợi để nghiên cứu.
- Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty
chủ yếu là các yếu tố liên quan đến hoạt động Kinh doanh.
* Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh
doanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh
doanh và quy trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng
nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh
nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lực kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị
Thuỷ lợi trong thời gian vừa qua: Phần này sẽ giới thiệu sự ra đời và phát
triển của công ty, loại sản phẩm sản xuất kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt
tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi trong
thời gian gần đây. Từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 8
của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
ở chương 3 của đề tài.
Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công
ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020: Phần này nêu rõ mục tiêu; phân
tích môi trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến
lược, từ đó thiết lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị
Thuỷ lợi đến năm 2020. Đồng thời đề xuất giải pháp để thực hiện chiến lược
đó và một số kiến nghị với cơ quan cấp trên và Nhà nước.
3. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược của các nhà kinh tế
học kết hợp với kinh nghiệm công tác quản lý và việc thu thập đánh giá các
thông tin về công ty mà tác giả đang công tác để xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty đến năm 2020.
Xây dựng chiến lược được bằng các phương pháp như sau:
3.1. Phương pháp thu thập số liệu:
Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sát thực tế trong công ty,
phỏng vấn cá nhân (thường là các Cán bộ- Công nhân viên trong công ty), gởi
thư điện tử,…
Thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan
quản lý cấp trên, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình,
internet và các nghiên cứu trước đây.
3.2. Phương pháp so sánh, tổng hợp:
So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinh
doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so
sánh khác. Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời
gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và
điều kiện kinh doanh.
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 9
3.3. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay
đặc điểm chung của các yếu tố phân tích.
3.4. Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra
kết luận.
3.5. Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh
nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Đây là phương pháp then
chốt trong hoạch định chiến lược.
4. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Ý nghĩa khoa học: Xây dựng cơ sở khoa học về việc xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt là cho các doanh nghiệp cùng
lĩnh vực hoạt động làm cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính sách.
Ý nghĩa thực tiễn: Với kết quả nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa rất
thiết thực với Công ty trong việc xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch
thực hiện cho những năm tới, nhằm tăng trưởng và phát triển bền vững. Và,
Kết quả của nghiên cứu cũng là tài liệu rất thiết thực cho các Công ty khác
cùng lĩnh vực tham khảo và áp dụng.
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 10
CHƯƠNG 1. CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được hiểu một cách chung nhất là phương thức
để thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu
mà ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh như sau:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là
một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm
bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này
có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá
trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao
hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa
chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện
các mục tiêu đó.
Theo M. Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập
các lợi thế cạnh tranh".
Cũng có người đưa ra định nghĩa chiến lược kinh doanh là một cách
thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ
ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của
mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách
hàng.
Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: "Chiến lược kinh doanh
đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản
xuất kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 11
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về
chất".
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết
phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức
nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự
kết hợp yếu tố có dự định từ trước và các yếu tố không dự định từ trước.
Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề
cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài.
Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề
sau:
+ Mục tiêu chiến lược
+ Thời gian thực hiện
+ Quá trình ra quyết định chiến lược
+ Nhân tố môi trường cạnh tranh
+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1) Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp
a. Chiến lược tăng trưởng
* Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập
trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ
thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những
sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương thức
sau:
+ Tập trung khai thác thị trường: Là việc tìm cách tăng trưởng các sản
U
U
phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 12
các hoạt động đấu thầu marketing.
Thứ nhất: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng thì doanh nghiệp có
thể chọn nhiều giải pháp thích hợp như khác biệt hóa sản phẩm, cải tiến, tăng
cường tiếp thị.
Thứ hai: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách phát huy
những năng lực đặc biệt nào đó như chú trọng vào các hoạt động đấu thầu
marketing như hoàn thiện sản phẩm bao trọn gói, giá cả, bảo hành, hậu mãi.
Thứ ba: Mua lại đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tính tới việc tìm
cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều
doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh.
+ Mở rộng thị trường: là doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách
U
U
thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện
đang sản xuất.
Thứ nhất: Tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới, doanh nghiệp cần phải
cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe dọa cũng như những điểm mạnh, yếu của
doanh nghiệp so với đối thủ đang cạnh tranh ở trên thị trường đó
Thứ hai: Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới, giải pháp này bao hàm cả
tìm kiếm nhóm khách hàng hoàn toàn mới ngay cả trên thị trường hiện tại.
