Tài liệu Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá bsc kpi cho công ty x

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN CAO HỌC MÔN: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC Đề tài: Tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá BSC KPI cho Công ty X GVHD: PGS. TS. TRẦN KIM DUNG NHÓM: 5 - LỚP: QTKD ĐÊM 4 - K22 1 Hồ Thị Thùy Châu 4 Đào Thị Thúy Phương 2 Lê Trung Cư 5 Phạm Thị Bích Vân 3 Ngô Đức Lợi TP.HCM, tháng 03 năm 2014 PHẦN I ĐỀ CƯƠNG TƯ VẤN XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ BSC - KPI CHO CÔNG TY X 1. Bối cảnh chung  Với áp lực của sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực kinh doanh và cũng như áp lực về tính hiệu quả và tính cấp thiết của việc đổi mới của các tổ chức, nhiệm vụ đặt ra cho tổ chức là phải liên tục trong việc hoạch định chiến lược kịp thời nhưng đồng thời cũng phải chú tâm đến việc điều hành tổ chức làm sao thực thi được chiến lược một cách hiệu quả. Các tổ chức ngày nay bắt buộc phải chú tâm một lúc cả 2 vấn đề chiến lược lẫn hệ thống quản trị điều hành tổ chức để đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững nhằm ứng phó với những thách thức mới.  Nền tảng để đạt được sự cân bằng tối ưu giữa chiến lược và quản trị điều hành đó chính là Balanced Score Card (BSC). Đây là một hệ thống quản trị dựa trên hiệu quả Performance Management System – cái mà có thể áp dụng cho bất cứ loại hình doanh nghiệp nào từ tư nhân cho đến các tổ chức công, tổ chức phi chính phủ… Với bất kỳ quy mô nào nhằm kết nối chặt chẽ giữa tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược với kỳ vọng của khách hàng, công việc hàng ngày của một người nhân viên cho đến việc quản lý và đánh giá chiến lược, quản trị hệ thống và nâng cao năng lực của tổ chức và kể cả sự kết nối và giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức. Banlanced Score Card cho phép chúng ta đo lường hiệu quả từ tài chính, khách hàng, quản trị điều hành và năng lực của tổ chức.  Vì vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị Balanced Score Card (BSC) là một quyết định chiến lược và đúng đắn của công ty trong giai đoạn cạnh tranh này. Công ty tư vấn A đã và đang hội tụ được nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực, được đào tạo bài bản trong nước và nước ngoài sẵn sàng hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ tư vấn hệ thống quản lý chiến lược BSC tới Công ty X. 2. Mục tiêu Xây dựng hệ thống đánh giá BSC - KPI cho công ty X nhằm giải quyết một số vấn đề của công ty như: - Tăng trưởng doanh thu/ lợi nhuận. 2 - Giảm giá thành. - Giảm chi phí. - Tăng năng suất lao động. - Tạo động lực làm việc và tăng thu nhập cho nhân viên. 3. Phạm vi Áp dụng cho toàn bộ các phòng ban và nhân viên chính thức toàn công ty. 4. Cách thức thực hiện Thực hiện các công việc chủ yếu sau:  Cụ thể hoá mục tiêu chiến lược công ty ưu tiên theo bốn khía cạnh: Tài chính; khách hàng, nội bộ; học hỏi phát triển ở phạm vi công ty và các bộ phận phòng ban trong công ty.  Xác định các chỉ số đo lường kết quả thực hiện các mục tiêu và các chi tiêu cụ thể.  Xác định các biện pháp, chương trình thực hiện các mục tiêu.  