MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU..................................................................................1
CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP...........................................................................................3
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........3
1. Khái niệm................................................................................3
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực................................................3
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..................................3
2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực..................................4
2.1. Thu hút nguồn nhân lực...................................................5
2.2. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...............................13
2.3. Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực..........14
II. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP................18
1. Khái niệm..............................................................................18
2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.....................................................19
3. Các tiêu chuẩn đánh giá.........................................................21
4. Các phương pháp đánh giá chính..........................................22
4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm....................................23
4.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu...............................24
4.3. Phương pháp xếp hạng....................................................25
4.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng...............25
0
4.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc..........26
5. Một số vấn đề cần lưu ý khi tiến hành đánh giá....................26
CHƯƠNG II TÌM HIỂU BỘ CHỈ SỐ KPI ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................................28
1
I. TỔNG QUAN VỀ CÁC CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG..............................................................................28
1. Khái niệm..............................................................................28
2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất...............28
3. Đặc điểm của chỉ số KPI.......................................................29
4. Phân loại các chỉ số KPI.......................................................31
4.1. Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn.31
4.2. Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ
chức........................................................................................32
4.3. Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương
trình........................................................................................33
II. CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC..............................................................................................33
1. Khái niệm..............................................................................33
2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp........................................................................................34
2.1. KPI đánh giá chuyên môn.............................................34
2.2.
KPI
đánh giá chấp hành kỷ luật, văn hóa doanh
nghiệp………..37
2.3. KPI quản lý, phát triển con người..................................35
3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nguồn nhân lực...........35
3.1. KPI đánh giá về chế độ lương.........................................36
3.2. KPI về tuyển dụng...........................................................37
3.3. KPI về an toàn lao động..................................................40
3.4. KPI về đào tạo.................................................................41
3.5. KPI về đánh giá công việc...............................................43
3.6. KPI về giờ làm việc.........................................................44
3.7. KPI về lòng trung thành..................................................45
3.8. KPI về năng suất của nguồn nhân lực............................46
3.9. KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác............................47
CHƯƠNG III HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ
SỐ KPI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM............49
1
I. HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM HIỆN NAY........................................................................49
1. Vài nét về hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay........................49
1.1. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc .....49
1.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc....................50
1.3. Phương pháp cung cấp thông tin phản hổi sau đánh giá51
2. Các rào cản trong quá trình đánh giá hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.....................................................52
II.KHẢ NĂNG ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM.............................................................................................54
1. Tổng quan về phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) và
quản trị theo quy trình (MBP)...................................................54
1.1. Phương pháp quản trị theo mục tiêu.................................55
1.2. Phương pháp quản trị theo quy trình .............................58
1.3. So sánh giữa hai phương pháp quản trị..........................59
2. Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPI.............................60
3. Các công cụ cơ bản và cơ sở xây dựng bộ chỉ số KPI...........62
3.1. Các công cụ cơ bản........................................................62
3.2. Các cơ sở xây dựng KPI.................................................64
4. Quy trình và kĩ thuật xây dựng KPI quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam.............................................65
KẾT LUẬN....................................................................................70
PHỤ LỤC......................................................................................72
DANH MỤC HÌNH.......................................................................75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................76
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có
được đều là từ sự tổng hợp sức mạnh của nhiều con người trong
quốc gia đó. Thực tế lịch sử đã chứng minh vượt lên sự khắc nghiệt
của thiên tai bằng sức mạnh của mình, con người Nhật Bản đã làm
được những gì, nhân dân Trung Quốc đã làm được những gì, từ một
quốc gia non trẻ người dân Mỹ đã làm được những gì. Đối với Việt
Nam chúng ta, trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoại xâm,
quần chúng nhân dân đã tỏ rõ được sức mạnh quyết định của mình.
Ngày nay, khi đất nước chuyển mình, sánh vai với bạn bè quốc tế,
khi các doanh nghiệp Việt Nam, thương hiệu Việt Nam, hàng hóa
Việt Nam đang ngày càng được bạn bè yêu mến, thì một trong
những yếu tố tạo nên thành công đó chính là chất lượng nguồn nhân
lực Việt Nam. Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc
thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là
vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu sâu sắc rằng, chỉ có con người,
mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự phát triển bền
vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị
nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho
doanh nghiệp mà ngày cả bản thân người lao động, nhu cầu có
những con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối quan tâm hàng đầu của
các nhà quản trị doanh nghiệp. Chính vì những lí do đó mà em đã
2
mạnh dạn chọn đề tài “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI
(KPI – Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và
khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” để làm đề tài
cho luận văn tốt nghiệp Đại học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở tìm hiểu về những chức năng quan trọng của quản
trị nguồn nhân lực, và những hiểu biết nói chung về chỉ số đánh giá
hiệu quả KPI, luận văn chú trọng phân tích những chỉ số KPI gắn
liền với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, đề xuất những cơ
sở cần thiết cho việc áp dụng KPI và đánh giá khả năng áp dụng mô
hình sử dụng chỉ số KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chỉ số KPI gắn liền với
các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở việc tìm hiểu những
nét cơ bản đặc trưng của chỉ số KPI nói chung, phân tích công thức,
ý nghĩa, tác dụng của những chỉ số KPI giới hạn trong phạm vi các
hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực và đánh giá cơ
bản khả năng áp dụng KPI quản trị nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng các phương pháp
nghiên cứu tổng hợp như: phương pháp phân tích, phương pháp
3
tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp dẫn chiếu…nhằm đạt
được nục đích đặt ra đối với đề tài nghiên cứu.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung đề
tài được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1. : Những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2. Tìm hiểu bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản
trị nguồn nhân lực.
