Tài liệu Triển khai bán hàng

  • Số trang: 119 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 54 |
  • Lượt tải: 0
quangtran

Đã đăng 3721 tài liệu

Mô tả:

LỚP K08407A CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG GVHD: Đơn Nguyễn Trung vị: triệuKhánh đồng Nhóm 9 n TP Hồ Chí Minh, ngày 4 tháng 5 năm 2011 2 I. DANH SÁCH NHÓM 9 1. Cao Thị Lan Anh K084071145 2. Ngô Thị Bích K084071149 3. Nguyễn văn Bình K084071152 4. Lê Trung Đức K084071172 5. Nguyễn Thị Nga K084071206 6. Nguyễn Thị Yến Nhi K084071212 7. Phạm Thị Nhung Nhi K084071213 8. Ngô Trúc Phương K084071217 9. Nguyễn Đức Toàn K084071248 10. Đỗ Văn Tới K084071249 11. Võ Hồng Trang K084071250 12. Lê Quỳnh Trân K084071253 13. Hà Thị Thùy Trinh K084071255 14. Nguyễn Thanh Tùng (Nhóm trưởng) K084071262 15. Châu Hồ Hạ Uyên K084071263 3 MỤC LỤC CHƯƠNG 8: TRIỂN KHAI BÁN HÀNG II. PHÂN BỔ CHỈ TIÊU BÁN HÀNG 1. Các dạng chỉ tiêu kinh doanh: Định nghĩa: Chỉ tiêu kinh doanh (hay chỉ tiêu bán hàng) được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệ trong tổng số chỉ tiêu bán hàng của công ty, được phân bổ cho một khu vực, nhóm bán hàng, một nhân viên bán hàng,… phải thực hiện trong một giai đoạn. Chỉ tiêu kinh doanh 4 được chia thành 2 nhóm: chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả và chỉ tiêu kinh doanh theo cơ sở hành vi cư xử.1 i. Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả: Chỉ tiêu này thường hướng thẳng tới các mục đích tài chính tức thời của công ty. Có 3 loại chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở kết quả: khối lượng hàng bán, khách hàng, và tài chính ii. Chỉ tiêu kinh doanh về lượng bán hàng tương đối: Chỉ tiêu kinh doanh về lượng hàng bán tương đối là một phần trong mục đích bán của công ty ở khu vực cho giai đoạn bán tiếp theo, được xác định như một hệ số (tỷ lệ) hoặc mục tiêu bán hàng chung của một công ty được phân bổ cho một khu vực nhất định nào đó, nói cách khác, chỉ tiêu về lượng bán hàng tương đối chính là một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty được phân bổ cho một khu vực, có thể được thể hiện bằng sản lượng hoặc là doanh số bán hàng. Ví dụ như: một số công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng thì chỉ tiêu về lượng bán hàng được thể hiện bằng doanh số (bằng tiền) vì danh mục sản phẩm rộng và thường xuyên thay đổi những danh mục sản phẩm đó để mở rộng thâm nhập thị trường, bên cạnh đó, những công ty có danh mục sản phẩm ít thay đổi thì chỉ tiêu lượng bán hàng thường được thể hiện bằng số lượng. Ví dụ 2: công ty các điện tử như Samsungvina, một thông tin được tìm thấy về chỉ tiêu bán máy tính bảng Samsung Galaxy Tab : 16 cửa hàng do Samsung Vina chỉ định được giao chỉ tiêu 100 máy/cửa hàng, trong đó: 50 máy đầu tiên được bán với giá 9,99 triệu đồng/máy, 50 máy còn lại được bán với giá 10,99 triệu đồng. Được biết, cửa hàng nào cũng bán hết số máy trong ngày. Đây là chương trình bán hàng khuyến mãi do Samsung 1 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. 1 2Trọng Hiền-SGTT,Một số mặt hàng cao cấp vẫn bán chạy, http://www.rosa.vn/tin-tuc-su-kien/tin-thi-truong/mot-so-mat-hang-cao-cap-van-ban2 chay.html,18/03/2011 5 Việt Nam tổ chức tại sáu thành phố lớn: Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, Cần Thơ, Nha Trang và Đà Nẵng Vào cuối năm 2010. 