Xác định cơ chế theo dõi, kiểm soát và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu. 5. Kết quả mong đợi và sản phẩm Đạt được các mục tiêu công ty đề ra qua việc hoàn chỉnh hệ thống đánh giá kết quả công việc KPI đến từng nhân viên. 6. Thời gian dự kiến hoàn thành: 03 tháng 7. Tiến độ dự án S Nội dung thực Thời Người Tư liệu, biểu Công việc Kết quả dự T hiện gian thực thực hiện, mẫu của chủ kiến hiện tham gia T 1. Trao đổi về qui 30 phút trình BGĐ, dự án Tư Thống vấn 2. Huấn luyện 1 ngày BGĐ, qui trình Tư Biểu mẫu Mục "Thiết lập và kết vấn, nối Trưởng bộ ty, bộ phận mục tiêu công ty, bộ phận tiêu CBQL biết mục tiêu công công ty, bộ cách thiết lập phận phận hiện tại mục tiêu công ty, bộ phận theo BSC- KPI" 3. Xác định mục 1 tuần nhất theo BSC-KPI BGĐ tiêu chiến lược. 3 Tầm nhìn, Bản đồ chiến chiến lược lược Xây dựng bản đồ công ty chiến lược 4. Thiết lập BSC 1 tuần BGĐ BSC và mục công ty và giao tiêu bộ phận mục tiêu bộ phận (1) 5. Hướng dẫn thiết 1 ngày BGĐ, lập bản mô tả vấn, công việc, KPI đạo bộ phận phận. Gút Tư Biểu mẫu mô BSC, mục Hiểu về lãnh tả công việc tiêu bộ phận BMTCV, bộ các phòng (1), năng ban mục tiêu công ty chức cách thiết lập nhiệm KPI. BSC vụ các phòng công ty (2) ban 6. Thiết lập bản mô 3 tuần tả công việc, KPI Lãnh đạo Bản bộ phận mô công bộ phận tả việc, KPI bộ phận (1) Tư vấn, Các bản mô Bản sửa BMTCV và lãnh đạo tả công việc, công KPI bộ phận bộ phận 7. Kiểm tra chỉnh 2 ngày 8. Thiết lập KPI cá 3 tuần nhân Lãnh bộ mô tả việc, KPI bộ phận KPI bộ phận (1) (2) đạo KPI cá nhân phận, (1) nhân viên Tư vấn, KPI cá nhân KPI cá nhân thiết lập KPI cá lãnh đạo (1) (2) nhân bộ phận 9. Kiểm tra lại việc 4 ngày 10. Thảo luận về cơ 1 ngày chế dõi, vấn, kiểm soát, đánh đạo giá phận 11. Hoàn giao theo BGĐ, tất, bàn 1 ngày Ban Tư Qui trình Phương pháp lãnh kiểm soát kiểm bộ hiện tại GĐ, Tư vấn 4 đánh giá soát PHẦN II CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO BSC & KPI 1. Mục đích: - Giúp cho Ban giám đốc và Trưởng phòng ban hiểu rõ về BSC và KPI. - Nắm được lợi ích khi công ty triển khai BSC & KPI. 2. Nội dung đào tạo: a. Giới thiệu chung về BSC & KPI. b. Các điều kiện cần thiết để áp dụng thành công BSC & KPI: - Sự cam kết hiểu biết của lãnh đạo. - Gắn với chiến lược kinh doanh. - Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu. - Tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu của công ty. - Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện. c. Nhận diện các vấn đến quản trị mục tiêu và đánh giá thành tích: - Hầu hết mọi người đều được đánh giá tốt. Nguyên nhân: + Không có tiêu chí đánh giá đo lường cụ thể. + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính, sợ cấp dưới chịu thiệt. - Công ty chỉ đạt kế hoạch nhưng nhiều phòng ban/ cá nhân đạt xuất sắc. Nguyên nhân: + Chưa có sự kết nối giữa mục tiêu công ty với mục tiêu của bộ phận/phòng ban. + Chưa có sự kết nối giữa kết quả cá nhân với kết quả tập thể. - Nhân viên không hài lòng với đánh giá của cấp quản lý. Nguyên nhân: + Cấp quản lý đánh giá theo cảm tính. + Cấp quản lý không thông nhất về tiêu chí đánh giá, cách thức đo lường kết quả công việc. + Không có chính sách đãi ngộ cho người đạt thành tích tốt. + Không đủ thời gian để đánh giá đầy đủ tất cả nhân viên. + Công cụ/quy trình đánh giá chưa được xây dựng hiệu quả.  