Chương 3. Hoạt động đánh giá hiệu quả quản trị nguồn
nhân lực và khả năng áp dụng bộ chỉ số KPI trong các doanh
nghiệp Việt Nam.
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1. Khái niệm
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Cho đến nay đã có khá nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu
đưa ra các định nghĩa khác nhau về Nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp
Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [1]. Ngân hàng thế
4
giới cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm
thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” [1]. Như
vậy, ở đây, nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên
cạnh các loại vốn vật chất quan trọng khác như : vốn tiền tệ, vốn
công nghệ, tài nguyên thiên nhiên…
1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có thể nói, nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến công
việc hết sức khó khăn. Nó mang nhiều điểm khác biệt đặc thù so với
việc quản trị các yếu tố vật chất khác như tiền tệ, tài nguyên… Bởi
nói đến nhân sự, nói đến con người là nói tới sự đa dạng, muôn màu
muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyện vọng… Xét trên
bình diện ấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là tất
cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó.
Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “ Quản trị nhân
sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những
nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mọi
người đều đạt mức tối đa”. Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát
triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết của
con người, khái niệm quản trị nguồn nhân lực đựơc hiểu với những
ý nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với
mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm
khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Đối với một nước có nền
kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại
5
hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là
sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”[2]. Theo em,
đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nguồn nhân lực.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực gắn liền với sự hoạt động
của mọi tổ
chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Nó có
gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.
2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Học thuyết doanh nghiệp và quản trị nguồn nhân lực tân tiến
chú trọng đến việc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại
lượng thuộc về các nhóm được hưởng lợi ích đó là :
Khách hàng
Nhân viên
Cổ đông
Môi trường (xã hội và sinh thái)
Trong đó, đối với nhóm đối tượng nhân viên, nhà quản trị phải
giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Trong phạm
vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn
với công việc, nghĩa là mức độ mà một cá nhân cảm thấy tích cực
hay tiêu cực đối với công việc, bởi điều đó ảnh hưởng và tác động
trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của nhân viên và tổ chức. Chính vì
6
điều đó mà hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực
tiễn rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà
quản trị nguồn nhân lực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt
động cơ bản và cũng là chức năng chính của quản trị nhân lực bao
gồm:
Thu hút nguồn nhân lực: trong đó gồm có các hoạt động
hoạch định, phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân
lực.
Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
Khuyến khích, động viên, duy trì nguồn nhân lực: trong
đó có các hoạt động đánh giá thành tích nguồn nhân lực; xây dựng
hệ thống lương bổng, đãi ngộ nguồn nhân lực…
Các chức năng trên được trình bày cụ thể như sau:
2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Chức năng thu hút nguồn nhân lực tới với tổ chức nhằm đảm
bảo tổ chức luôn có nguồn nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất
lượng. Muốn vậy, tổ chức phải thực hiện các hoạt động sau:
2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực
hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan
sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc
và đúng chỗ”[2]. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực đã được
hai giáo sư Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler nhấn mạnh:
“Hoạch định nguồn nhân lực có thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ
7
chức. Hoạch định nguồn nhân lực không có hiệu quả giống như một
tổ chức có một nhà máy và một văn phòng mà không có người điều
hành nó một cách hiệu năng”[3]. Chính vì vậy, điều tối quan trọng
để có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành tốt mục tiêu của tổ
chức là phải biết hoạch định nguồn nhân lực trong ngắn hạn cũng
như trong dài hạn. Từ đó nhà quản trị sẽ biết mình phải làm gì:
thêm, bớt, thăng chức, giáng chức hay thuyên chuyển, hay phải đào
tạo lại để đáp ứng nhu cầu trong tương lai. Tiến trình hoạch định
nguồn nhân lực bao gồm các bước như sau (xem hình 1).
Đề ra nhu cầu và dự báo nhu
cầu
Đề ra các chính sách và kế
hoạch
Thực hiện các chương trình
Kiểm tra và đánh giá chương
trình
Hình 1: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực[2].
