Tài liệu Tiểu luận: Thay đổi và đổi mới

Thay đổi và đổi mới | 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HÔ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN : QUẢN TRỊ HỌC BÀI TIỂU LUẬN: THAY ĐỔI VÀ ĐỔI MỚI GV: LỚP FNC02 NHÓM 3 THÀNH VIÊN NHÓM: Đoàn Mai Thiên Lộc Hoàng Gia Bảo Phạm Khánh Huy Nguyễn Xuân Huy Đặng Minh Nhựt TỔNG QUAN Thay đổi và đổi mới | 2 1.1 Ý nghĩa và tầm quan trọngcủa đề tài: Sự đổi mới trong sản phẩm và dịch vụ , hệ thống quản trị ,quy trình sản xuất, giá trị công ty và các khía cạnh khác của tổ chức là những điều sẽ giữ cho công ty luôn luôn tăng trưởng,thay đổi và thịnh vượng. Không có sự đổi mới không một công ty nào có thể tồn tại mãi theo thời gian. Các ngành kinh tế xã hội ngày nay đang trong tình trạng thay đổi liên tục, các nhà quản trị có trách nhiệm giúp cho tổ chức của họ tìm ra đường đi đúng trong bối cảnh không đoán trước được thông qua sự linh hoạt và đổi mới. Xuất phát từ nhu cầu trả lời các câu hỏi :”thay đổi và đổi mới là gì” , “những tác lực thúc đẩy công ty đổi mới”; “để đổi mới cần các chiến lược nào”,..... Nhóm 3 thực hiện bài thuyết trình “Thay đổi và đổi mới” nhằm cung cấp kiến thức về quản trị học đồng giúp mọi người trả lười các câu hỏi trên. 1.2 Mục tiêu của đề tài:        Xác định được sự thay đổi của tổ chức và giải thích được các tác lực thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới trong các tổ chức ngày nay. Nhận dạng được 3 chiến lược đổi mới được các nhà quản trị thực hiện để thay đổi sản phẩm và dịch vụ. Giải thích được giá trị của sáng tạo, cách tiếp cận từ dưới lên, cách thức nội bộ, vườn ươm ý tưởng khởi xướng ý tưởng, và đội dự án mới thực hiện đổi mới. Mô tả mô hình liên kết theo chiều ngang và cách thức chúng đóng góp cho sự thành công của sản phẩm và sự đổi mới về dịch vụ. Xác định khái niệm phát triển tổ chức(OD) và sự can thiệp nhóm ở quy mô lớn. Giải thích được các giai đoah phát triển của tổ chức như làm tan băng , thay đổi, đóng băng. Nhận dạng các nguồn tạo ra sự kháng cự lại với sự thay đổi và mô tả các chiến thuật triển khai mà nhà quản trị có thể sử dụng để vượt qua sự kháng cự. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Bao gồm các thông tin thực tế từ các công ty đã và đang thay đổi và đổi mới hiện nay và quá khứ, các công ty thành công và thất bại trong việc thực hiện hoặc phát sinh các ý tưởng đổi mới. Nguồn : Internet và sách “kỷ nguyên mới của quản trị” 1.4 Phương pháp nghiên cứu Thông qua các thông tin trong sách báo và các đối tượng hữu quan ,Đọc và rút ra các nguyên lý, nguyên tắc cần tuân thủ khi thực hiện hay lên ý tưởng cho sự thay đổi và đổi mới của công ty nhằm đạt hiệu quả cao nhất, ghi nhớ và tránh phạm phải các sai lầm trong quá trình thực hiện đổi mới doanh nghiệp. Thay đổi và đổi mới | 3 NỘI DUNG CHÍNH: 4 phần 1. Đổi mới và thay đổi tại nơi làm việc 2. Những điều đang thay đổi : Sản phẩm và công nghệ mới Khám phá Hợp tác Tác nhân đổi mới 3. Thay đổi con người và văn hóa Đào tạo và phát triển Phát triển tổ chức (OD) 4. Thực hiện sự thay đổi Nhu cầu thay đổi Kháng cự với sự thay đổi Phân tích nguồn tạo ra các lực Các chiến thuật tạo sự thay đổi Từ nguyên lý “vô thường” của Đạo Phật đến phép biện chứng duy vật của Chủ nghĩa Mac – Lenin đều đã chứng minh không có gì trên thế giới này Thay đổi và đổi mới | 4 là bất biến. Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) cũng cần và phải thay đổi. Tuy nhiên, VHDN là ổn định, ít thay đổi hơn và khác với sự thay đổi của các kế hoạch, chiến lược kinh doanh hay công nghệ, quy chế, quy định của doanh nghiệp. Vậy khi nào VHDN cần thay đổi? Đó là khi VHDN không còn giữ được vai trò, tác dụng của nó. Tức là khi: (1) không còn là nền tảng tinh thần của DN, khi mà các tư tưởng, giá trị, chuẩn mực và sản phẩm của nó không còn ảnh hưởng tích cực, thực sự đối với đời sống của nhân viên và hoạt động kinh doanh của DN; (2) khi VHDN hiện tại không còn khả năng tạo động lực, tâm thế tốt cho toàn bộ đội ngũ CB, NV của DN làm việc, thực hiện các mục tiêu và trách nhiệm của mình; (3) khi VHDN không còn là một phương pháp, công cụ quản trị doanh nghiệp có hiệu quả và theo phương thức phát triển bền vững. Nói cách khác, khi niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo và các quy phạm đạo đức của DN bị xuống thấp dưới mức trung bình. Từ góc độ quản trị VHDN khoa học, các chuyên gia có thể thực hiện khảo sát, phỏng vấn nguồn nhân lực của DN, đánh giá định lượng được thực trạng “sức khoẻ” của VHDN và nhu cầu, mong muốn sự thay đổi của họ. Đó là sự thay đổi có nguyên nhân từ chính chủ thể của VHDN. (Theo Tạp chí Điện lực chuyên đề Quản lý và Hội nhập) Thật vậy, không có gì là bất biến, và trước những biến đổi đó sự thay đổi và đổi mới vô cùng quan trọng. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét cách thức thiết kế các tổ chức thích ứng với môi trường thông qua sự thay đổi và phát triển nội bộ. Trước hết chúng ta xem xét hai khía cạnh quan trọng của sự thay đổitrong tổ chức: giới thiệu các sản phẩm và công nghệ mới, và thay đổi con người và văn hóa. Sau đó chúng ta sẽ khảo sát cách thức các nhà quản trị thực hiện sự thay đổi, bao gồm việc vượt qua những kháng cự đối với sự đổi mới. 1. Đổi mới và thay đổi tại nơi làm việc: 1.1. Thay đổi tổ chức: Được định nghĩa như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của tổ chức. Đôi khi sự thay đổi và đổi mới được thúc đẩy từ những tác lực bên ngoài tổ chức chẳng hạn khi một khách hàng có quyền lực đòi hỏi giảm giá, khi một nhà cung ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi sự điều tiết mới của chính phủ bắt đầu có hiệu lực. Năm 1919 sự kiện quốc hội Mỹ thông qua điều khoản bổ sung Hiến pháp thứ 18 ngăn cấm việc sản xuất và buôn bán rượu đã trao cho giới tội phạm nói chung và các tổ chức Mafia nói riêng một “món quà vô Thay đổi và đổi mới | 5 giá” - tạo ra thời kì phát triển hưng thịnh của Mafia Mỹ với hoạt động chính là buôn lậu rượu. Nhưng cũng chính Quốc Hội Mỹ, tháng 2 – 1933, thông qua tu chính luật số 21 bãi bỏ việc ngăn cấm rượu đã làm cho các ông trùm Mafia phải tìm kiếm những mảnh đất mới như “kỹ nghệ kinh doanh cờ bạc” để duy trì hoạt động. Họ tham gia sâu hơn vào nền kinh tế với những dịch vụ khác nhau. Sự thay đổi về hoạt động của Mafia Mỹ sau thời kỳ cấm giúp cho các tổ chức tội phạm này được hiện đại hóa và tham gia sâu hơn vào nền kinh tế. (Nguồn internet) Những tác lực từ bên ngoài buộc các nhà quản trị phải tìm cách đạt được hiệu suất cao hơn trong hoạt động và từ những thay đổi khác để giữ cho tổ chức có được khả năng sinh lợi. Có những thời điểm, các nhà quản trị trong công ty mong muốn hình thành những thay đổi cơ bản như hình thành các đội có sự tham gia của người nhân viên, giới thiệu các sản phẩm mới, thể chế hóa các hệ thống đào tạo, nhưng họ không biết làm thế nào để tạo sự thay đổi thành công. 1.2. Sự đổi mới có tính đột phá: (discruptive innovation) Đang trở thành một mục tiêu cho những công ty mong muốn duy trì lợi thế cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu, đề cập đến những đổi mới về sản phẩm,dịch vụ,hay quy trình công nghệ mà những đổi mới đó sẽ tạo ra sự thay đổi tận gốc về những quy luật điều khiển cuộc chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành. Uber, một công ty vận chuyển sử dụng ứng dụng điện thoại di động kết nối người tiêu dùng với lái xe. Được thành lập vào năm 2009, công ty đã đạt mức tăng trưởng tuyệt vời (nó hoạt động trong hàng trăm thành phố ở 60 quốc gia và vẫn còn đang tiếp tục mở rộng). Công ty đã đạt thành công tài chính rất lớn (nhận được tới khoảng 50 tỷ USD từ vòng gọi vốn gần đây nhất). Và đã có rất nhiều những công ty khác bắt chước Uber (một vài công ty mới thành lập khác đang cố gắng cạnh tranh với mô hình kinh doanh của Uber). Uber đang thay đổi hoàn toàn cách kinh doanh taxi tại Hoa Kỳ. (Nguồn internet) Bên cạnh đó, nhiều công ty Phương Tây đang tăng cường sử dụng một cách tiếp cận đổi mới có tên gọi là đổi mới ngược chiều (trickle-up innovation) hay đổi mới đảo chiều (reverse innovation). Thay vì đổi mới được thực hiện ở những quốc gia giàu có và sau đó chuyển giao sản phẩm này sang các thị trường mới nổi, các công ty như GE, John Deere, Nestlé, Procter & Gramble (P&G), và Xerox đang tạo các sản phẩm đổi mới có chi phí thấp tại các thị trường mới nổi sau đó tiến hành tái đóng gói bao bì các sản phẩm này một cách nhanh chóng và ít tốn kém để đem sang thị trường các nước đã phát triển tiêu thụ. Thay đổi và đổi mới | 6 Tuy nhiên, sự thay đổi – đặc biệt là những sự thay đổi cơ bản – là không dễ dàng, và nhiều tổ chức đang chật vật để thay đổi