Hệ thống đánh giá công việc hiện tại: - Chưa khuyến khích được nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả, tăng năng suất. 5 - Chưa tạo cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp. - Chưa tạo điều kiện phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban. d. Ý nghĩa, lợi ích của việc xây dựng BSC & KPI: - Giúp liên kết giữa sứ mạng, tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược công ty. - Đánh giá đúng đắn và hiệu quả hoạt động của các bộ phận. - Tăng sự thấu hiểu giữa các bộ phận, các nhân viên công ty với nhau, từ đó kết hợp tốt để hoàn thành các mục tiêu chung của công ty cũng như các mục tiêu phòng ban, và các cá nhân. - Cải tiến cơ cấu tổ chức, quản lý. - Tạo niềm tin, tăng động lực làm việc. - Cung cấp thông tin phản hồi. - Giúp nhân viên sữa chữa sai lầm. - Làm cơ sở cho đào tạo, trả lương, khen thưởng. - Giúp định hướng nghề nghiệp. 3. Các rào cản khi xây dựng BSC: - Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí trong thực hiện của ban giám đốc, không có khả năng đạt được sự nhất trí trong các mục tiêu hay biện pháp, mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt nhà quản lý cấp cao. - Sự thiếu cam kết của lãnh đạo và họ cũng không kết nối được nhân viên trong tổ chức để cùng hoàn thành các mục tiêu chiến lược đưa ra. - Thiếu sự đồng tình của các nhân viên, sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi, việc đo lường thì dễ nhưng xác định đo lường cái gì lại rất khó. - Việc nắm rõ được và triển khai được BSC là một quá trình khó khăn và phức tạp, cần nhiều thời gian. Việc xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng đòi hỏi một đội ngũ quản lý có kỹ năng và kinh nghiệm cao. Khi áp dụng BSC thì áp lực công việc của các phòng ban và nhân viên sẽ tăng lên. Do đó, nhân viên sợ phải thay đổi và kháng cự. 4. Phương pháp giảm sự kháng cự: - Lãnh đạo công ty phải đồng lòng và cam kết xây dựng BSC, luôn phải có sự thống nhất trong việc đưa ra các mục tiêu và các biện pháp thực hiện thông qua các buổi họp ban lãnh đạo để giải quyết các khó khăn khi áp dụng BSC. - Truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và việc thực thi các mục tiêu chiến lược thông suốt từ trên xuống các cấp dưới. 6 - Cho nhân viên thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của BSC khi đánh giá hiệu quả công việc của công ty, các phòng ban và cá nhân dựa trên các tiêu chí đưa ra. - Tổ chức đào tạo để nhân viên hiểu rõ quy trình và việc thực hiện tốt BSC - KPI. 7 PHẦN III XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG BSC – KPI Việc xây dựng và triển khai BSC sẽ được thực hiện qua các bước sau: Bước 1 - Hướng dẫn thực hiện: Thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại các thời điểm và xu hướng phát triển của công ty và thị trường. Xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của công ty, việc triển khai BSC để xác định hiệu quả và định hướng đến cho từng bộ phận và từng cá nhân phải được xây dựng và áp dụng song song. Bước 2 - Chuẩn bị cho sự thay đổi: Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến toàn bộ nhân viên