1. Chỉ tiêu kinh doanh trên cở sở khách hàng: Là một phần trong tổng lượng bán hàng của công ty phải thực hiện đối với một nhóm khách hay một khách hàng. Những chỉ tiêu này thường thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Ví dụ như: nếu doanh nghiệp có mục tiêu thâm nhập thị trường thì sẽ tăng số lượng khách hàng, còn nếu mục tiêu là tăng sự thâm nhập thị trường thì sẽ tăng lượng bán hàng cho một khách hàng. Ví dụ3: trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng, các chỉ tiêu sẽ liên quan đến số lượng tiền huy động từ các đối tượng khách hàng khác nhau, tổng số tín dụng cung cấp cho thị trường,… Đây là một ví dụ về ngân hàng Techcombank về các chỉ tiêu kế hoạch được đặt ra cho toàn ngân hàng trong năm 2008 và kết quả đạt được so với kế hoạch và so với năm 2007 33 Một số chỉ tiêu đặt ra cho Techcombank năm 2008,http://finance.vietstock.vn/vi/Stock/Techcombank,18/03/2011. 6 2. Chỉ tiêu kinh doanh về tài chính: Là chỉ tiêu kinh doanh được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tài chính, các chỉ tiêu tài chính đó là:  Lợi nhuận: Là những chỉ tiêu lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sử dụng (ROAM=lợi nhuận/tổng tài sản), hoặc thu nhập còn lại (RI= lãi gộp-chi phí bán hàng trực tiếp-khoản phải thu-hàng tồn kho)  Lãi gộp: 7 “Chỉ tiêu kinh doanh xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợi nhuận phải đạt được, loại chỉ tiêu này giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng các nhân viên bán hàng chỉ tập trung bán những loại mặt hàng dễ bán mà không quan tâm đến sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao.”4  Kiểm soát chi phí: Đây được xem là loại chỉ tiêu phổ biến nhất liên quan tới mặt tài chính, là chỉ tiêu mà công ty xác định giới hạn chi phí cho các nhân viên bán hàng (thông thường là trong lĩnh vực tiếp khách, đi lại, giải trí…), tức là giới hạn về ngân sách mà người bán không được vượt qua iii. Chỉ tiêu kinh doanh trên cơ sở hành vi cư xử: Chỉ tiêu theo hành vi cư xử, đôi khi còn được gọi chỉ tiêu hoạt động, cho thấy rằng, có những hành vi nhất thiết một nhân viên cần phải thi hành, chúng có thể không tạo ra kết quả bán hàng ngay tức thời. Quan niệm rằng việc thực hiện các hoạt động cần thiết sẽ quyết định sau cùng các khoản tăng doanh số và lợi nhuận. Chỉ tiêu kinh doanh theo hành vi được xét theo qui định số các hoạt động cần thực hiện trong một thời gian cụ thể như:  Số lần gọi bán trong ngày  Số lần gọi chào hàng trong ngày  Số lần trưng bày bán lẻ  Số thư chào hàng được gửi thư  Số lần gặp mặt khách hàng 4 Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học Mở TPHCM. 4 8  Số cuộc hội thảo chào hàng  Tỷ lệ thành công chào hàng, bao gồm:  Số lượng bán hàng thành công/số lượng khách hàng tiếp cận  Số lượng bán hàng thành công/số lượng thư chào hàng  Lượng bán hàng được/khách hàng Đối với chỉ tiêu hoạt động có hai vấn đề quan trọng nổi lên. Thứ nhất, chúng chỉ đo lường số lượng công sức bỏ ra, chứ không đo lường chất lượng. Thứ hai, nhân viên bán hàng cần phải ghi ra các hoạt động này bằng cách sử dụng một thủ tục báo cáo riêng biệt. Điều này có nghĩa công việc giấy tờ cho cả giám đốc và nhân