một cách thành công. Trong một số trường hợp, người lao động không có mong ước hay động lực để chấp thuận một ý tưởng mới hay những ý tưởng mới của họ không bao giờ được lắng nghe bởi các nhà quản trị, những người có thể biến chúng thành hiện thực. Trong một số trường hợp, các nhà quản trị cảm nhận được những ý tưởng tốt nhưng họ gặp rắc rối trong việc tìm kiếm sự hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng. Ví dụ: Colgate là một tập đoàn toàn cầu về sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng.Trong đó nổi tiếng nhất là sản phẩm kem đánh răng.Thay vì phát triển sản phẩm theo dòng phục vụ chăm sóc và vệ sinh răng miệng (chẳng hạn như nước súc miệng Colgate hay kẹo làm sạch răng Colgate), để tận dụng lợi thế của mình thì hãng lại quyết định dùng thương hiệu Colgate cho dòng sản phẩm mới có tên là Colgate’s Kitchen Entrees - thực phẩm đông lạnh chế biến sẵn.Thoạt tiên ai cũng nghĩ đây là sáng kiến tuyệt vời, lấy ý tưởng từ việc người tiêu dùng ăn các bữa ăn Colgate và đánh răng với kem đánh răng Colgate! Một liên tưởng cực kỳ thú vị và đầy tính khả thi, hứa hẹn đem lại thành công mới cho hãng. Một mặt vừa giúp quảng bá cho sản phẩm mới, mặt khác giúp gia tăng doanh số, bổ trợ cho dòng sản phẩm kem đánh răng Colgate trứ danh của hãng. Sau khi ra đời, loại thực phẩm này được đánh giá nổi tiếng bởi sự… không thành công và chẳng bao giờ cất cánh rời khỏi nước Mỹ. Chỉ có một số ít người Mỹ là biết đến sự tồn tại của loại thức ăn mang thương hiệu Colgate này. (Nguồn internet) Sự thay đổi thành công đòi hỏi tổ chức phải có năng lực trong việc tạo ra và triển khai các ý tưởng mới, điều này có nghĩa là tổ chức phải biết cách học hỏi để trở thành một tổ chức lưỡng năng (ambidextrous). Cách tiếp cận lưỡng năng bao hàm việc một tổ chức phải kết hợp chặt chẽ các cấu trúc và quy trình có tính chất thích hợp cho các động lực sáng tạo và cho cả việc triển khai có tính hệ thống các đổi mới. Một cấu trúc tổ chức có tính mềm dẻo, linh hoạt, và cho phép người nhân viên nhiều quyền tự chủ hơn sẽ tốt cho việc tạo ra và khởi xướng các ý tưởng; Tuy nhiên, những điều kiện này thường tạo sự khó khăn cho việc thực hiện thay đổi bởi vì người nhân viên hầu như ít có tính tuân thủ .Với cách tiếp cận lưỡng năng, các nhà quản trị sẽ khuyến khích sự linh động và tự do để cải tiến và đề suất những ý tưởng mới trong những bộ phận có tính chất sáng tạo, và họ sẽ áp dụng một cách tiếp cận chuẩn hóa, tập trung và kiểm soát hơn để thực hiện sự đổi mới. Ở Hoa Kỳ, mặc cho ý tưởng về tự chủ của nhân viên được lan truyền và cổ vũ đến nỗi trở nên rất phổ biến, người lao động vẫn không nhận được lợi ích của nó. Hãy xem những con số thống kê dưới đây: Thay đổi và đổi mới | 7 - 38% người làm việc ở cấp độ chuyên môn cao bỏ lỡ những sự kiện cuộc sống quan trọng vì công việc (ví dụ họ không thể dự một buổi biểu diễn trong đó con cái họ tham gia). - 68% người lao động Hoa Kỳ không làm việc năng suất - 57% nhân viên bị quá tải trong công việc hoặc cuộc sống thường ngày - 70% người lao động không cảm thấy rằng họ đủ thời gian để giải quyết mọi việc trong tuần (nguồn internet) 2. Những điều đang thay đổi: Sản phẩm và công nghệ Các tổ chức cần phải có cái nhìn bao quát về các loại thay đổi.Một lĩnh vực đổi mới liên quan đến sự sống còn của công ty chính là việc giới thiệu sản phẩm và công nghệ mới ra thị trường. Thay đổi về sản phẩm là sự thay đổi trong đầu ra về sản phẩm và dịch vụ của công ty, là cách thức chủ yếu mà mỗi tổ chức tiến hành điều chỉnh bản thân mình để thích ứng với sự thay đổi trong thị trường, công nghệ,và cạnh tranh. Thanh toán điện tử sẽ “soán ngôi” tiền mặt, séc, thẻ tín dụng và ATM Song hành cùng tốc độ phát triển chóng mặt của công nghệ, Ngành Tài chính - Ngân hàng cũng đạt được những tiến bộ vượt bậc, đặc biệt là trong những ứng dụng thanh toán hằng ngày. Giờ đây, bạn có thể thao tác mọi giao dịch ngân hàng thông qua chiếc SmartPhone hay thậm chí là có thể tích hợp thanh toán ngay trên chiếc đồng hồ đeo tay, nhẫn và cả phương tiện di chuyển. Điều này giúp bạn không cần phải cất công đi tới điểm giao dịch của ngân hàng mà mọi thứ đều trong tầm tay. Hợp đồng và văn bản bằng giấy sẽ bị thay thế Với sự ra đời của chữ ký số đã hình thành một giải pháp mới cho các doanh nghiệp đó là ký kết hợp đồng