để đảm bảo chiến lược phát triển của công ty. Giúp nhân viên hiểu thông suốt và giải đáp kịp thời những thắc mắc về BSC. Cải tiến hệ thống phần mềm để phục vụ đầy đủ cho việc thống kê nhanh chóng và dễ dàng. Xác định chi phí cho việc thực hiện BSC. Bước 3: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển. Bước 4 - Vạch ra hành động thực hiện: Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng, chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành một cách nhanh chóng. Từng bộ phận phải hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành động phù hợp để chỉ tiêu luôn đúng định hướng mà BSC đã vạch ra. Bước 5 – Theo dõi và đánh giá: Bộ phận BSC và Ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung cho phù hợp. Cuối mỗi kỳ và mỗi năm, việc đánh giá thực hiện BSC sẽ được tiến hành để thấy những bước tiến của công ty trên con đường áp dụng BSC. Để xây dựng được hoàn chỉnh BSC cho công ty với các chỉ số KPIs phù hợp với công ty, từng bộ phận, từng cá nhân. Trước hết, bộ phận tư vấn phải kết hợp với lãnh đạo công ty và trưởng các phòng ban để phân tích SWOT của công ty trên 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo và phát triển. Sau đó xây dựng bản đồ chiến lược, cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược bằng các chỉ số KPIs. 8 1. Phân tích SWOT Điểm mạnh: Điểm yếu: - Sản phẩm công ty có uy tín lâu năm trên - Việc đào tạo nguồn nhân lực chưa thị trường, được người tiêu dùng đánh giá được chú trọng, trình độ quản lý còn cao. yếu. - Sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn - Bộ phận marketing chủ yếu tập trung vào khâu bán hàng và xúc tiến mà chưa châu Âu. - Giá cả phù hợp với túi tiền người Việt đi sâu vào nghiên cứu thị trường và chiến lược kinh doanh cụ thể. Nam. - Danh mục các sản phẩm mỹ phẩm đa - Chưa khai thác hết tiềm năng các sản phẩm và chỉ tập trung chủ đạo một vài dạng. - Hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh sản phẩm chính của công ty. thành với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và trách nhiệm cao trong công việc. - Công ty có quan hệ tốt với truyền thông. Cơ hội: Thách thức: - Sự phát triển của CNTT nên việc bán - Sự cạnh tranh mạnh mẽ với sự xuất hàng qua mạng gặp nhiều thuận lợi. hiện ngày càng nhiều công ty mỹ phẩm. - Thị trường mỹ phẩm rất tiềm năng vì nhu - Hàng giả, hàng nhái xuất hiện nhiều cầu làm đẹp của con người ngày càng tăng gây khó khăn cho việc kinh doanh, giới thiệu sản phẩm đến khách hàng. cao. - Thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, luôn yêu cầu cao đối với chất lượng của hàng mỹ phẩm. Phân tích SWOT về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển: Yếu tố Tài chính Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức - Có mục tiêu rõ - Chưa có thước đo - Đầu tư vào - Thách thức khi ràng trong việc rõ ràng để gắn mục các sản phẩm nâng yếu tố tài tăng doanh thu, lợi tiêu công ty với các có nhu cầu cao chính lên mức độ nhuận và thu nhập chiến lược. cho nhân viên. để triển khai chiến lược. - Chỉ quan tâm đến các chiến lược - Sự liên kết giữa 9 - Doanh thu, lợi làm thế nào để gia kinh doanh. bộ phận tài chính nhuận công ty luôn tăng lợi nhuận công và các bộ phận