viên sẽ nhiều hơn. “Tương tự, sự quyến rũ để “lừa đảo” của nhân viên có thể cao, nó có thể phá vỡ nặng nề mối quan hệ qua lại giữa giám đốc và nhân viên.” 5 Dạng chỉ tiêu thông dụng nhất là dựa trên khối lượng bán.Trong thực tiễn các công ty thường sử dụng nhiều dạng chỉ tiêu bởi vì không có một loại riêng biệt nào được áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán hàng khu vực. 2. Mục đích của việc lập chỉ tiêu kinh doanh: Chỉ tiêu kinh doanh có thể có ba mục đích chính: kiểm soát, khuyến khích và để đánh giá. 1. Kiểm soát: Giám đốc bán hàng không thể sử dụng hết thời gian để quan sát, kiểm soát các hoạt động của nhân viên bán hàng.Các chỉ tiêu được thiết lập tốt sẽ là công cụ kiểm soát, hướng dẫn làm việc là tạo nguồn cảm hứng cho nhân viên của Giám đốc bán hàng. 55 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. 9 2. Khuyến khích: Nhiều công ty kết hợp chỉ tiêu vào các chương trình lương thưởng cho nhân viên bán hàng của mình. Những khoản hoa hồng này thường được các giám đốc bán hàng đưa ra trước khi đưa ra chỉ tiêu, và như vậy sẽ hợp lý hơn. Một số công ty cũng sắp xếp từng mức lương xứng đáng trên cơ sở số lượng bán hàng vượt chỉ tiêu kinh doanh của năm trước. Như vậy hoàn thành chỉ tiêu không tách rời với động viên về tài chính. Phần lớn các nhân viên bán hàng cố gắng là những người rất thi đua và hướng tới đạt mục đích. Họ thích có các mục tiêu và tiêu chuẩn về thực hiện. Thực tế là, các nhân viên xem ra họ thực hiện tốt hơn khi họ cảm thấy cần phải thực hiện vượt qua các chỉ tiêu cao hơn, khó hơn so với khi họ được phép lựa chọn một loại khác thấp hơn. 3. Đánh giá: Các chỉ tiêu bán hàng, hoạt động và tài chính có thể được sử dụng trong đánh giá thực hiện của nhân viên bán hàng. Một nghiên cứu cho thấy rằng một số lượng lớn các công ty được nghiên cứu ở cả hai ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ đã sử dụng các đơn vị đo có liên quan tới bán hàng trong đánh giá lực lượng bán hàng nhưng lại sử dụng tương đối ít các chỉ số có liên hệ với hoạt động6, thậm chí các tiêu chuẩn liên quan tới lợi nhuận lại càng ít hơn. Các chỉ tiêu kinh doanh được đề ra cho từng nhân viên bán hàng và sau đó sự thực hiện được kiểm tra và so sánh với các chỉ tiêu kinh doanh đó. Các nhân viên bán hàng không đạt được chỉ tiêu có thể nhận được sự quan tâm nhiều hơn của nhà quản trị. Ví dụ, nếu mỗi nhân viên có chỉ tiêu bán hàng năm là 100.000 đô la tính cả khối lượng phân phối trong một năm, được chia ra theo quý là 25.000 đô là làm cho giám đốc đánh giá tính liên tục trong thực hiện của từng nhân viên. Những người không đạt được chỉ tiêu quý có thể được cấp quản trị cao hơn hướng dẫn và động viên, hoặc có thể là kỷ luật tùy theo mức độ. 6 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. 