thông qua công nghệ điện toán đám mây. Hợp đồng được lưu trên những “đám mây” bao gồm thông tin định danh của các bên có liên quan, khả năng thanh toán theo hợp đồng mà không cần phải in, scan hay fax. Đồng thời, hình thức này còn có ưu điểm là chủ động phân phối các khoản thanh toán theo đúng nội dung của hợp đồng khi đến hạn. Hình thức hợp đồng lưu trữ đám mây đang được kỳ vọng sẽ nâng cao hiệu quả làm việc, cắt giảm chi phí và thời gian. (Theo Báo Việt) Sự thay đổi trong sản phẩm và công nghệ có mối liên hệ chặt chẽ với sự thay đổi về công nghệ của tổ chức. Sự thay đổi công nghệ là sự thay đổi trong quy trình sản xuất của tổ chức, là cách thức tổ chức tực hiên công việc. Việc thay đổi của tổ chức được thiết kế sao cho việc tạo ra sản phẩm đạt hiệu suất cao nhất. Ví dụ: Công ty Phân Lân nung chảy Văn Điển hiện có để phát triển bền vững. Công ty đã cải tiến căn bản công nghệ lò cao để nâng cao năng Thay đổi và đổi mới | 8 suất, ổn định hoạt động, giảm định mức tiêu hao nguyên, nhiên liệu, năng lượng; thay thế một phần nguyên liệu, nhiên liệu để sản xuất phân lân chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu thị trường xuất khẩu. Chuẩn bị các giải pháp tiên tiến áp dụng cho nhà máy mới. đưa vào áp dụng 17 sáng kiến cải tiến đem lại lợi ích cho công ty 12,923 tỷ đồng. (Theo News of vietnamquaility) Ba chiến lược đổi mới về sản phẩm và công nghệ được thể hiện trong hình minh họa Hình 11.1 Ba chiến lược đổi mới về sản phẩm và công nghệ Khám phá • • • • Sáng tạo Tiếp cận từ dưới lên Các cuộc thi nội bộ Vườn ươm ý tưởng Hợp tác • • • Cơ chế phố hợp theo chiều ngang Các khách hàng và đối tác Đổi mới mở Tác nhân đổi mới • • • • Người bảo trợ ý tưởng Các đội thực hiện dự án đổi mới Các đơn vị đổi mới độc lập Quỹ cho dự án đổi mới Sản phẩm,dịch vụ và công nghệ mới Chiến lược khám phá đề cập đến liên quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướng khuyến khích sự sáng tạo và khới xướng các ý tưởng mới.Chiến lược hợp tác liên quan đến môi trường các hệ thống sáng tạo hỗ trợ sự phối hợp cả bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức .Tác nhân đổi mới bao hàm việc nhà quản trị đưa vào sử dụng các quy trình và cấu trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được được đưa ra xem xét,chấp nhận và triển khai. 2.1. Khám phá Khám phá là quá trình phát sinh những ý tưởng mới về sản phẩm và công nghệ mới. Các nhà quản trị thiết kế định hướng khám phá thông qua môi trường hình thành khuyến khích sáng tạo và cho phép các ý tưởng mới nảy sinh.Sáng tạo đề cập đến việc phát sinh những ý tưởng độc đáo đáp ứng các nhu cầu cảm nhận hay cơ hội của tổ chức. Những người được ghi nhận là có ý tướng độc đáo như: Những phẩm chất của người có tính sáng tạo cao được thể hiện trong hình minh họa. Thay đổi và đổi mới | 9 Những người có tính sáng tạo thường được biết như là những người có tính độc đáo,tư duy mở tính tò mò,có cách tiếp cận tập trung khi giải quyết các vấn đề , có thái độ thư giãn và khôi hài và chấp nhận những ý tưởng mới. Sự sáng tạo có thể được gắn kết vào tổ chức. Phần lớn các công ty muốn có nhiều nhân viên có tính sáng tạo và thường tìm kiếm những người này để thuê. Tuy nhiên các cá nhân sáng tạo chỉ là một phần của công chuyện về đổi mới và mỗi người trong số chúng ta đều có tiềm năng cho sự sáng tạo.các nhà quản trị tạo ra môi trường làm việc cho phép sự sáng tạo được phát triển. Đặc trưng của tổ chức sáng tạo phải tương thích với những cá nhân sáng tạo như trong hình. Thay đổi và đổi mới | 10 Một tổ chức sáng tạo phải có cấu trúc mềm. Các cá nhân phải tự nhận dạng được bản thân trong tình huống mơ hồ, phân công nhiệm vụ không chi tiết,có sự đan xen về ranh giới công việc, các nhiệm vụ được xác định mềm dẻo, phần lớn công việc được thực hiện bởi các đội. Các nhà quản trị phải biết quản trị rủi ro và thử nghiệm. Các nhà quản trị phải biết gắn kết các nhân viên trong các dự án khác nhau để mọi người không bị đóng khung vào các công việc có tính đơn điệu lặp đi lặp lại, và giải phóng họ khỏi sự sợ hãi mắc phải sai lầm , đây chính là điều ngăn cản tư duy sáng tạo.Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự đổi mới thành công thường song hành với một tỷ lệ thất bại cao. Những công ty đổi mới thường tìm cách tiếp cận từ cơ sở, theo đó nó khuyến khích dòng ý tưởng từ cấp dưới và đảm bảo nhũng ý tưởng này sẽ được lắng nghe từ bên trên và được triển khai bởi các nhà quản trị cao cấp Việc hiện thực hóa các ý tưởng thông qua hành động cũng quan trọng không kém việc tạo ra các ý tưởng. Một điều đáng tiếc là các nghiên cứu chỉ ra rằng trung bình các ý tưởng của nhân viên chỉ được thực hiên 1 lần trong 6 năm. Không gì đáng buồn hơn về phương diện tinh thần làm việc khi người nhân viên cảm thấy các ý tưởng của họ không được quan tâm. 6 chiếc mũ tư duy: Chìa khoá giúp bạn đột phá trong cuộc sống Để có thể tập trung mọi suy nghĩ của mọi người vào cùng một khía cạnh của vấn đề, Edward de Bono đã đưa ra một phương pháp ẩn dụ thông qua 6 chiếc nón với 6 màu khác nhau: trắng, đỏ, vàng, đen, xanh lá cây và xanh da trời với những ý nghĩa khác nhau. Nón trắng: Tượng trưng cho những dữ liệu, số liệu chính xác, các thông tin mang tính khách quan. Chiếc mũ trắng giúp chúng ta giữ vai trò trung lập. Nó miêu tả những gì đang diễn ra xung quanh vấn đề đang Thay đổi và đổi mới | 11 cần bàn bạc. Nói cách khác, chiếc mũ trắng nêu ra những vấn đề cần giải quyết và trình bày phương tiện để có những thông tin cần thiết. Nón đỏ: Là chiếc mũ biểu tượng cho ngọn lửa của cảm xúc và cảm giác. Trong công việc và giải quyết vấn đề, chúng ta không được phép để cho cảm xúc chen vào, nhưng nó vẫn ở đó. Chiếc mũ đỏ cho chúng ta cơ hội để bộc lộ những dự cảm và linh cảm. Dù những dự cảm đó không hoàn toàn đúng, chúng vẫn giúp ta định hướng được cảm xúc của chúng tới vấn đề đang cần được giải quyết. Nón đen: Mặc dù mang cái tên khá tiêu cực, đây là chiếc mũ được sử dụng nhiều nhất. Chính vì vậy tác giả và những người từng sử dụng phương pháp này đều thống nhất đây là chiếc mũ quan trọng nhất. Khi đội chiếc mũ đen, chúng ta đang khép mình vào thế cảnh giác và thận trọng. Nó phát ra tín hiệu cảnh báo những yếu kém của một vấn đề, và chúng ta, những người đang đối mặt với vấn đề cần phải cẩn trọng. Có thể nói đây 1 sản phẩm mang dấu ấn cơ bản của nền văn minh phương Tây khi được xây dựng trên lối tư duy phê phán. Chiếc mũ đen cũng giúp vạch ra những điểm không tương thích với nguồn lực, chính sách, chiến lược, đạo đức, giá trị của con người. Nón vàng: Đối lập hoàn toàn với chiếc mũ đen, màu vàng tượng trưng cho ánh sáng của sự lạc quan. Tuy nhiên, đây lại là chiếc mũ khó sử dụng hơn rất nhiều bởi chúng ta có xu hướng nhạy cảm và đề phòng hơn là nhận ra những điểm tích cực của một vấn đề. Mặt khác, chiếc mũ vàng giúp ta nhận định được những giá trị đẹp đẽ của sự việc chứ không phải là tưởng tượng ra nó và chỉ ra những tài nguyên mà con người khi đội chiếc mũ đen không thể nhận ra. Nón xanh lá cây: Là chiếc mũ của tư duy sáng tạo. Chúng ta luôn cần đặt mình trong trong tâm thế sáng tạo. Chúng ta phải vượt qua những ranh giới đã có để đưa ra những giải pháp tốt hơn cho sự việc. Năng lượng dồi dào từ chiếc mũ tư duy giúp những người sử dụng nó vượt qua khuôn khổ của mọi ý tưởng để tìm kiếm 1 ý tưởng mới. Qua chiếc nón này, tác giả đã nhấn mạnh tầm quan trọng của tư duy đa chiều. Việc vận dụng lối tư duy vận dụng thái độ, hình thức và thái độ, để tạo ra những cái mới và nhận thức mới. Nón xanh da trời: Chiếc mũ cuối cùng mang màu xanh biếc của bầu trời, sau khi vận dụng hết những chiếc mũ, chúng ta dùng chiếc mũ xanh để có thể nhìn nhận mọi thứ từ trên cao xuống. Giống như một người đứng đầu của một tổ chức, nó giúp mọi suy nghĩ của các luồng tư duy được thông suốt. Thường những người đứng đầu sử dụng chiếc mũ này để chỉ huy người khác, đó là chiếc mũ lâu dài. Ngoài ra, chiếc mũ xanh lam còn được sử dụng để tổng kết quá trình tư duy. Nó tóm tắt, kết Thay đổi và đổi mới | 12 luận hoặc đưa ra 1 quyết định ảnh hưởng tới tất cả toàn bộ sự việc chúng ta đang hướng tới. ( Theo tapchibcvt.gov.vn) 2.2. Hợp tác Một khía cạnh khác của vấn đề đổi mới chính là sự hợp tác trong nội bộ và bên ngoài. Các ý tưởng đổi mới sản phẩm và công nghệ thường phát sinh từ cấp thấp nhất của tổ chức và nó cần được truyền thông theo chiều ngang sang các bộ phận khác, hơn thế nữa cá nhân và các tổ chức bên ngoài công ty còn là nguồn phong phú các ý tưởng mới. Việc thiếu đổi mới được nhận dạng như là một vướng mắt lớn nhất được đặt ra trong hoạt động kinh doanh ngày nay. Theo một nghiên cứu điều tra của tạp chí business week và nhóm tư vấn Boston 72% các nhà quản trị cấp cao xem đổi mới là ưu tiên hàng đầu,tuy nhiên gần 20% đã không hài lòng với thực tế đổi mới tại đơn vị của mình. Như vậy nhiều công ty đang trải qua quá trình chuyển đổi về cách thức phát sinh và sử dụng các ý tưởng mới tập trung vào sự cải thiện cả sự phối hợp lẫn hợp tác từ bên trong và bên ngoài. 