tăng hàng năm, thu ty. khác nhập nhân viên - Hệ thống phần chẽ nên các mục luôn được cải mềm quản lý tài tiêu tài chính khó thiện. chính phức tạp, chưa chặt hoàn thành. chưa được tận dụng hết. Khách hàng Khách hàng - Marketing sản Khách thường hài lòng về phẩm chưa đi sâu trẻ chất lượng hàng Sự có công ty. nhiều, mức dụng tăng trưởng chưa phẩm - Công ty luôn thu cao. tranh xu mạnh mẽ các công sản nên thị phần không hướng phẩm và dịch vụ tăng cạnh sử ty lớn trong việc mỹ giành giật khách ngày hàng. càng nhiều. thập ý kiến khách hàng và thường xuyên cải thiện về chất lượng sản phẩm và dịch vụ Quy - Chế độ lương - trình thưởng phù nội bộ với nhân viên. Việc xét tăng - Việc tiếp xúc - Chính sách đối hợp lương, thưởng cho với nhân viên chủ yếu hàng và xây phải phù hợp, thu - Thu thập đầy đủ dựa vào kết quả dựng thông tin về nhu kinh cầu và duy trì quan không doanh tính đến khách hàng dễ dàng và thuận - Chưa tập trung vào tiện hơn. - Tổ chức nhiều hội lượng khách hàng nghị, hội thảo giới chủ đạo với một số thiệu sản phẩm đến sản phẩm chiến lược khách hàng. công ty. 10 mối hút được khách mà quan hệ với hàng tiềm năng. hệ tốt với khách nhiều yếu tố khách. hàng. khách với khách hàng - Tổ chức đào tạo - Chưa sử dụng tốt - Đào Có nhiều - Nhân viên dễ tạo và liên tục cho nhân CNTT trong việc nguồn thu hút nhảy việc nếu phát viên về các kỹ bán hàng cho khách đội ngũ nhân không có chế độ triển năng cần thiết. hàng. viên giỏi, kỹ phù hợp. - Tinh thần làm - Đào tạo và ứng năng tốt. việc nhóm luôn dụng được nâng cao. CNTT - Sử dụng các tốn - Cơ hội bán phần mềm quản lý nhiều chi phí. hàng online nhân viên và quản - Nhân viên công ngày càng lý việc bán hàng ty trẻ, năng động, tăng. chưa hiệu quả. sáng tạo. 2. Xây dựng bản đồ chiến lược: - Tập hợp các mục tiêu chiến lược của công ty trên 4 yếu tố tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển: Viễn cảnh Tài chính Các mục tiêu Tăng lợi nhuận Tăng trưởng doanh thu Nâng cao thu nhập cho nhân viên Khách Chất lượng sản Nâng cao chất lượng sản phẩm hàng phẩm - dịch vụ Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Thị trường Gia tăng thị phần Quản lý điều Nâng cao thương hiệu hành Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ Quản lý KH Hiểu biết khách hàng chiến lược Cải tiến Tổ chức liên tục cải tiến và hoàn thiện Xã hội Nhân viên hài lòng Nội bộ Phát triển chương trình hoạt động xã hội, thực hiện đúng luật lao động, luật bản quyền, luật thuế Đào tạo Con người Nâng cao năng lực cốt lõi và phát triển Nâng cao kỹ thuật quản lý cho nhà lãnh đạo Thông tin Phát triển hệ thống thông tin 11 Nâng cao năng lực sử dụng, khai thác nguồn lực CNTT Tổ chức Làm việc đồng đội, chuyển giao, chia sẻ kiến thức Hiểu biết, chu đáo với khách hàng nội bộ - Dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty để xây bản đồ chiến lược, là điều kiện để xây dựng BSC và thiết lập KPI: Yếu tố Sự thỏa mãn Tài chính Tăng lợi nhuận, doanh thu, tăng thu nhập cho nhân viên Khách hàng Chất lượng sản Thị trường Thương hiệu phẩm, dịch vụ Quy trình Quản lý Quản lý Cải tiến nội bộ khách hàng điều hành sản phẩm Đào tạo và Con người Thông tin Xã hội Tổ chức phát triển 3. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất Sau khi xây dựng bản đồ chiến lược, xây dựng các tiêu chí để đo lường hiệu suất cho từng mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược. Tiêu chuẩn lựa chọn các mục tiêu chiến lược là: Tính liên kết với các chiến lược, khả năng truy cập, tính định lượng, dễ hiểu và phù hợp. a. Kiểm kê các chương trình hiện tại: Cần liệt kê tất cả các chương trình, dự án hiện tại mà công ty đang triển khai, sắp triển khai trong thời gian tới để thực thi các mục tiêu chiến lược. b. Đối chiếu các chương trình hành động với các mục tiêu chiến lược: Xem xét các chương trình hành động hiện tại của công ty xem có phù hợp với các mục tiêu chiến lược? Các mục tiêu chiến lược còn thiếu chương trình hành động gì thì phải bổ sung kịp thời. 12 4. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động Dựa trên các chương trình hành động và mức độ ảnh hưởng của các chương trình này lên mục tiêu chiến lược mà phân bổ ngân sách cho phù hợp. Việc phân bổ ngân sách được lập ra sau khi phỏng vấn và họp với ban giám đốc. 5. Xây dựng hoàn chỉnh BSC công ty Tần Phạm Mục tiêu chiến vi lược Thước đo Trọng Chỉ Chương trình suất số tiêu thực thi đánh giá % Tăng lợi nhuận Tài chính Tăng tăng lợi nhuận Chương trình kiểm Quý soát chi phí trưởng % tăng doanh thu doanh thu (50%) Nâng gia cao Quý thu nhập cho nhân % thu nhập nhân viên được tăng lên viên Chương trình kiểm soát chi phí Quý Khảo sát mức độ Nâng cao chất % khách hàng thỏa hài lòng của khách lượng sản phẩm hàng mãn về sản phẩm Khảo sát mức độ Khách hàng Quý Nâng cao sự thỏa % khách hàng thỏa (20%) mãn khách hàng mãn về sản phẩm hài lòng của khách hàng Quý Các chương trình Số lượng khách Gia tăng thị phần hàng tăng lên dành cho khách hàng Số buổi hội thảo, Chương Quý trình Quy Nâng cao thương bài báo, bài viết quảng bá thương trình hiệu hiệu nội bộ Giảm thời gian Rà soát lại các quy (20%) cung trình cung cấp sản trên website cấp phẩm dịch vụ sản Thời gian triển khai hợp đồng phẩm 13 Quý Quý % khách hàng chiến lược có thông tin đầu đủ Hiểu biết khách thống hàng chiến lược trên quản hệ lý Nhấn mạnh hệ thống CRM khách hàng Quý Tỷ lệ số ý tưởng Tổ chức liên tục được đề xuất, ứng cải tiến và hoàn dụng trên tổng số Phát động phong thiện trào cải tiến liên tục Quý nhân viên Khảo sát mức độ Nhân viên hài % nhân viên hài hài lòng của nhân lòng viên lòng Phát triển Số chương trình hoạt động xã hội hoạt động xã hội cao trình những Tăng cường các chương trình hoạt động xã hội tham gia % Nâng chương Quý Quý người kỹ quản lý được cử đi Chương trình đào thuật quản lý cho học tập về quản lý tạo cho nhà lãnh nhà lãnh đạo đạo điều hành Năm Tỷ lệ nhân viên Nâng cao năng hiểu biết về khách Đào tạo và lực cốt lõi nhân hàng, sản phẩm và Đào viên môn cho nhân viên công ty tạo chuyên phát Tỷ lệ % các hoạt triển động đào tạo có Hoạt động đào tạo hệ thông tin phản hồi có thông tin phản (10%) Phát triển thống thông tin trực tuyến hồi Quý Quý Nâng cao năng lực khai thác, sử % nhân viên sử dụng nguồn lực dụng thành thạo các CNTT phần mềm công ty Làm việc đồng % số lượng tài liệu 14 Đào tạo kỹ năng và chuyên môn Quý Tổ chức họp nhóm, Quý đội, chuyển giao các kiến thức huấn chia sẻ kinh kiến và