Trong tiến trình đó thì bước dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là
bước quan trọng nhất. Trong đó, nhà quản trị phải trả lời được các
câu hỏi như: Cần nguồn nhân lực số lượng bao nhiêu? Yêu cầu về
khả năng, trình độ như thế nào? Nhân sự có thể lấy được từ nguồn
8
nào?... Sẽ dễ dàng và đơn giản hơn nếu trong tổ chức có hệ thống
lưu giữ và quản lý hồ sơ nhân viên hiệu quả, mà trong thời đại ngày
nay hệ thống này thường được các tổ chức áp dụng khoa học công
nghệ thông tin đem lại những hiệu quả và tiện ích lớn với doanh
nghiệp.
Để dự báo nhu cầu nhân sự, các tổ chức thường sử dụng rất
nhiều phương pháp khác nhau thường được chia thành hai loại:
phán đoán và toán học. Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng
kết hợp cả hai phương pháp này. Ví dụ như, các chuyên gia có thể
ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị
này trong các phương trình dự đoán; hoặc các chuyên gia có thể kết
hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vào
dự báo khách quan cuối cùng. Trong phần phân tích dưới đây, em
xin nhắc đến các phương pháp chủ yếu được dùng phổ biến và phù
hợp với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: phân tích xu hướng,
phân tích tỷ suất nhân quả, phân tích tương quan, sử dụng máy vi
tính, phán đoán của cấp quản trị và kĩ thuật Delphi…
2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu,
đặc điểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành
thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc
trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối
quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc.
Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự
9
phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp,
không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó
không thể tuyển dụng đúng nhân viên cho công việc, không thể
đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó,
không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.
“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách hệ
thống các nhiệm vụ, kĩ năng cần thiết để thực hiện các công việc
trong một tổ chức”[2].
Mục đích của phân tách công việc là để trả lời những câu hỏi như
Nhân viên thực hiện những công tác gì?
Công việc được thực hiện ở đâu?
Công nhân viên làm công việc đó như thế nào?
Tại sao phải thực hiện công việc đó?
Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn
nào?
Sơ đồ phân tích công việc được thể hiện như sau (xem hình 2).
Công tác cụ thể
Phân
tích
công
việc
Trách nhiệm
Nhiệm vụ
Mô tả công việc
Mô tả tiêu chuẩn công vịêc
Kiến
thức
Kỹ
năng
10
Khả
năng
HỌACH ĐỊNH
TUYỂN MỘ
TUYỂN CHỌN
ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN
ĐÁNH GIÁ CÔNG
TÁC
LƯƠNG BỒNG VÀ
PHÚC
LỢI
AN TOÀN VÀ Y
TẾ
GIAO TIẾP NHÂN
SỰ VÀ QUAN HỆ
LAO ĐỘNG
NGHIÊN
CỨU
NGUỒN
NHÂN
LỰC
TUYỂN
DỤNG
BÌNH ĐẲNG
Hình 2: Sơ đồ phân tách công việc
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit., p.94
Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc được sử dụng,
trong đó các phương pháp chính là:
1. Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước
và phân phát cho nhân viên điền vào các câu trả lời. Tổng kết các
câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông
tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.
Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy
đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện
11
công việc. Nhìn chung, bảng câu hỏi cung cấp các thông tin nhanh
hơn và dễ thực hiện hơn so với hình thức phỏng vấn.
2. Quan sát
Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra
đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của
các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau,
các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên
vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công
việc. Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những
công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không
mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc
không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên
phòng kế toán. Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp
thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình
được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ,
cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc
bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích
vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc.
3. Phỏng vấn
Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực
hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng
một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công
việc đó.
12
Ưu điểm: Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi
mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu
đào tạo và xác định giá trị của công việc. Phỏng vấn cho phép phát
hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan
trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể
tìm ra. Ðồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu
cầu và chức năng của công việc.
Nhược điểm: Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân
tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin
sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người
phỏng vấn. Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích các
công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ
chức, tinh giản biên chế, nâng cao định mức… Do đó, họ thường có
xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công
việc của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng
trong công việc của người khác. Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi
cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng
nhân viên.
4. Ghi chép lại trong nhật kí
Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông tin
bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng
ngày trong một cuốn sổ. Nhờ phương pháp này mà việc công nhân
13
viên phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp
trước không còn là vấn đề không giải quyết được.
5. Bảng danh sách kiểm tra
Ðây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường là
cá nhân người đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của
đương sự được yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công
việc đang làm có cần kiểm tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu
dụng bởi vì các cá nhân dễ trả lời.
6. Phối hợp các phương pháp
Thông thường thì các nhà phân tích không dùng một phương
pháp đơn thuần nữa. Họ thường phối hợp các phương pháp khác
nhau. Chẳng hạn như muốn phân tích công việc của nhân viên hành
chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với
phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất,
họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan
sát. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công
việc (Job Description - phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc (Job Specification - bao gồm các
kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (xem phụ lục 1).
2.1.3
Tuyển mộ
“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có
khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc
làm”[2].
14
Ứng viên có thể được tuyển mộ từ hai nguồn chính là nguồn bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
15
- Xem thêm -