6 10 3. Đề ra chỉ tiêu và thi hành:7 4. Chính sách chung và mức độ chiến lược: Bộ phận điều hành hay bán hàng có trách nhiệm đối với việc xác định chỉ tiêu bán hàng cần phải lựa chọn loại chỉ tiêu để sử dụng và xác định tầm quan trọng có liên quan của các loại chỉ tiêu kinh doanh ấy. 1.1. Lựa chọn loại chỉ tiêu: Quyết định sử dụng chỉ tiêu kinh doanh, hoạt động hay tài chính phụ thuộc vào chính các yếu tố như mục đích lâu dài của hãng, đặc tính của thị trường và của sản phẩm, chu kỳ mua của khách hàng, tính linh hoạt của hệ thống kế toán và thu thập dữ kiện và đặc tính của lực lượng bán hàng. Các ví dụ sau đây nêu lên các trường hợp cụ thể xác định loại chỉ tiêu kinh doanh tốt nhất:  Các chỉ tiêu tài chính chú ý nhiều đến tốc độ và tính chính xác của hệ thống kế toán trong các báo cáo thường kỳ tổng quát của một khu vực. Không có khả năng đó, các chỉ tiêu tài chính có nghĩa rằng các hành vi trực tiếp của nhân viên bán hàng không thể tin cậy được.  Khi chu kỳ mua của khách hàng dài và/ hoặc các sản phẩm yêu cầu phải có dịch vụ và hỗ trợ bổ sung, chỉ tiêu hoạt động có thể thích hợp hơn chỉ tiêu bán hàng.  Các chỉ tiêu bán hàng theo đơn vị đo lường (ví dụ: đơn vị cái, chiếc, kg,…) sẽ tốt hơn tính bằng tiền khi giá cả hay thay đổi và ngoài sự kiểm soát của nhân viên hay của công ty. 77 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. 11 1.2. Xác định tầm quan trọng tương đối của từng loại chỉ tiêu kinh doanh được sử dụng: 8 Quyết định này coi như một hãng sử dụng nhiều loại chỉ tiêu kinh doanh, hãng này cần phải quyết định tính toán chúng như thế nào. Sự đề ra những suy xét trước này là một quyết định quản trị tất yếu được cả cấp quản trị cao nhất hoặc cấp cơ sở thực hiện trên cơ sở chiến lược của công ty và kinh nghiệm điều hành. Ví dụ: nếu một công ty đang cố gắng tạo một phần thị trường thông qua phát triển các khách hàng mới, thì sau đó một chỉ tiêu kinh doanh về khối lượng hàng bán theo khách hàng mới sẽ được đề ra trên cơ sở năng lực ở từng khu vực. Nếu chiến lược chung là xây dựng sự thâm nhập trong khách hàng đang có, thì sau đó chỉ tiêu về khối lượng bán trực tiếp sẽ là tối cao. 2. Trách nhiệm của giám đốc bán hàng cơ sở: Xác định trình độ của từng chỉ tiêu ở từng khu vực. Một khi công ty đã quyết định sử dụng loại chỉ tiêu và tính quan trọng của chúng, số lượng thực tế cần phải được phân bổ đến từng khu vực và nhân viên theo từng loại chỉ tiêu được sử dụng – Kết quả hoặc hành vi. 2.1. Kết quả: Giả định chỉ tiêu kết quả là tổng số bán, một phương pháp mà một giám đốc Có thể áp dụng là bắt đầu từ tỷ lệ tăng bán hàng được dự báo của công ty giao cho khu vực này vào năm tới và áp dụng nó tương tự với các đơn vị trong khu vực đó.Một phương pháp khác là phép tương đồng đối với phương pháp từ dưới lên của dự báo bán hàng. Giám đốc bán hàng bắt đầu từ lượng bán hàng dự kiến tăng của công ty cho khu vực. Sau đó anh (chị) ta làm việc với từng nhân viên để phân tích từng khoản sản phẩm để xác định rõ khối lượng bán hàng tăng mà nhân viên đó có thể đạt được. 88 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. 12 Sau đó tổng số khối lượng bán được so sánh với chỉ tiêu của khu vực, nếu con số không đạt, người giám đốc lại lặp lại quá trình này cho tới khi tổng số lượng bán của các đơn vị bằng chỉ tiêu của khu vực. Nếu như công ty sử dụng phương pháp dự báo từ dưới lên, thường giám đốc cấp trên sửa lại dự báo của khu vực để đạt được các mục đích và chiến lược chung. 2.2. Hành vi: Công việc đề ra một chỉ tiêu hành vi đòi hỏi những kiến thức chuyên sâu và chính xác về vai trò quan trọng của các hành vi đối với một hoạt động có kết quả của bất kỳ khu vực nào. Hơn nữa, giám đốc và nhân viên cũng cần phải thích hợp với các chỉ tiêu hành vi này để thiết lập các yêu cầu của một khu vực. Thông thường các công ty sẽ đề ra các chỉ tiêu tổng quát và cho phép giám đốc và nhân viên trình bày tỉ mỉ các sự khác biệt riêng của khu vực. 4. Các quy định trong lập chỉ tiêu kinh doanh: 9 Đề ra một hệ thống chỉ tiêu kinh doanh, thi hành và đánh giá chúng là một quá trình vận hành không đơn giản.Một loạt các quy định trực tiếp tác động đến tính hiệu quả của chỉ tiêu và đến phương pháp mà lực lượng bán hàng thi hành chúng. 1. Cái gì tạo nên một chương trình chỉ tiêu kinh doanh tốt? Một chương trình chỉ tiêu kinh doanh được coi là tốt nếu trong đó các chỉ tiêu được đề ra thích hợp, có khả năng thực thi, dễ hiểu và đầy đủ. 1.1. Thích hợp: Các chỉ tiêu kinh doanh không dựa vào các số liệu khoa học hoặc không thích ứng với các trách nhiệm của nhân viên bán hàng hoặc với các mục tiêu của công ty có thể, ở mức tồi tệ nhất, làm “nản lòng” lực lượng bán hàng. Còn ở mức tốt nhất là chúng bỏ qua. Ví dụ: nếu một công ty hàng năm có một chỉ tiêu về số lượng lần gọi bán trong ngày, nó 99 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. 13 cần được xem xét kỹ để xác định nếu mức độ các lần gọi hoặc ý tưởng của một chỉ tiêu tiếp được đề ra trong môi trường bán hàng hiện tại. 1.2. Khả năng thực thi: Vấn đề bàn luận ở đây là có cần các chỉ tiêu về giá trị cao nhất để đánh giá mức độ hoàn thành của từng người hoặc rào chắn thực sự là tất cả các nhân viên đều muốn đạt chỉ tiêu kinh doanh với sức lực bình thường. Các chỉ tiêu cao có thể được coi như một khuyến khích mạnh đối với các nhân viên và tăng cường sự tín nhiệm của giám đốc trong khả năng thực hiện các chỉ tiêu của nhân viên. Nhưng nếu chỉ tiêu quá cao, các nhân viên có thể sẽ không cố gắng bởi vì họ tin rằng chỉ tiêu là mục đích không thể đạt được hoặc họ có thể gian dối để đạt được chỉ tiêu kinh doanh. Có sự thỏa hiệp rằng các chỉ tiêu kinh doanh nên cao nhưng có thể đạt được với hao phí lao động có chất lượng. Một nghiên cứu so sánh một số các khu vực bán hàng cho thấy các khu vực tốt nhất là các khu vực có cả giám đốc và nhân viên với các mục đích cao.Như vậy, sự xác định chỉ tiêu kinh doanh ở các mức độ cao cho nhân viên cũng đòi hỏi người giám đốc phải tạo ra một môi trường mà ở đó các mục đích cao được coi là chỉ tiêu.Các môi trường thực hiện cao này cũng là đặc trưng của dạng quản trị hỗ trợ cộng với sự đề ra mục đích nhóm mạnh. 1.3. Dễ hiểu: Nguyên tắc “Hãy giữ cho đơn giản” tuy cũ nhưng luôn luôn phù hợp với một chương trình chỉ tiêu. Nếu một hệ thống chỉ tiêu quá phức tạp thì lực lượng bán hàng sẽ không hiểu nó và một số lượng lớn các nhân viên có thể sẽ bỏ qua chúng. Hãy thiết lập chỉ tiêu với sự lôi cuốn nhân viên hoặc sự tham gia tích cực của họ, hoặc xác định một cách rõ ràng từng thành phần và giải thích ý nghĩa của họ và sự ảnh hưởng của chúng tới nhân viên về mặt tài chính hoặc trong những hoạt động hàng ngày của họ. 1.4. Tính đầy đủ: Một chương trình chỉ tiêu bán hàng tốt sẽ bao trùm tất cả các tiêu chuẩn được sử dụng để hướng dẫn, kiểm soát và đánh giá lực lượng bán hàng.Nếu có một khía cạnh không được chỉ tiêu bán hàng đề cập tới giống như các khía cạnh khác, tất nhiên một nhân 14 viên sẽ nhận thức rằng công ty không tin rằng nó quan trọng.Có thể nhân viên này sẽ không bỏ nhiều công sức quan tâm tới khía cạnh đó. 2. Sự tham gia của lực lượng bán hàng vào việc thiết lập chỉ tiêu bán hàng:10 Như đã nêu ra trước đây, các công ty thông báo sự áp dụng tích cực hình thức tham gia các quá trình dự báo của các nhân viên bán hàng. Phương pháp tương tự cách từ dưới lên được áp dụng trong đề ra chỉ tiêu bán hàng có khoảng 56% các công ty được nghiên cứu liên kết với nhân viên bán hàng trong quá trình đề ra hạn chỉ tiêu. Ý kiến chung là các nhân viên sẽ đệ trình các đánh giá mang tính chất định kiến trong các dự báo và chỉ tiêu nếu sự trả công của họ bị giới hạn vào các đánh giá đó. Tuy nhiên, một cuộc khảo sát thi hành bán hàng cho thấy, họ không trải qua những định kiến này. Thực tế, có một công ty phát hiện ra rằng các nhân viên đã có một cam kết lớn hơn đối với các chỉ tiêu của họ khi họ tham gia vào xác định các chỉ tiêu bán hàng.Tất cả các tình huống này cho thấy chỉ tiêu được đề ra bởi hai phía giám đốc và nhân viên, chứ không phải bởi một nhóm các lực lượng bán hàng.  Chỉ tiêu và thực tiễn quản trị: Trong nhiều môi trường bán hàng, các chỉ tiêu kinh doanh là một thành phần chủ chốt trong quản trị lực lượng bán hàng có hiệu quả. Các chỉ tiêu có thể là các mục tiêu của chương trình quản trị theo mục tiêu. Chúng có thể giúp cải thiện khả năng sinh lời của khu vực và của công ty nhờ hướng các cố gắng của nhân viên tới bán các sản phẩm có tổng số thu nhập cao hơn. Cuối cùng, chúng tạo cơ sở để một kế hoạch trả công bán hàng tích cực có thể được thi hành. Như vậy, đề ra chỉ tiêu kinh doanh không phải là một khoa học chính xác. Nhưng bắt đầu từ dự báo bán hàng và đánh giá các yếu tố tác động trong các đơn vị, các chỉ tiêu bán hàng và hạn ngạch hoạt động hiện thực có thể được qui định cho từng nhân viên và từng đơn vị. Tầm quan trọng đặc biệt của các chỉ tiêu trong việc thiết kế các chương trình 1 10 James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. 15 trả công và đánh giá thực hiện của nhân viên cho thấy chúng cần được các giám đốc bán hàng thiết lập một cách kỹ lưỡng để áp dụng có hiệu quả. 2. Danh mục tài liệu tham khảo: 1. James M. comer (2008), Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức . 2. Ths Tôn Thất Hải- Ts Hà Thị Thùy Dương(2009), Quản trị bán hàng, Đại học Mở TPHCM. 3. http://www.rosa.vn 4. http://finance.vietstock.vn III.TUYỂN DỤNG BỔ SUNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. Khái niệm Tuyển dụng bán hàng: là một chuỗi những hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người mà họ có thể phù hợp yêu cầu cho công ty về nhân viên bán hàng.11 Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là tuyển dụng được những nhân viên có chuyên môn nhất định phù hợp với những vị trí nhất định.12 2. Xác định lượng tuyển dụng bổ sung Công thức ước tính độ lớn lực lượng bán hàng: A= ( k * T ) / V13 K: Số lượng khách hàng của mỗi loại. 1 11 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật. 1 12 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật. 1 13 Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật. 16 T: Tần số viếng thăm mong muốn của mỗi loại khách hàng. V: Số lượng viếng thăm trung bình mỗi NVBH có thể thực hiện