2.2.1. Hợp tác bên trong. Đổi mới thành công đòi hỏi phải tích hợp đồng thời năng lực chuyên môn từ nhiều bộ phận, sự thất bại trong đổi mới thường là một hệ quả xuất phát từ thất bại trong việc phối hợp. Ví dụ: Để tạo điều kiện phát triển dựa vào nền tảng đổi mới công nghệ, cần phải tạo ra nguồn nhân lực được đào tạo chuẩn mực về công nghệ, phù hợp với nhu cầu thực tế sản xuất và quan trọng là phải tạo cơ hội và môi trường thích hợp nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của lực lượng lao động theo đúng lĩnh vực chuyên môn được đào tạo. Từ xác định trên, Công ty đã tiến hành triển khai thực hiện đồng bộ hai giải pháp: “Đổi mới công nghệ đi đôi với đổi mới con người”. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được tiến hành một cách bài bản, theo chương trình, kế hoạch đã xây dựng, bám sát thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh và hướng tới mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong dài hạn. Năm 2007, tổ chức dạy nghề cho hơn 150 công nhân (100% công nhân lao động trực tiếp) đạt trình độ sơ cấp nghề tại Trường Cao đẳng kỹ thuật nghề Nha Trang, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ qua các khóa ngắn hạn cho 36 lượt CBNV tham dự. Từ năm 2009, Công ty bắt đầu tổ chức bồi dưỡng nghề, thi nâng bậc nghề cho công nhân lao động. Các công ty thực hiện đổi mới thành công thường có những đặc trưng sau:  Nhân viên trong các bộ phận nghiên cứu và maketting cần phải chủ động làm việc với khách hàng để thông hiểu nhu cầu của họ và phát triển các giải pháp để đáp ứng nhu cầu. Thay đổi và đổi mới | 13  Các chuyên gia kỹ thuật cần phải nhận thức được sự phát triển gần đây nhất và phải sử dụng hiệu quả công nghệ mới.  Một quy trình phát triển sản phẩm mơi được chia sẻ và nó phải được tán thành và ủng hộ bởi nhũng nhà quản trị cấp cao phụ trách các chức năng và đơn vị khác nhau.  Các thành viên thuộc các bộ phận chủ yếu nghiên cứu, sản xuất marketing phải cùng phối hợp trong việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ mới.  Một dự án được lãnh đạo bởi 1 đội đa chức năng chịu trách nhiệm từ đầu đến khi kết thúc dự án. Một cách tiếp cận đổi mới thành công thường được gọi là mô hinh liên kết theo chiều ngang, được thể hiên trong minh họa: PHÁT TRIỂN VÀ THÔNG HIỂU CÁC KHÍA CẠNH CHUYÊN MÔN CỦA Ý TƯỞNG KHÔNG CÓ CÁCH THỨC ĐỂ GIÀNH LẤẤY SỰ ỦNG HỘ HAY KHỞI SỰ KINH DOANH TỪ Ý TƯỞNG ĐÓ CUNG CẤẤP CÁC THỬ NGHIỆM THỰC TÊẤ NHÌN VÀO NHỮNG THIÊẤU XÓT XÁC ĐỊNH NHỮNG TIÊU CHUẨN I SÁNG TẠO NGƯỜ KIỂM ĐỊNH NGHIÊM NGẶT CHO Ý TƯỞNG NGƯỜI PHẢN BIỆN TIN VÀO CÁC Ý TƯỞNG VÀ HÌNH DUNG LỢI ÍCH ĐƯƠNG ĐẤẦU VỚI THỰC TÊẤ VÊẦ CHI PHÍ VÀ NGUÔẦN LỰC GIÀNH ĐƯỢC SỰ ỦNG HỘ VÊẦ TÀI CHÍNH VÀ CHÍNH TRỊ VƯỢT QUA NHỮNG RÀO CẢN NHÀ QUẢN TRỊ CÓ KHẢ NĂNG XÓA BỎ CÁC RÀO CẢN PHÊ CHUẨN VÀ BẢO VỆ Ý TƯỞNG NGƯỜI BẢO VỆ TRONG PHẠM VI TỔ CHỨC NGƯỜI BẢO TRỢ Thay đổi và đổi mới | 14 Mô hình này chỉ ra các bộ phận như nghiên cứu sản xuất bán hàng marketing trong cùng 1 tổ chức phải đồng thời đóng góp trong việc tạo ra sản phẩm công nghệ mới. Con người trong các bộ phận này gặp nhau thường xuyên và lực lượng đặc nhiệm để chia sẻ ý tưởng và giải quyết vấn đề nhân lực của bộ phận nghiên cứu sẽ thông báo cho bộ phận maketing hay phát triển công nghệ để cho họ biết liệu các sản phẩm có hữu dụng cao cho khách hàng hay không. Chuyên gia của bộ phận maketing sẽ chuyển các phàn nàn của khách hàng đến bộ phận nghiên cứu để giúp cho họ thiết kế các sản phẩm mới và chuyển cho bộ phận sản xuất để phát triển các ý tưởng mới nhằm cải thiện tốc dộ dây chuyền sản xuất và chất lượng của sản phẩm. Cá nhân thuộc bô phận sản xuất sẽ thông báo cho các bộ phận khác về việc các ý tưởng và sản phẩm có thể được triển khai trong phạm vi ràng buộc về chi phí hay không. Thông qua quy trình này các nhóm phát triển sản phẩm sẽ giữ được mối quan hệ mật thiết với khách hàng. Một nghiên cứu của Mckinsey chỉ ra rằng 80% các nhà đổi mới thành công thường