Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh một thành viên nước khoáng quang hanh đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường Đại học Thuỷ lợi - Hà Nội. Được sự nhiệt tình giảng dạy của các Thầy, các Cô trong trường nói chung, trong khoa Kinh tế và quản lý nói riêng đã trang bị cho tôi những kiến thức về cơ bản về chuyên môn cũng như cuộc sống, tạo cho tôi hành trang vững chắc trong công tác sau này. Xuất phát từ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô. Đặc biệt để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, còn có sự quan tâm giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của thầy giáo hướng dẫn TS. Nguyễn Thế Hòa, trường Đại học Thuỷ lợi. Xin chân thành cảm ơn các thầy, cô phòng Quản lý đào tạo sau đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài. Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của lãnh đạo, cán bộ Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh đã tạo điều kiện cho tôi thu thập số liệu và những thông tin cần thiết liên quan. Cảm ơn anh chị đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành Luận văn này. Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2014 Người thực hiện Vũ Thị Yến LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng những số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc. Hà Nội, ngày 23 tháng 11 năm 2014 Tác giả Vũ Thị Yến MỤC LỤC CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP.......................................................1 1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ........1 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ....................................................................1 1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh ................................................................1 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh ...................................................................3 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh .........................................................................4 1.2.1. Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp ..................................................4 1.2.2. Các chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh ..........................................9 1.2.3. Các chiến lược kinh doanh cấp chức năng ......................................................15 1.3. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh ......................................................16 1.3.1. Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp .............................................16 1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài DN ..............................................................17 1.3.3. Phân tích môi trường bên trong DN ................................................................21 1.3.4. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ..................................................24 1.4. Một số bài học về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ..........28 1.4.1. Bài học thành công của Viettel .......................................................................28 1.4.2. Bài học của TH True Milk ..............................................................................29 1.5. Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài .......................................30 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................30 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC KHOÁNG QUANG HANH .........................31 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ...............31 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..................................................................................................31 2.1.2. Các nhiệm vụ cơ bản của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..........................................................................................................................35 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ... 36 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..................................................................................................38 2.2.1. Phân tích mội trường vĩ mô.............................................................................38 2.2.2. Phân tích môi trường tác nghiệp ....................................................................42 2.3.3. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty .......................................................46 2.3 Sử dụng ma trận EFE, IFE để đánh giá hoạt động Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh .................................................................................58 2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ...................................................................58 2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE .....................................................................61 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................65 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC KHOÁNG QUANG HANH .........................66 3.1. Định hướng phát triển, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh .................................................................................66 3.1.1. Định hướng phát triển sản xuất kinh đến năm 2020 .......................................66 3.1.2. Sứ mệnh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..............66 3.1.3. Các mục tiêu cơ bản của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..........................................................................................................................67 3.1.4. Một số chỉ tiêu cần đạt được đến năm 2020 ..................................................70 3.2. Sử dụng các ma trận SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ...................................................71 3.2.1. Phân tích các chiến lược nhóm SO .................................................................72 3.2.2. Phân tích các chiến lược ST ............................................................................74 3.3. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh và lộ trình thực hiện cho Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..........................................78 3.3.1. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh ..........................78 3.3.2. Lộ trình thực hiện ............................................................................................84 3.4. Điều kiện để thực hiện chiến lược .....................................................................85 3.4.1. Đối với Hội đồng quản trị, Ban giám đốc ......................................................85 3.4.2. Đối với công tác Marketing ...........................................................................85 3.4.3. Đối với công tác quản lý Tài chính Kế toán ..................................................86 3.4.4. Đối với công tác nhân sự tổ chức, hành chính ...............................................87 3.4.5. Đối với công tác Công nghệ - Thông tin.......................................................87 3.5. Một số kiến nghị.................................................................................................87 3.5.1. Về việc hoàn thiện phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty ...87 3.5.2. Về hoàn thiện xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược .................89 3.5.3. Về hoàn thiện xây dựng các phương án chiến lược ........................................91 3.5.4. Về hoàn thiện kiểm soát xây dựng chiến lược ................................................93 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................93 KẾT LUẬN ...............................................................................................................95 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 2.1. Bảng phân tích tình hình tài chính của công ty năm 2013 .......................47 Bảng 2.2. Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2010 - 2013 .............................53 Sơ đồ 2.1. Quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng Quang Hanh có bổ sung ga CO 2 ............................................................................................................................56 Sơ đồ 2.2: Qui trình kỹ thuật sản xuất nước khoáng thiên nhiên Quang hanh có bổ sung ga CO 2 hương vị trái cây ..................................................................................57 Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE của Công ty..........................60 Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của Công ty ...........................64 Bảng 3.1 Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2020 như sau ......................................................................................................................70 Bảng 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT ............................71 Bảng 3.3 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược SO ..................................................78 Bảng 3.4 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược ST ...................................................79 Bảng 3.5 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược WO .................................................81 Bảng 3.6 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược WT .................................................83 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Sơ đồ phân loại các chiến lược kinh doanh .................................................5 Hình 1.2 Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh ...............................................16 Hình 1.3. Mô phỏng ma trận SWOT .........................................................................27 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh ..............................................................................................................36 DANH MỤC VIẾT TẮT ATTP An toàn thực phẩm CBCNV Cán bộ công nhân viên DN Doanh nghiệp ĐTCT Đối thủ cạnh tranh DTT Doanh thu thuần EFE (External Factors Evaluation): các yếu tố bên ngoài IFE (Internal Factors Environment): các yếu tố bên trong LNST Lợi nhuận sau thuế QSPM ROA (Quantitative strategic planning matrix): ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng. Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản Là viết tắt của bốn từ ghép vào nhau. Trong đó: O (Opportunities): SWOT các cơ hội; S (Strengths): các điểm mạnh; T (Threats): các thách thức; W (Weaknesses): các điểm yếu; SXKD Sản xuất kinh doanh TNHH Trách nhiệm hữu hạn UBND Ủy ban nhân dân MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế ngày càng mạnh, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu sự ảnh hưởng bởi các biến động của nền kinh tế trong nước và cả thế giới. Điều này thể hiện ở sự đa dạng, phức tạp và luôn biến động không ngừng của môi trường kinh doanh. Thêm vào đó, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn tồn tại, đứng vững và phát triển trên thương trường cần phải nghiên cứu, dự đoán trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, từ đó chọn ra hướng đi cho doanh nghiệp một cách đúng đắn nhất, hợp lý nhất và khả năng thích nghi cao nhất Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên nước Quang Hanh cũng không nằm ngoài guồng quay chung này. Để hoạt động kinh doanh của Công ty ngày một hiệu quả hơn, vươn xa hơn, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng, không thể thiếu trong quá trình đạt được mục tiêu này. Vì vậy, em chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh đến năm 2020” nhằm góp một phần nhỏ trong việc giúp doanh nghiệp chủ động phản ứng kịp thời trước những biến đổi của môi trường xung quanh, tận dụng cơ hội và phát huy được sức mạnh hiện có của mình để sản xuất kinh doanh phát triển hơn. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Trên cơ sở hệ thống những vấn đề cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty và tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giúp Công ty đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra trong thời gian tới. 3. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu Để giải quyết các vấn đề của luận văn, đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp điều tra khảo sát; - Phương pháp thống kê; - Phương pháp hệ thống hóa; - Phương pháp phân tích so sánh; - Phương pháp phân tích tổng hợp; - Phương pháp đối chiếu với hệ thống văn bản pháp quy; - Phương pháp chuyên gia. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm là nước giải khát của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh hiện tại và xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2013-2020. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học: Những kết quả nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh là những nghiên cứu có giá trị tham khảo trong học tập, giảng dạy và nghiên cứu các vấn đề quản lý nhà nước về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. - Ý nghĩa thực tiễn: Những phân tích đánh giá và giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích có giá trị gợi mở trong công tác quản lý và xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ở nước ta trong giai đoạn hiện nay. 6. Kết quả dự kiến đạt được - Hệ thống những vấn đề cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. - Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty và tìm ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giúp Công ty đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra trong thời gian tới 7. Nội dung của luận văn Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: phần mở đầu kết luận kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo,... Phần chính của luận văn gồm 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh. 1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Cách tiếp cận truyền thống Xuất phát từ nguồn gốc quân sự, chiến lược kinh doanh đã đi vào đời sống kinh tế trong phạm vi mô cũng như vĩ mô. Cho nên chiến lược kinh doanh được hiểu như là “khoa học và nghệ thuật của nhà chỉ huy quân sự trong điều hành việc xây dựng kế hoạch tác chiến những trận đánh có quy mô lớn”. Cách tiếp cận hiện đại Ngày nay, theo cách tiếp cận hiện đại, các nhà kinh tế học cho rằng “chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà đầu tư”. Nói cách khác, chiến lược kinh doanh là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn. Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó. Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó. Những nguồn lực nào mà doanh nghiệp cần phải có để có thể cạnh tranh được. Những nhân tố từ môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì? 1.1.2. Bản chất của chiến lược kinh doanh Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt: 2 - Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của DN: Chiến lược kinh doanh của DN phải kết hợp tốt với những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của DN, đồng thời phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của DN. Nếu xác định không đúng vị thế cạnh tranh thì không thể nào đề ra chiến lược kinh doanh đúng. - Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN: Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của DN, là phương thức sự dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề. Do đó xét theo khía cạnh này, chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của của DN. - Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan điểm giá trị của DN: Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan điểm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí của người lãnh đạo DN, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khác quan, điều kiện chủ quan của DN. - Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý DN: Sự sáng tạo trong quản lý có nghĩa là DN căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành 1 hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Nếu 1 DN chỉ đơn thuần bắt chước DN khác thì không thể có được sự phát triển thực sự. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của DN. - Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của DN: Xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược nhưng không thưc hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực hiện chiến lược thì toàn thể nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận thành hành động của mọi người và phải có tính khả thi. 3 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lược kinh doanh như một kim chỉ nam cho DN Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi DN. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho DN, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho DN đi đúng hướng. - Chiến lược kinh doanh giúp DN chủ động hơn Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp DN tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến. - Chiến lược kinh doanh giúp liên kết được các cá nhân cùng hướng tới một mục đích chung Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng. Một khi mọi người trong DN hiểu rằng DN đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của DN, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của DN. - Chiến lược kinh doanh giúp DN vượt qua đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các DN hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các DN còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 4 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh Có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh dựa vào nhiều căn cứ khác nhau như: Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: bao gồm Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và Chiến lược cấp chức năng; Căn cứ vào nội dung chiến lược: bao gồm Chiến lược tài chính, Chiến lược con người, Chiến lược thương mại và Chiến lược Công nghệ Kỹ thuật. Căn cứ vào bản chất của chiến lược: bao gồm Chiến lược sản phẩm, Chiến lược thị trường, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tư. (Hình 1.1 – Trang 5) 1.2.1. Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp Chiến lược ở cấp DN liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau. 1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng a. Chiến lược tăng trưởng tập trung - Chiến lược thâm nhập thị trường Giai đoạn thâm nhập thị trường gần như là giai đoạn khó khăn nhất của DN. DN cần phải thay đổi được suy nghĩ của khách hàng sao cho họ biết đến sản phẩm của mình từ đó dần thay đổi hành vi mua sắm của họ, hướng họ tới tiêu thụ sản phẩm của DN mình. Một số chiến lược nhằm mục đích thâm nhập thị trường như: tham gia vào các hội chợ chuyên ngành để thiết lập các mối quan hệ; tích cực quảng cáo, khuyến mãi; đến trực tiếp các cửa hàng mà có thể làm đại lý phân phối hàng hóa cho DN mình để thuyết phục họ nhập hàng của mình, có thể đưa ra cho họ các ưa đãi như nhập hàng với giá tận gốc, … 5 Hình 1.1 Sơ đồ phân loại các chiến lược kinh doanh Chiến lược tăng trưởng Chiến lược cấp DN Chiến lược ổn định Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược kết hợp Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập Chiến lược sáp nhập Chiến lược thôn tính Chiến lược liên doanh Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược đa dạng hóa ngang Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Chiến lược rút lui Chiến lược cạnh tranh cơ bản CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp chức năng Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Chiến lược trọng tâm hóa Chiến lược cạnh tranh theo chu kỳ ngành Chiến lược trong ngành mới phát triển Chiến lược trong ngành đang phát triển Chiến lược trong ngành bão hòa Chiến lược trong ngành suy thoái Chiến lược cạnh tranh theo vị thế của DN trong ngành Chiến lược cho DN thủ lĩnh Chiến lược cho DN thách thức Chiến lược cho DN đi sau Chiến lược cạnh tranh theo đặc thù của ngành Chiến lược cho ngành sản xuất Chiến lược cho ngành công nghệ cao Chiến lược cho ngành thương mại Chiến lược cho ngành dịch vụ Chiến lược cho ngành nông nghiệp Chiến lược marketing, Chiến lược nhân sự, Chiến lược công nghệ, Chiến lược tài chính, Chiến lược sản xuất, Chiến lược nghiên cứu và phát triển … 6 - Chiến lược phát triển thị trường Là các chiến lược đưa ra nhằm tăng được lượng mua của khách hàng hoặc thậm chí là lôi kéo được cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên bên cạnh đó DN luôn phải nhớ rằng cần phải chăm sóc thật tốt các khách hàng cũ chứ không phải chỉ quan tâm đến việc đi tìm khách hàng mới. Một số chiến lược phát triển thị trường như: bổ sung thêm những đặc tính, công dụng của sản phẩm để khách hàng sử dụng sản phẩm đó vào nhiều việc hơn; quảng cáo rằng nếu lượng sản phẩm được dùng trong một lần nhiều hơn thì sẽ có tác dụng tốt hơn (điển hình trong các quảng cáo kem đánh răng, cà phê, …). - Chiến lược phát triển sản phẩm Là các chiến lược đưa ra nhằm cải tiến sản phẩm, tung ra các sản phẩm mới hoặc cơ cấu lại sản phẩm. Một ví dụ điển hình chính là sản phẩm điện thoại di động Iphone, bắt đầu từ sản phẩm 2G, dần tiến thành 3G, 4G và giờ đây đã có đến 5G. b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập - Chiến lược sáp nhập Sáp nhập DN là việc một hoặc một số DN chuyển toàn bộ tài sản, quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của mình sang một DN khác đồng thời chấm dứt sự tồn tại của DN bị sáp nhập. Như vậy, sáp nhập diễn ra khi một DN nhập vào một DN khác và chấm dứt sự tồn tại của mình. Ví dụ, khi doanh nghiệp A nhập vào doanh nghiệp B, doanh nghiệp A sẽ không tồn tại nữa, cổ phiếu của doanh nghiệp A sẽ được chuyển đổi sang cổ phiếu của doanh nghiệp B. - Chiến lược thôn tính Khái niệm thôn tính theo cách hiểu thông thường, là tìm cách cưỡng đoạt của người khác ngoài mong muốn của họ ví dụ như thôn tính một quốc 7 gia, một vùng lãnh thổ. Thôn tính cũng được hiểu nôm na là dùng các biện pháp khác nhau để chiếm đoạt DN của người khác. Trường hợp này thường xảy ra khi một doanh nghiệp A gia nhập vào thị trường mới và muốn thôn tính một doanh nghiệp B ở thị trường đó. Khi đó A sẽ trả cho bên B một khoản tiền để doanh nghiệp B thuộc về A nhưng nó không phải là mua lại bởi trong trường hợp này chỉ có A là chủ định, nếu B không đồng ý thì bên A có thể đưa ra rất nhiều cạm bẫy để đạt được mục đích thâu tóm của mình. - Chiến lược liên doanh Là trường hợp hai hay nhiều DN liên kết với nhau để tạo thành một DN mới, để cùng nhau chia sẻ lợi ích. DN liên doanh là hình thức DN thực sự đem lại nhiều lợi thế cho các nhà đầu tư. Ngoài việc phân chia lợi nhuận theo tỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại, phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến, nhất là khi liên doanh với một DN nước ngoài. Tuy nhiên, hình thức DN liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự ràng buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hoàn toàn khác nhau không chỉ về ngôn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán, phong cách kinh doanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn không dễ gì giải quyết. Hiện nay, một trong những chiến lược cũng thuộc nhóm này được sử dụng khá nhiều đó là chiến lược Sáp nhập và mua lại, là hoạt động giành quyền kiểm soát DN, thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ DN đó. c. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Là việc đa dạng hóa theo hướng có liên quan, như việc bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới, hoặc mở rộng đối tượng khách hàng có liên quan. 8 Chiến lược này thường được sử dụng trong các trường hợp: khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn; sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của DN; khi sản phẩm, dịch vụ hiện tại của DN đang trong giai đoạn suy thoái. - Chiến lược đa dạng hóa ngang Là chiến lược đa dạng hóa theo hướng không liên quan, cứ thấy việc gì có lợi thì làm, ví dụ như là việc bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới mà thấy các DN khác kinh doanh có nhiều lợi nhuận. Chiến lược này thường được dử dụng trong các trường hợp: kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao; các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để cung cấp sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại; khi sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại. - Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp Là chiến lược kết hợp giữa đa dang hóa đồng tâm và đa dạng hóa ngang, là việc vừa tận dụng những nguồn lức có sẵn của DN để phát triển các dòng sản phẩm, dịch vụ hay mở rộng phạm vi khách hàng mới. 1.2.1.2. Chiến lược ổn định Chiến lược này được sử dụng khi: thị trường của DN là một thị trường hẹp, nếu phát triển thêm sẽ bất lợi; khi chu kỳ sống của ngành đang ở giai đoạn chín muồi và DN đang có vị thế cạnh tranh mạnh, không cần phải quảng cáo, cạnh tranh gay gắt như lúc đầu nữa. Chiến lược này không sử dụng được cho những DN mới gia nhập thị trường, sức mạnh cạnh tranh còn yếu. 9 1.2.1.3. Chiến lược rút lui Chiến lược này được sử dụng khi: DN rơi vào vùng đèn đỏ, cần phải chuyển hướng kinh doanh ngay khi có cơ hội hoặc phải bán đi hay giải thể, phá sản. Thị trường ngày càng đi xuống, tăng trưởng ngày càng kém. 1.2.2. Các chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được đưa ra bởi việc phân tích các lợi thế cạnh tranh trong DN. Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được phân chia như sau: 1.2.2.1. Chiến lược cạnh tranh cơ bản Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược trọng tâm hóa), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. - Chiến lược dẫn đầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trong trường hợp nếu có cuộc chiến tranh về giá diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu