Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần than hà lâm vinacomin đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần than Hà Lầm – Vinacomin đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả điều tra của cá nhân. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay. Hà Nội, ngày tháng năm 2014 Tác giả luận văn Vũ Huy Hoàng LỜI CẢM ƠN Sau thời gian nghiên cứu, với sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Thầy Cô, người viết hoàn thành luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020” Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy Cô trường Đại học Thủy Lợi đã cung cấp cho tôi rất nhiều kiến thức trong học tập và nghiên cứu. Cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty Cổ phần than Hà LầmVinacomin đã đóng góp những ý kiến quý báu, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Bá Uân, người đã, giúp đỡ tác giả rất nhiều trong nghiên cứu và thực hiện đề tài này. Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã đồng lòng ủng hộ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng như nghiên cứu đề tài này. Trân trọng! Hà Nội, ngày tháng năm 2014 Tác giả luận văn Vũ Huy Hoàng DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp ............................................. 4 Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty ................................... 10 Hình 1.3: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống................. 15 Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên..................... 16 Hình 1.5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp ......................... 17 Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy điều hành .................................................................. 34 Hình 2.2. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty .................................................. 41 Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức hoạt động giám định chất lượng .............................. 59 Hình 2.4: Sơ đồ quản lý, kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa ................. 61 Hình 3.1- Kết quả tiêu thụ than phân chia theo khách hàng giai đoạn năm 2013 .. 101 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu.............. 19 Bảng 1.2 : Ma trận SWOT .............................................................................. 23 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu của Công ty CP than Hà Lầm – Vinacomin giai đoạn 2009-2013 ..................................................................... 36 Bảng 2.2: Tỉ lệ lao động trong Công ty Cổ phần than Hà Lầm ...................... 38 Bảng 2.3: Bảng thu nhập bình quân các ngành nghề chủ yếu ........................ 39 Bảng 2.4: Cơ cấu CBNV theo độ tuổi của Công ty CP than Hà lầm – Vinacomin đến 31/12/2013 ............................................................................. 48 Bảng 2.5: Bảng tổng hợp số lượng máy móc thiết bị phục vụ SXKD năm 2013 của Công ty CP than Hà Lầm Vinacomin .............................................. 56 Bảng 2.6: Ma trận IFE của công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin ............ 70 Bảng 2.7: Ma trận EFE của công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin ........... 71 Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chính của kế hoạch sản xuất của công ty đến năm 2020 ................................................................................................................. 77 Bảng 3.2: Mô hình phân tích SWOT Công ty cổ phần than Hà lầm – Vinacomin ....................................................................................................... 80 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin Nhóm chiến lược S-O...................................................................................... 86 Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin Nhóm chiến lược S-T ...................................................................................... 88 Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin Nhóm chiến lược W-O .................................................................................... 91 Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty CP than Hà lầm Vinacomin - Nhóm chiến lược W-T ............................................................................................... 93 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ SXKD Sản xuất kinh doanh TSCĐ Tài sản cố định CPSX Chi phí sản xuất NVL Nguyên vật liệu CBCNV Cán bộ công nhân viên PX Phân xưởng CHSX Chỉ huy sản xuất XDCB Xây dựng cơ bản CĐVT Cơ điện vận tải AT An Toàn KT Khai trường PGĐ Phó Giám đốc KTT Kế toán trưởng TKKT-TC Thống kê kế toán tài chính MT Môi trường QLDA Quản lý dự án MỤC LỤC CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................................................1 1.1. Khái niệm về kinh doanh ......................................................................................1 1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh ...................................1 1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.............................................................1 1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh................................................................2 1.2.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh ..............................................3 1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh ..................................................................4 1.3. Yêu cầu và nội dung của chiến lược kinh doanh .................................................9 1.3.1. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh ..............................................................9 1.3.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh ............................................................9 1.4. Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty (doanh nghiệp) ............................10 1.4.1. Khái niệm ....................................................................................................10 1.4.2. Chiến lược tập trung ...................................................................................10 1.4.3. Chiến lược xâm nhập thị trường .................................................................12 1.5. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................................14 1.5.1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ............................................18 1.5.2. Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh ...............................21 1.5.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ...............................................................26 1.5.4. Tổ chức và thực hiện ...................................................................................27 1.5.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập .........................................................28 1.6. Vai trò và đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất khai thác than ........................29 1.6.1. Vai trò của các doanh nghiệp sản xuất khai thác than ..............................29 1.6.2. Đặc điểm của các doanh nghiệp khai thác than .........................................29 Kết luận chương 1 .....................................................................................................31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ LẦM -VINACOMIN ....................................................32 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Than Hà Lầm .................................32 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty............................................................32 2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty ...........................................................34 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh chính ....................................................................35 2.1.4. Giới thiệu sản phẩm của Công ty ...............................................................36 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua ......................36 2.2.1. Một số chỉ tiêu chủ yếu ...............................................................................36 2.2.2. Tình hình tổ chức sản xuất và thu nhập .....................................................37 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Công ty ...........40 2.3.1. Phân tích môi trương bên trong công ty .....................................................40 2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty ...................................................63 2.4. Các ma trận lựa chọn chiến lược .......................................................................70 2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..................................................70 2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...........................................71 Kết luận chương 2 .....................................................................................................73 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ LẦM –VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020 ...........................................................74 3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm-Vinacomin đến năm 2020 ........74 3.1.1. Căn cứ xây dựng mục tiêu ..........................................................................74 3.1.2. Mục tiêu tổng quát của Công ty ..................................................................75 3.1.3. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................77 3.2. Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty ....................................78 3.2.1. Sứ mạng của Công ty ..................................................................................78 3.2.2. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty ............................................78 3.3. Đề xuất chiến lược kinh doanh đến năm 2020 ...................................................79 3.3.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................................79 3.3.2. Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020....................................85 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020.........................95 3.4.1. Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất ..........................................................95 3.4.2. Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực ...................................................95 3.4.3. Nhóm giải pháp quản trị tài chính ..............................................................96 3.5. Một số giải pháp hỗ trợ ......................................................................................97 3.6. Một số kiến nghị .................................................................................................98 3.6.1. Đối với Nhà nước ........................................................................................98 3.6.2. Về phía công ty: ........................................................................................103 Kết luận chương 3 ...................................................................................................104 KẾT LUẬN .............................................................................................................105 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................106 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Với vai trò cung ứng gần như toàn bộ than cho các ngành của nền kinh tế quốc dân, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tham gia chương trình xóa đói giảm nghèo, đảm bảo an sinh xã hội và chuyển đổi cơ cấu kinh tế vùng miền,… về cơ bản trong những năm qua Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) đã làm tốt nhiệm vụ của mình. Sau 17 năm hoạt động, Vinacomin đã từng bước hình thành, tạo lập mô hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý và chiến lược phát triển phù hợp với đặc thù của Ngành than. Tuy nhiên, với mức tăng sản lượng than ngày một cao hơn (năm 1994 sản lượng than chỉ là 6 triệu tấn/năm thì sản lượng than thương phẩm sản xuất toàn ngành năm 2012 lên tới 45-47 triệu tấn; dự kiến năm 2015 đạt 55-58 triệu tấn; năm 2020 đạt 60-65 triệu tấn; năm 2025 đạt 66-70 triệu tấn; năm 2030 đạt trên 75 triệu tấn. Đây sẽ là một đòi hỏi và thách thức lớn đối với Ngành than trong quá trình phát triển của mình. Một trong các đặc điểm của nền kinh tế thị trường là quá trình hoạt động của các doanh nghiệp luôn phải gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ quan hoặc khách quan, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh. Tính gay gắt của quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cùng với đặc thù của ngành khai thác than là loại sản phẩm không thể tái tạo lại, đồng thời đối tượng khai thác của ngành luôn có sự biến động theo hướng ngày một khó khăn hơn (như đi xa hơn, xuống sâu hơn, kỹ năng khai thác và trình độ kỹ thuật càng đòi hỏi cao hơn, vốn đầu tư để duy trì và phát triển sản xuất rất lớn vv... ) đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi trường kinh doanh trên thị trường rộng lớn để định ra hướng đi trong tương lai. Chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Thực tế đã có những doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có rất nhiều vấn đề. Mà xuất phát điểm của nó là do chưa thực nhận thức rõ tầm quan trọng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi trường bên ngoài mà cả môi trường bên trong của doanh nghiệp để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu những rủi ro cũng như phát huy được các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp. Mỏ Than Hà Lầm, nay là Công ty Cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin, là một mỏ hầm lò lớn của Vinacomin, được thành lập từ ngày 01 tháng 08 năm 1960 dựa trên cơ sở sản xuất của khoáng sàng khu vực Hà Lầm, tách ra từ Xí nghiệp quốc doanh than Hòn Gai, tiếp quản từ thời Pháp để lại. Hơn năm mươi ba năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ Phần Than Hà Lầm -Vinacomin không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh. Hiện nay, Công ty cổ phần than Hà Lầm -Vinacomin là một đơn vị kinh tế cơ sở sản xuất hàng hoá (sản phẩm chính là than và sửa chữa máy móc thiết bị mỏ) trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam. Công ty cổ phần than Hà Lầm -Vinacomin thực hiện khai thác than Hầm Lò có quy mô sản xuất lớn, công nghệ hiện đại. Đội ngũ công nhân đông đảo, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề ngày cao. Cùng với các doanh nghiệp khác của Vinacomin,Công ty đã và đang tham gia sản xuất than phục vụ cung cấp năng lượng cho các ngành công nghiệp khác đảm bảo phát triển cho nền kinh tế quốc dân. Hiện nay Công ty cổ phần Than Hà Lầm đang khai thác tầng từ mức -50 lên lộ vỉa. Tầng này sẽ kết thúc trước năm 2012. Chính vì vậy, Công ty tiến hành đầu tư dự án khai thác trữ lượng dưới mức -50 (cụ thể là từ mức -50 xuống mức -300) tạo việc làm cho toàn thể cán bộ công nhân và đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của các ngành công nghiệp trong nước và xuất khẩu khi tầng -50 lên lộ vỉa kết thúc. Sản lượng của Công ty than Hà Lầm hiện nay là 1,8 triệu tấn và sẽ đạt mức 2,4 triệu tấn cho các năm tiếp theo (tuổi thọ của mỏ khoảng 50 năm). Tuy nhiên việc xuống sâu của mỏ từ mức -50 xuống mức-300 sẽ có nhiều vấn đề khó khăn và phải áp dụng nhiều kỹ thuật mới hiện đại trong việc đào lò, vận tải than, thông gió,thoát nước,phòng chống cháy nổ khí và nổ bụi v.v.... Điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc đầu tư với qui mô ngày một lớn hơn. Dự án do Công ty tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp TKV lập và đã được Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam phê duyệt theo quyết định số 2095/QĐ-HĐQT ngày 5 tháng 9 năm 2007 với tổng mức đầu tư trên 2,2 nghìn tỷ đồng, công suất 2,4 triệu tấn/năm (riêng gói thầu thi công xây dựng 3 giếng đứng từ -50 xuống -300 đã có trị giá khoảng 327 tỷ đồng). Do đó việc thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lược hoạt động cho Công ty để làm định hướng phát triển lâu dài và bền vững thực sự đóng vai trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty nói riêng và Ngành than nói chung. Chính vì lẽ đó, tác giả đã lựa chọn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần than Hà Lầm – Vinacomin đến năm 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm - Vinacomin thuộc Tập đoàn công nghiệp Than Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020. 3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu; Phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương pháp kết hợp khác để giải quyết các vấn đề nghiên cứu của đề tài. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4.1. Ý nghĩa khoa học Đề tài nghiên cứu một cách hệ thống những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Những nghiên cứu này là tài liệu tham khảo hữu ích cho những nghiên cứu chuyên sâu về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh tế thị trường. 4.2. Ý nghĩa thực tiễn Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo có gợi mở để Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin có thể áp dụng tham khảo trong nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình tới năm 2020 và đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược đó, giúp Công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài a. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin. b. Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin và những nhân tố tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch SXKD của Doanh nghiệp từ năm 2008 đến nay và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp từ nay tới năm 2020. 6. Kết quả dự kiến đạt được của luận văn Luận văn dự kiến đạt được kết quả nghiên cứu như sau: - Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vai trò, chức năng và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin, luận văn tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và môi trường kinh doanh của Công ty từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong sản xuất kinh doanh. - Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện. Nhằm đảm bảo góp phần xây dựng Doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập. 7. Nội dung của luận văn Để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tác giả bố trí kết cấu luận văn ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, 3 chương nội dung chính của luận văn gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Than Hà Lầm - Vinacomin Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin đến năm 2020 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 . Khái niệm về kinh doanh Kinh doanh là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm mục đích đạt lợi nhuận qua một loạt các hoạt động như: Quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất. Theo một cách hiểu khác, kinh doanh là việc đầu tư tiền của, sức lực, trí tuệ, kỹ thuật và công nghệ vào một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu của thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Để có thể thực hiện thắng lợi mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường đều phải tuân thủ những nguyên tắc sau: - Phải nắm được nhu cầu của thị trường để đáp ứng một cách đầy đủ; - Sản xuất kinh doanh những hàng hóa có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Trong kinh doanh, trước hết phải thu hút được khách hàng, rồi sau đó mới nghĩ đến cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. - Trong kinh doanh, mục tiêu là làm lợi cho mình và cho khách hàng. - Tích cực đầu từ tài năng và nguồn lực để tạo ra giá trị gia tăng sản phẩm, dịch vụ. 1.2 . Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh 1.2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Theo từ điển từ Hán-Việt thì “ Chiến lược là phương châm và biện pháp quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong chiến tranh”. Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là nghệ thuật chỉ huy các 2 phương tiện để chiến thắng đối phương”. Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô, có thời gian để tao ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại thành công lớn nhất. Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh - tế xã hội, chiến lực phát triển các ngành cơ khí, ngành hóa chất, chiến lược phát triển tổng công ty, công ty, công ty đến năm 2020 ... với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa. Chiến lực kinh doanh ra đời vào thế kỷ XX và dần dần được phổ biến ở nhiều doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau. - Micheal porter : Chiến lược kinh doanh “là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”. - K.Ohame: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất thỏa thuận một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định danh giới của sự thỏa hiệp” Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh. - Alfred Chandler: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”. - Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục 3 tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Nguồn:QTCL, PGS.TS Nguyễn Kim Thanh, NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2009). 1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của hoạt động kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty. Các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược để thành công. Các ông chủ/người quản lý công ty rất dễ bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này doanh nghiệp khó có thể định hướng được mình đang đứng ở đâu ? tương lai ra sao? Vì vậy cần đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai. Chiến lược kinh doanh giúp con người tìm ra được điểm yếu cũng như điểm mạnh của doanh nghiệp mình từ đó đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đưa ra. Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao chất lượng sử dụng nguồn lực, ngoài ra còn tạo căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh đầy biến động. Quản trị chiến lược kinh doanh giúp cho mọi thành viên, các cấp lãnh đạo của công ty hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh của công ty trong một thời gian dài. Làm tăng tính chủ động, thích nghi của hoạt động kinh doanh của công ty trước những biến động của môi trường thông qua kỹ năng phân tích, dự báo môi trường kinh doanh để giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh mục tiêu và các hoạt động tác nghiệp khi cần thiết. 1.2.3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là sự tổng hợp 3 E 4 E1 Doanh nghiệp E 2 Môi E2 Doanh trường (Cơ nghiệp hội và đe dọa E 3 Lãnh đạo ( Mong muốn, giá trị, niềm tin) Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp E1: Enterprise E2: Environnement E3: Entrepreneur Chiến lược kinh doanh là sự phối hợp của 5 Pz 1. Kế hoạch Plan (P1) 2. Mưu lược Ploy (P2) 3. Thống nhất Pattern (P3) 4. Vị thế Position (P4) 5. Triển vọng Perspective (P5) 1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú. Người ta có thế phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại theo các loại chính sau: 1.2.4.1. Theo cấp quản lý doanh nghiệp Theo cách phân loại này có chiến lược cấp công ty; chiến lược của các phòng ban chức năng; chiến lược của các đơn vị cơ sở trực thuộc công ty. Trong đó chiến lược công ty là chiến lược tổng để đề cấp đến những vấn đề chính, quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nào là 5 chính, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh nào mới cần đầu tư tham gia và các chính sách cơ bản để thực hiện mục đích của công ty. Trên cơ sở chiến lược chung, tổng thể của công ty các phòng ban xây dựng chiến lược thuộc cấp mình quản lý. Điều chú ý là ở những công ty chỉ có một đơn vị kinh doanh hoặc một nghành hành kinh doanh thì chiến lược cấp công ty và của các đơn vị cơ sở trực thuộc về căn bản là như nhau. Nhưng ở công ty có nhiều đơn vị và kinh doanh nhiều ngành nghề và mặt hàng khác nhau thì chiến lược ở cấp công ty và các đơn vị trực thuộc sẽ khác nhau. Sự khác nhau trước hết ở phạm vi chiến lược của các đơn vị cơ sở làm hậu thuẫn cho việc thực hiện chiến lược chung của công ty; thứ hai là sự khác nhau về mục tiêu, mục tiêu ở các đơn vị thường hẹp hơn, cụ thể hơn mục tiêu chiến lược ở cấp công ty; thứ ba khác nhau về giải pháp để thực hiện chiến lược 1.2.4.2. Theo phạm vi tác động của chiến lược Theo phạm vi tác động của chiến lược, người ta chia thành chiến lược chung, (tổng quát) và các chiến lược yếu tố, tổng quát hợp thành. Trong đó chiến lược chung (tổng quát) đề cập đến những vấn quan trọng bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nhiệp như phương hướng kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn kinh doanh, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu tài chính và các mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai. Còn chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành xác định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Vì vậy các chiến lược này đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp nên chúng có mối quan hệ gắn bó bới nhau. Ở chiến lược doanh nghiệp có các chiến lược bộ phận hợp thành: 6 1. Chiến lược về mặt hàng hóa và dịch vụ kinh doanh Chiến lược này chỉ rõ doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh doanh cần tiến hành những dịch vụ gì để thỏa mãn nhu cầu thị trường , mặt hàng nào cần loại bỏ. Đây là chiến lược đầu tiên, quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. 2. Chiến lược thị trường và khách hàng Xác định ai là khách hành của doanh nghiệp thị trường nào là thị trường mục tiêu để doanh nghiệp dồn mợi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và tìm cách lôi kéo khách hàng phát triển thị trường của doanh nghiệp. 3. Chiến lược cạnh tranh Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh, chiến lược này xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của các đối thủ đang sử dụng. Tùy theo vị trí, hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp 4. Chiến lược Marketing Là chiến lược nhằm ứng phó với những thay đổi của thị trường, của cơ hội, nguy cơ đe dọa và nâng cao năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong hoạt động kinh doanh. Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 yết tố, thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối (place). Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường. Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tố (và được gọi là 7P) để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ: 7 Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process) và Chứng minh thực tế (physical evidence). - Chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh Chiến lược này được xây dựng trên cơ sở phân tích toàn diện các yếu tố của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thời đại của kinh tế tri thức, nghiên cứu và phát triển tạo điều kiện áp dụng kỹ thuật công nghệ trong kinh doanh, hình thành sản phẩm dịch vụ mới, sử dụng tối đa nguyên vật liệu hiện có, áp dụng cải tiến kỹ thuật trong vận chuyển, bảo quản hàng hóa nhằm giữ gìn và phát huy giá trị sử dụng của sản phẩm. - Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế Trong bối cảng quốc tế hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp chủ động nghiên cứu môi trương kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức tham gia thị trường quốc tế để có thể thâm nhập vào các lĩnh vực ít gặp trở ngại nhất với những phương án kinh doanh phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp. - Chiến lược con người Để thực hiện tốt các chiến lược doanh nghiệp thương mại cần phải có chiến lược toàn diện, đúng đắn về con người, yếu tố tiềm năng quan trọng nhất của doanh nghiệp. Chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần có, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động cho việc hoàn thanh mục tiêu kinh doanh đề ra. 1.2.4.3. Theo tính chất của chiến lược kinh doanh Theo tính chất, chiến lược kinh doanh được phân thành: - Chiến lược tăng trưởng