được trong một ngày (cho loại khách hàng đó). Việc xác định số nhân viên bán hàng cần thiết sẽ cần được tiến hành khi công ty chuẩn bị triển khai một chiến dịch bán hàng mới, hoặc là khi mở rộng quy mô bán hàng hiện tại. Cách xác định độ lớn lực lượng bán hàng trên đây đã được trình bày kỹ trong chương 4_ phân tích lực lượng bán hàng. Vấn đề chúng tôi muốn nhắm đến ở đây đó là, sau khi xác định được số lượng nhân viên bán hàng công ty cần, chúng ta sẽ xác định được số nhân viên còn thiếu cần tuyển thêm. Số nhân viên cần tuyển dụng thêm sẽ bằng số nhân viên công ty cần trừ đi số nhân viên hiện tại. 3. Các yêu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra các yêu cầu đối với các ứng viên nhà tuyển dụng phải phân tích công việc, xây dựng được bản mô tả công việc.Tiếp tới là chuyển bản mô tả công việc thành bản yêu cầu công việc. Bảng phân tích công việc là một bản đánh giá các hoạt động, các nhiệm vụ và các trách nhiệm liên quan trong một công việc cụ thể nào đó. Đây là công việc mà quản trị viên bán hàng, người đương chức hay khách hàng sẽ làm. “Bản mô tả công việc: là bảng mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết, các mối quan hệ báo cáo, giờ giấc và các phẩm chất cần phải có”14. Bản mô tả công việc có thể được tham khảo từ người đương chức trước đó. Nếu nó không còn phù hợp nữa thì cần phải thay đổi. Nếu vị trí cần tuyển dụng là một công việc hoàn toàn mới thì phải dựa trên cơ sở phân tích công việc đó để tạo ra bản mô tả công việc phù hợp. Bản mô tả nên bao gồm những tiêu chí sau: 14 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng( 2006), Nhà xuất bản trẻ, Trang 11. 1 17 • Chức danh công việc, bộ phận làm việc • Các nhiệm vụ và trách nhiệm chuyên biệt phải làm và mục tiêu của công ty • Quan hệ giữa người giữ chức vụ này và các vị trí khác trong công ty • Yêu cầu thể chất và trí tuệ, kinh nhiệm cần thiết của công việc • Lương bổng, giờ giấc và địa điểm làm việc • Các đặc điểm cá nhân cần thiết Sau khi đã có bảng mô tả công việc, chúng ta tiến hành chuyển bảng mô tả công việc sang các yêu cầu cụ thể đối với ứng viên. Các yêu cầu đưa ra cho các ứng viên có thể chia ra làm 3 nhóm: • Nhóm 1: kiến thức và kỹ năng. Ví dụ, kỹ năng sử dụng máy tính tiền cho khách hàng, hoặc thực hiện một quy trình nhất định, kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng thuyết phục khách hàng… Những kỹ năng nào cần thiết để làm công việc đó? • Nhóm 2: trình độ và kinh nhiệm. Yêu cầu nào về Trình độ học vấn hoặc chuyên môn, kinh nhiệm? • Nhóm 3: các yếu tố cá nhân. Những đặc điểm cá như: sở thích, mục đích, động cơ, tinh thần làm việc tập thể…phù hợp với môi trường làm việc. Ví dụ, nhân viên bán hàng thì phải hòa đồng, là người dễ gây được thiện cảm… Để công việc chuyển nội dung của bảng mô tả công việc sang các yêu cầu đối với ứng viên trở nên đơn giản hơn, chúng ta tiến hành trả lời 4 câu hỏi sau: 1. “Người được tuyển dụng cần phải làm gì để hoàn thành tốt nhiêm vụ? 2. Điều quan trọng nhất mà người phải tuyển dụng phải làm là gì? 3. Những vấn đề mà người được tuyển dụng phải giải quyết là gì? 18 4. Doanh nghiệp mong muốn những kết quả công việc gì từ người được tuyển dụng?” 15 Dưới đây là một ví dụ điển hình cho phần lý thuyết đã được phân