Thứ ba: Tìm ra các giá trị mới, công dụng mới của sản phẩm làm thay đổi
chu kỳ sống của nó.
* Chiến lược phát triển sản phẩm:
+ Phát triển một sản phẩm mới riêng biệt: Thay đổi tính năng của sản
phẩm, cải tiến chất lượng, cải tiến kiểu dáng của sản phẩm, mở rộng mẫu mó
của sản phẩm.
+ Phát triển danh mục sản phẩm: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính
năng tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn bằng các sản phẩm có tính năng
tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn.
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 13
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa:
Là đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đó có
thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng
hóa là: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa tổ hợp.
+ Đa dạng hoá đồng tâm: Doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh
doanh mới có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị các chức
năng tạo ra giá trị sản xuất, marketing, công nghệ .
+ Đa dạng hóa hàng ngang: Đây là quá trình phát triển một hoặc nhiều
sản phẩm mới không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại. Chiến lược đa dạng
hóa theo chiều ngang thường là chiến lược của các công ty đa ngành.
+ Đa dạng hoá tổ hợp: Doanh nghiệp đầu tư vào những sản phẩm mới
không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp cho
thị trường mới.
b. Chiến lược ổn định:
Là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh ổn định
của mình trong thời kỳ chiến lược. Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa
lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất
cả các đơn vị kinh doanh đều ổn định, không tăng trưởng.
c. Chiến lược cắt giảm:
+Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là giải pháp lùi bước để tổ chức lại,
là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng việc tập trung vào những bộ
phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khó
khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.
+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: Đề cập đến doanh nghiệp bán hoặc
đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 14
đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.
+ Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện khi hai phương án
trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản.
d. Chiến lược hỗn hợp:
Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện đồng
thời nhiều chiến lược với nhau nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình
kinh doanh, các chiến lược phải liên quan chặt chẽ với nhau tạo sự thúc đẩy
để thực hiện hiệu quả chiến lược.
e. Chiến lược liên doanh liên kết:
Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên
minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh
doanh. Các hình thức liên doanh liên kết sau:
Sát nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành
một công ty mới và duy nhất.
Mua lại: Là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung
thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình.
Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi
một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ khó thể thực hiện được.
2) Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực
hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Chiến lược chức năng đóng vai trò là
chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của
doanh nghiệp. Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực
hiện hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến
lược cấp chức năng khác nhau: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân
lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua
sắm và dự trữ, chiến lược tài chính.
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 15
1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh.
1) Chiến lược cấp Doanh nghiệp (Công ty)
Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình
hành động nhằm mục đích xác định:
+ Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh
+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh
vực kinh doanh.
+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến
lược xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt
động của công ty.
+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính
2) Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận
Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phân hay chiến lược đơn vị kinh doanh
là xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một
đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh
doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của
công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền
phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công
ty.
Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận yêu cầu:
- Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động.
- Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty
1.2 . QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
Xác định mục tiêu là xác định cái đích hay những kết quả cụ thể mà
doanh nghiệp mong muốn nhận được trong kinh doanh. Mục tiêu chiến lược
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 16
là những kết quả mang tính chiến lược cần đạt được nhằm duy trì khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, mục tiêu có vai trò quan trọng
trong hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh để thực hiện tốt những
mục tiêu cần làm từ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp như sau.
Những vấn đề đặt ra để giải quyết là:
+ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
+ Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?
+ Thị trường cạnh tranh chủ yếu?
+ Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?
+ Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công
ty?
+ Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?
+ Mối quân tâm đối với xã hội là gì?
+ Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của
doanh nghiệp là gì?
* Xác định các mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa quyết định đến lựa chọn
- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là mục tiêu cụ thể,
chỉ ra mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Thời gian cụ thể là bao nhiêu? Ai
chịu trách nhiệm cụ thể? Doanh nghiệp cần xây dựng một mục tiêu chi tiết
phù hợp với đơn vị mình.
- Tính linh hoạt: Mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù
hợp với bối cảnh môi trường kinh doanh biến động. Mức độ linh hoạt thường
tăng theo mức độ của mục tiêu. Doanh nghiệp cần thận trọng khi thay đổi
mục tiêu và mức độ linh hoạt gia tăng sẽ bất lợi cho các hoạt động cụ thể
riêng biệt.
- Tính định lượng: Mục tiêu là cơ sở quan trọng để kiểm tra đánh giá thực
hiện, bởi vậy cần phải có tính định lượng để có khả năng đo lường được. Đây là
điều kiện quan trọng để kiểm tra đánh giá tiến độ thực hiện mục tiêu đề ra.
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 17
- Tính khả thi: Khi để ra một mục tiêu cụ thể cần phải xác với thực tế và
có khả năng thực hiện được thì mới có thể đạt được tính khả thi.Tính khả thi
khi thực hiện một mục tiêu là rất quan trọng, khi thực hiện một mục tiêu mà
không có tính khả thi thì sẽ mất thời gian đôi khi là phản tác dụng.
- Tính nhất quán: Doanh nghiệp đề ra một mục tiêu cần phải nhất quán
với các mục tiêu trước đó, một mục tiêu mà không có tính nhất quán với các
mục tiêu khác thì sẽ gây cản trở loại trừ đến thực hiện một mục tiêu khác. Để
giảm thiểu sự xung đột cần phân loại ra các mục tiêu theo tứ tự ưu tiên.
- Tính hợp lý :Mục tiêu đề ra cần phải được các đối tượng liên quan
chấp nhận và phải được thống nhất theo nhu cầu mong muốn của các thành
viên và thuyết phục họ thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
-Tính tiên tiến: Mục tiêu tiên tiến khi nó thúc đẩy mọi người luôn tìm tòi
suy nghĩ, tìm kiếm giải pháp, đổi mới liên tục để đạt được mục tiêu đề ra và
mục tiêu này không được vượt quá khả năng người thực hiện mục tiêu và
không được quá dễ hay quá khó nhân viên nhận công việc này.
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài
Một doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh đều bắt đầu từ
thị trường trong nước và chịu rất nhiều ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
xung quanh tác động. Tuỳ theo cách phân loại khác nhau mà có các yếu tố
ảnh hưởng. Nhưng thông thường có thể chia các yếu tố ảnh hưởng tới chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên trong và Môi
trường bên ngoài.
1) Phân tích môi trường bên trong
Tất cả các Công ty đều có những điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực kinh
doanh. Không Công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm
mạnh yếu từ bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là
những điểm cơ bản mà Công ty cần quan tâm khi xây dựng chiến lược. Xác
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Trang 18
định điểm mạnh hay yếu của Công ty là dựa trên sự so sánh với các Công ty
khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của Công ty:
+ Điểm mạnh của Công ty là làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ
cạnh tranh không thể dễ dàng thực hiện được nó tạo nên lợi thế cho Công ty, mà
công ty cần phát huy.
+ Điểm yếu là những mặt hạn chế của Công ty. Đó là những điểm Công ty
cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược.
- Để phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp ta sẽ áp dụng tiếp cận
theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter và nó cho phép chúng ta phân tích
một cách hệ thống các lợi thế cạnh tranh của Công ty. Chuỗi giá trị này bao
gồm hai loại cơ bản sau.
+ Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm tạo ra
những thế mạnh trong hoạt động kinh doanh của công ty.
+ Các hoạt động bổ trợ cũng có thể làm giảm chi phí trong việc sáng tạo
ra giá trị, cùng với các hoạt động chủ yếu việc tạo ra thế mạnh cơ bản trong
các hoạt động bổ trợ có thể đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh
Ho¹t
H¹ tÇng cña doanh nghiÖp
®éng
Qu¶n lý nh©n sù
bæ
Nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn
trî
Tµi chÝnh
§Çu vµo
Ho¹t
®éng
trùc
§Çu ra
Cung
øng
®Çu
vµo
S¶n
xuÊt
Cung
øng
®Çu
ra
MKT
&b¸n
hµng
DÞch vô
tiÕp
Các hoạt động chính
Hình 1.1: Chuỗi giá trị của M.Porter
2) Ph©n tÝch m«i trêng bªn ngoµi
a. Môi trường vĩ mô:
Học viên: Nguyễn Huy Quân
Lớp: Cao học 16KT
- Xem thêm -
.PDF 
99 
1 
129 