kiểm định và thẩm định định kỳ tính hợp lý của thị hiếu khách hàng trong quá trình phát triên sản phẩm dịc vụ mới. Một điều không may là sản phẩm và dịch vụ mới được hình thành và phát triển trong phạm vi một tổ chức, điều này sẽ dẫn đến cường điệu quá mức cho nên không có cơ hội để quay trở lại. Tạp chí Cosmopolitan: Sản xuất sữa chua Năm 1999, tạp chí danh tiếng của Mỹ là Cosmopolitan quyết định triển khai mảng kinh doanh mới: Sản xuất sữa chua. Khởi đầu của ý tưởng là cuộc điều tra do chính tạp chí này thực hiện, cho thấy có 65% người Anh dùng bữa trong phòng ngủ, và Cosmopolitan hy vọng có thể tạo nên thói quen mới: Dùng sữa chua và đọc tạp chí... cùng thương hiệu. Tuy nhiên, việc thực hiện song song hai mảng kinh doanh hoàn toàn trái ngược không hề dễ dàng. 18 tháng sau khi ra mắt, sản phẩm này buộc phải ngừng sản xuất. (nguồn Internet) Mô hình liên kết theo chiều ngang ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường kinh doanh có sức ép cao, môi trường này đòi hỏi phải phát triển và thương mại hóa nhanh các sản phẩm và dịch vụ. Tốc đọ đưa sản phẩm ra thị trường được xem là một vũ khí then chốt trong thị trường toàn cầu ngày nay. Bà Rebecca Prudhomme, Phó chủ tịch phụ trách tiếp thị sản phẩm và giải pháp của Amdocscho biết thêm: Tầm quan trọng của thời gian đưa sản phẩm ra thị trường được quyết định bởi nhu cầu của khách hàng về những dịch vụ mới và nhu cầu của các nhà cung cấp dịch vụ trong việc Thay đổi và đổi mới | 15 duy trì lợi thế cạnh tranh. Các nhà cung cấp dịch vụ đều hiểu rõ về tác động tích cực của thời gian đưa sản phẩm ra thị trường đối với hoạt động kinh doanh và tầm quan trọng của nó trong việc đảm bảo lợi nhuận. 70% nhà cung cấp dịch vụ khẳng định họ có nhu cầu về hiện đại hóa mô hình hoạt động để đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn Tuy nhiên, mức độ cải thiện về thời gian đưa sản phẩm ra thị trường trung bình trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến năm 2011 vẫn chỉ ở mức rất khiêm tốn. Khi những biến động mới trên thị trường làm gia tăng độ phức tạp, cuộc khảo sát cho thấy rằng nhiều nhà cung cấp dịch vụ vẫn còn gặp khó khăn trong việc rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. (Theo tapchibcvt.gov.vn) 2.2.2. Hợp tác bên ngoài Hình minh họa trên cũng chỉ ra rằng các tổ chức nên có cái nhìn vượt qua ranh giới của mình để phát hiện và phát triên các ý tưởng mới. Các nhà nghiên cứu và thiết kế luôn nhận thức về sự phát triển công nghệ mới. Các chuyên gia maketing lun quan tâm đến sự thay đổi của bối cảnh thị trường và nhu cầu khách hàng. Một tổ chức có sự chú trọng đến việc xây dựng sự hợp tác chiến lược mang tính chính thức thông qua hình thức thông minh chiến lược và liên doanh để cải thiện sự thành công trong đổi mới. Các công ty thành công thường tìm cách đưa trực tiếp các ý tưởng của khách hàng , các đối tác chiên lược, nhà cung ứng và các đối tượng bên ngoài và quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ. Một trong những xu hướng được quan tâm nhiều nhất hiện nay là sáng tạo mở (open invovation) trong quá khứ các doanh nghiệp tạo ra các ý tưởng riêng của họ từ nội bộ và sau đó phát triển, sản xuất tiếp thị và phân phối sản phẩm mới này ;cách làm này thường được gọi là cách tiếp cận sáng tạo đóng . Sáng tạo mở bao hàm việc tìm kiếm mở rộng và thương mại hóa ý tưởng mới từ các nguồn bên ngoài ranh giới của tổ chức thậm chí vượt ra khỏi ranh giới của ngành; nó còn bao hàm việc chia sẽ kiến thức và các nguồn lực với các tổ chức và cá nhân bên ngoài công ty. Ví dụ: Ngân Hàng BIDV bằng cách sử dụng Google Alert để theo dõi bất kỳ nội dung trực tuyến nào đề cập đến sản phẩm, dịch vụ của bạn để kịp thời có phản hồi và chăm sóc khách hàng đúng lúc, hạn chế sự phát tán của những thông tin sai lệch.( Theo KTKT) Công nghệ internet đã tạo cho công ty khả năng tiếp cận với những ý tưởng từ mọi người trên thé giới và cho phép hàng trăm ngàn người góp phần vào quá trình đổi mới, vì vậy một số cách tiếp cận sáng tạo mở được gọi là tiếp cận “ tài nguyên đám đôngcrowingsourcing” Thay đổi và đổi mới | 16 Ví dụ : Công ty OPA của Hà Lan vừa thiết kế một ngôi nhà ẩn bên trong vách núi, với một bể bơi trên nóc như cửa sổ lấy sáng cho ngôi nhà. Dự án này được lấy từ những ý tưởng trên Internet. (Nguồn Internet) Khách hàng có thể đặt hàng để nhận được một ngôi nhà trên độ cao 1.600 mét so với mực nước biển trên một vách núi ở Lebanon. 