tích ở trên: tuyển dụng vị trí đại diện bán hàng. Bản mô tả công việc:16 Tên công việc: đại diện bán hàng Bộ phận: kinh doanh Tóm tắt công việc: chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vực hoặc các khách hàng được giao. Các nhiệm vụ chủ yếu: • Giới thiệu và bán sản phẩm và dịch vụ của công ty cho khách hàng hiện tại và tiêm năng. • Lập kế hoạch để xác định các mục tiêu cụ thể và dự kiến số lượng khách hàng sẽ tiếp xúc. Xác định các khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với các khách hàng này và các khách hàng được giao khác. • Chuẩn bị thuyết trình, chào hàng và các hợp đồng khác. • Xây dựng và bảo vệ các công cụ hỗ trợ khách hàng. • Nhận và giải quyết các vấn đề mà khách hàng quan tâm. 1 15 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang16, Nhà xuất bản trẻ. 16 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ. 1 19 • Chuẩn bị các báo cáo định kỳ. • Phối hợp với các nhân viên của công ty để thực hiện các công việc nhằm hoàn tất việc bán hàng. • Các nhiệm vụ được phân công khác. • Các mối quan hệ • Cấp nhận báo cáo: giám đốc bán hàng. Bản yêu cầu ứng viên17 Kiến thức và kỹ năng: • Phải hiểu biết về quảng cáo và các kỹ thuật thúc đẩy bán hàng. • Phải có kỹ năng thuyết trình tốt • Phải có kỹ năng gio tiếp và làm việc với người khác tốt. • Phải có khả năng diễn đạt tốt. • Nên có kỹ năng huấn luyện nhân viên. • Nên có kỹ năng làm việc nhóm tốt. Trình độ và kinh nhiệm: • Tốt nghiệp PTTH, tốt nghiệp đại học kinh tế, chuyên nghành tiếp thị. • Có từ 3-5 năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán hàng hoặc tiếp thị. Yếu tố cá nhân: 17 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Nhà xuất bản trẻ. 1 20 • Phong cách chuyên nghiệp lịch sự. • Chấp nhận thời gian làm việc linh hoạt, đi công tác xa theo yêu cầu. • Trung thực, thẳng thắn, lấy khách hàng làm trọng tâm. • Ham học hỏi, cầu tiến. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều doanh nghiệp không chú trọng đến việc xác định một cách cụ thể nội dung công việc cần tuyển dụng cho lắm. Điều này đặc biệt đúng đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Chế độ tuyển dụng của họ linh hoạt hơn, đôi khi họ chỉ cần sử dụng các mối quan hệ cac nhân để tìm ra những người có kỹ năng và phẩm chất phù hợp với vị trí cần tuyển. Và câu hỏi thường được sử dụng trong trường hợp này là “bạn có biết ai có thể…?” 18 Dưới đây là một ví dụ thực tế về một thông báo tuyển dụng của công ty BKAV (địa chỉ: tòa nhà BKAV khu đô thị Yên Hòa, Cầu giấy, Hà Nội) Chức danh: Điện Thoại Viên 19 Mô tả Công việc: Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng và tư vấn bán hàng qua điện thoại. Yêu cầu: • Nữ, tuổi từ 20 đến 27 • Có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp tại các trung tâm mua sắm, siêu thị • Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, nói rõ ràng và không nói ngọng • Tính tình cầu thị, trung thực, hòa đồng, nhiệt huyết, trách nhiệm với công việc 1 18 Tuyển dụng đúng người “dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng (2006), Trang3,Nhà xuất bản trẻ. 19 Việc làm - tuyển 25 điện thoại viên – công ty BKAV, http://www.vietnamworks.com/jobseekers/jobdetail.php?jobid=290018&a=fromsearch, 1 25/03/2011.
- Xem thêm -