chia sẻ kiến luyện được được thức thức chia sẻ Hiểu biết, chu Số lần trao đổi giữa đáo với khách ban giám đốc và Quan tâm đến nhân hàng nội bộ viên nhân viên Quý 6. Xác định trọng số các KPI Phỏng vấn với Ban giám đốc để đưa ra trọng số phù hợp cho mỗi mục tiêu chiến lược. Điều này dựa căn cứ vào mức độ ảnh hưởng của các chỉ số đo lường cốt lõi đến mục tiêu chiến lược công ty và những mục tiêu mà công ty muốn tập trung vào nhiều hơn sẽ được đánh giá điểm số cao hơn. 7. Xây dựng KPI cho từng phòng/ban và từng cá nhân Công ty tư vấn cũng sẽ hướng dẫn xây dựng BSC – KPIs cho từng phòng ban và mỗi cá nhân. Quy trình tương tự như xây dựng BSC cho công ty. Việc xây dựng này sẽ dựa vào chức năng, nhiệm vụ cụ thể của từng phòng/ban, từng cá nhân được nêu ra trong bảng mô tả công việc và liên kết với mục tiêu công ty. Mỗi phòng ban và cá nhân sẽ có các chỉ tiêu KPIs riêng, liên quan đến bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong đó lưu ý mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu phòng và mục tiêu các phòng phải liên kết tới mục tiêu công ty. Cụ thể từ mục tiêu công ty, Ban Giám Đốc, Tư vấn và trưởng bộ phận sẽ thảo luận để thống nhất về mục tiêu phòng, theo ví dụ sau: P.K D Phạm Mục tiêu vi chung TC - Cun HC KT -NS Sản NC g xuấ - Tổn ứng t PT g cộn Mục tiêu cụ thể 6 0 0 0 0 6 g Phần 1: Các mục tiêu từ bảng Balance Scorecard cấp công ty Tài Tăng chính trưởng Doanh thu KD 0 Xuất Khẩu x 15 1 50% doanh thu 50% Giảm chi phí x NVL đầu vào Quản lý chi phí Tăng lợi nhuận 10% x bán hàng Kiểm soát chi x phí quản lý Nghiên cứu thị Nâng cao 1 x x trường 1 2 1 sự thỏa mãn Tăng dịch vụ khách hàng chăm sóc khách x hàng 1 Nâng cao Tỉ lệ sự cố kỹ chất lượng thuật x 1 sản phẩm, giảm 3% lỗi Số lượng khiếu x nại từ KH về sp 1 Giảm thời gian cung Khác cấp sản h hàng phẩm dịch Tỉ lệ trễ tiến độ x sp mới vụ 20% 1 Quy trình Quy sản xuất Tỉ lệ sp đạt yêu trình hiệu quả cầu so với tổng 20% sp sản xuất nội x 1 bộ 20% 0 Quản lý rủi Tuân thủ hệ ro/kiểm thống quản trị 0 16 soát nội bộ chất lượng 20% Thiết lập & triển khai các quy trình kiểm soát chi phí 0 Nâng cao năng lực Học khai thác, Vận hành hiệu sử dụng quả phần mềm nguồn lực CRM/Accos/qu CNTT ản lý kho... 0 hỏi & Nâng cao phát năng lực triển cốt lõi nhân Số lượng đào 10% viên tạo/training 0 Từ mục tiêu phòng đã thống nhất, trưởng bộ phận sẽ thiết lập KPI bộ phận. Ví dụ về KPI phòng Nghiên cứu phát triển như sau: PHÒNG NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN Stt A nguồn Mục tiêu cụ thể Phương pháp đo TÀI CHÍNH 1 2 B Mục tiêu Giảm chi phí NVL đầu vào Tỉ trọng 20% Giảm chi phí NVL Giá trị đem lại đầu vào, min 1 (VND) tỷ/năm Kiểm soát chi Chi phí không vượt So sánh chi phí và phí quản lý ngân sách ngân sách KHÁCH 50% 50% 15% HÀNG 17 Ghi chú Tỉ lệ sự cố kỹ thuật (ảnh 1 hưởng uy tín/phát sinh chi phí) Kiểm soát kỹ Số sự cố kỹ thuật/chất lượng sản thuật/Số sản phẩm, max 5% sự phẩm*100% cố Tỉ lệ sự cố kỹ thuật (ảnh 2 hưởng uy tín/phát sinh Số sự cố KT khắc Sự cố kỹ thuật được phục đạt yêu khắc phục đạt yêu cầu/Số sự cố xảy cầu, min 70% NỘI BỘ 60% Đề xuất sp mới Số sp đề xuất 1 Nghiên cứu thị được chấp nhận, trường 2 Tỉ lệ trễ tiến độ sp mới được chấp nhận min 2sp/năm Phát triển sp mới Số sp đạt tiến đáp ứng tiến độ, độ/Số sp phát min 70% triển*100% Đạt yêu cầu liên 3 30% ra*100% chi phí) C 70% Tuân thủ hệ quan đến hệ thống thống quản trị quản trị chất lượng, chất lượng 100% 50% 40% Số yêu cầu đạt được/Số yêu cầu 10% liên quan*100% HỌC HỎI D PHÁT 5% TRIỂN Đào tạo chuyên 1 Số lượng đào tạo/training Số lượng đào tạo môn/nghiệp vụ, min trong năm 2 khóa TỔNG 100% 100% CỘNG ĐÁNH GIÁ 18 Sau khi thống nhất mục tiêu phòng, trưởng bộ phận sẽ cùng nhân viên bộ phận thiết lập KPI cho từng cá nhân trong bộ phận mình và sau đó sẽ thống nhất với Tư vấn. Ví dụ KPI của 1 cá nhân phòng Nghiên cứu Phát Triển: MỤC TIÊU STT TỪ BẢNG MỤC TIÊU CÁ BSC-KPI NHÂN KPI TỈ TRỌNG PHƯƠNG PHÁP ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ CỦA KHỐI A Tài chính Giảm chi phí 1 NVL đầu vào, min 1 tỷ/năm 20% Cải tiến giảm giá =å(chênh lệch giá thành bao bì, in Giá trị mang lại ấn, min 100 triệu/ 40% năm = (Số mẫu mã, bao Cập nhật mẫu mã, bao bì của đối bao bì của đối thủ. thủ được cập bì của đối thủ được 60% Tổng cộng Khách hàng Kiểm soát kỹ thuật/chất 1 lượng sản phẩm, max 5% sự cố Sự cố kỹ thuật 2 được khắc phục đạt yêu cầu, min 70% 100 20% 10% Test độ ổn định Tỉ lệ % sản bao bì sàn phẩm phẩm đạt độ ổn trước khi ra thị định khi ra thị trường trường phẩm) * 100 Điều tra nguyên Tỉ lệ % sự cố = (Số sự cố tạo ra nhân, Khắc phục, quá trình tạo ra sản phẩm mới được phòng ngừa sự cố sản phẩm mới xảy ra kịp thời được khắc phục cầu/ Tổng số sự cố theo yêu cầu. đạt yêu cầu. kỹ thuật) *100 Tổng cộng C cập nhật/tổng số mẫu mã, bao bì) * nhật B sản lượng mua trong năm mỗi bao bì) Tỉ lệ % mẫu mã, 2 mỗi bao bì in ấn * Nội bộ = (Số sản phẩm đạt 70% 30% 10% 70% 19 độ ổn định khi ra thị trường/ Tổng số sản khắc phục đạt yêu Đề xuất sp mới 1 được chấp nhận, min 2sp/năm Phát triển sp 2 mới đáp ứng tiến độ, min 70% 3 Số sp đề xuất > mới cho phòng, = 4 sp/năm min 4sp/năm Sản phẩm hoàn Tỉ lệ % sp hoàn thành đúng tiến thành đúng tiến độ độ Phát triển sp Sản phẩm hoàn mới đáp ứng thành đáp ứng yêu yêu cầu chất cầu chất lượng, lượng, min phù hợp với thực 70% tế Phát triển sp 4 Đề xuất mẫu mã mới đáp ứng yêu cầu giá cả, min 70% 5 thành theo yêu cầu chất lượng, Số sản phẩm đề xuất ≥4 sp/năm = (Số sản phẩm hoàn 20% thành đúng tiến độ/ Tổng Số sản phẩm) * 100 = (Số sản phẩm mới Tỉ lệ % sp hoàn hoàn thành đạt chất 20% lượng, phù hợp/ Tổng số sản phẩm phù hợp thực tế mới) * 100 = (Số sản phẩm mới Sản phẩm hoàn Tỉ lệ % sp hoàn thành đáp ứng yêu thành đáp ứng cầu giá cả hoàn thành đáp ứng 20% yêu cầu giá cả yêu cầu giá cả/ Tổng số sản phẩm mới) * 100 Cập nhật và lưu Cập nhật và lưu trữ hồ sơ theo yêu trữ hồ sơ đúng cầu ISO quy định Tổng cộng D 30% Học hỏi & Mỗi lần truy xuất hồ 10% sơ không kịp thời hoặc thất lạc trừ 1% 70% 0% Phát triển Tổng cộng 100% 8. Đo lường Vấn đề không thể thiếu và quan trọng trong hệ thống đánh giá là đo lường kết quả. Do đó sau khi đã thống nhất được các chỉ tiêu, Tư vấn cùng công ty phải đưa ra và thống nhất phương pháp đo lường đánh giá để bảo đảm việc đánh giá kết quả được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả, đơn giản và kết quả công bằng… Có như vậy hệ thống mới thật sự hiệu quả. 20