2.3. Tác nhân đổi mới Khía cạnh thứ 3 của đổi mới sản phẩm và công nghệ là hình thành các cơ chế về cấu trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được đề ra, được chấp nhận và được thực hiện. Các nhà quản trị có thể tác động trực tiếp vào sự phát triển cao tinh thần kinh doanh trong tổ chức bằng cách hỗ trợ các khởi sự kinh doanh, trao quyền tự chủ cho người nhân viên, khen thưởng việc học hỏi và chấp nhận rủi ro. Một trong những yếu tố quan trọng là việc ủng hộ các ý tưởng mới. Người bảo vệ các ý tưởng mới được hiểu là người nhìn thấy các nhu cầu của sự đổi mới và ủng hộ một sự thay đổi có hiệu quả trong phạm vi tổ chức. Chúng ta cần lưu ý rằng sự thay đổi không thể tự thân diễn ra. Nhiệt huyết và nổ lực của con người rất cần thiết để xúc tiến 1 ý tưởng mới. Một loại sản phẩm mới sẽ thất bại chỉ vì thiếu một sự bảo vệ nhiệt tình. Ngược lại sự thành công của các sản phẩm mới luôn cần một sự bảo vệ. Hoạt động bảo vệ ý tưởng thành công cần được thể chế hóa vai trò trong các tổ chức, và điều này được thể hiện trong hình minh họa . đôi khi một người có thể đóng 2 hay nhiều vai trò khác nhau nhưng sự thành công liên quan đến sự tương tác giữa những con người khác nhau, mỗi người đảm nhận 1 vai trò . Người sáng tạo là người hình thành các ý tưởng mới không thể thiếu kiến thức chuyên môn nó nhưng không có năng lực và lợi ích xúc tiến cho việc chấp thuận nó trong phạm vi tổ chức. Người bảo vệ tin vào ý tưởng phải đương đầu với thực tế về chi phí và lợi ích của tổ chức,và cần phải giành được sự hổ trợ về chính trị cần thiết để biến ý tưởng này thành hiện thực. Người bảo trợ là một nhà quản trị cao cấp, chuẩn các ý tưởng, bảo vệ các ý tưởng và phá bỏ mọi rào cản lớn trong tổ chức để chấp nhận ý tưởng. Người phản biện cân bằng sự hăng hái sự hăng hái của người bảo vệ bằng cách đưa ra thách thức cho khái niệm mới đòi hỏi cung cấp một phép kiểm định thực tế với các tiêu chuẩn không khoan nhượng. Người phản biện sẽ ngăn những người đóng vai trò khác trong việc triển khai 1 ý tưởng kém hiệu quả. Một cách thức khác để hỗ trợ cho tinh thần kinh doanh nội bộ được thực hiện nhờ vào việc thành lập các đội dự án mới. Đôi này là một đơn vị độc lập với các đơn vị khác trong tổ chức, và chịu trách nhiệm trong việc phát triển và khởi xướng các ý tưởng đổi mới quan trọng. Các đội dự án này được tự do thoát khỏi sự ràng buộc để phát triển tính sáng tạo của các thành viên vì chúng có hệ thống cơ sở vật chất và vị trí địa lý Thay đổi và đổi mới | 17 độc lập. Chính điều đó cho các thành viên của đội này thoát khỏi sự giới hạn được ban hành bởi các quy định và quy trình của tổ chức. Các đội này thường có quy mô nhỏ, cấu trúc mềm dẻo, linh hoạt, đây là những đặc trưng của một tổ chức sáng tạo. Ví dụ: Trung tâm Sáng kiến Chiến lược Samsung (SSIC) (thành lập năm 2012): Nhiệm vụ của SSIC là phát triển và đẩy mạnh các công nghệ phức tạp thông qua đổi mới mở, đầu tư, và mua lại qua sự hợp tác với các doanh nhân và các đối tác chiến lược. Các quỹ đầu tư, Quỹ Catalyst của Samsung (SCF) cũng như đội ngũ M&A, đã bắt đầu hoạt động từ khi thành lập. Ví dụ: SCF, có trụ sở tại Menlo Park, California, Tel Aviv và London, đã hoàn thành hơn 40 dự án đầu tư trên toàn cầu. Năm nay, nhóm M&A của SSIC đã thực hiện việc mua lại công ty âm thanh, ô tô và công nghệ kết nối trị giá 8 tỷ USD, Harman International – hợp đồng lớn nhất tại nước ngoài của Hàn Quốc và là vụ mua lại lớn nhất của Samsung cho đến nay. SSIC cũng là nhà tiên phong trong việc phát triển nền tảng IoT ARTIK Smart, một nền tảng mở cho việc phát triển và triển khai các thiết bị IoT đơn giản và nhanh chóng hơn. Một hình thức đặc biệt của các đội phát triển dự án mới là các đơn vị nghiên cứu độc lập(skunkwords), là những nhóm nhỏ phi chính thức, có mức độ tự chủ rất cao, và thường có tính bí mật, tập trung vào những ý tưởng mang tính đột phá trong kinh doanh. Ví dụ: Trung tâm nghiên cứu Samsung Research America SRA (thành lập năm 1988) Với nguồn gốc từ năm 1988, SRA đã chuyển sang khuôn viên Mountain View mới vào cuối năm 2013. SRA, với lợi thế cạnh tranh về các sản phẩm của Samsung và tăng cường sự đổi mới mở bằng cách thúc đẩy các mối quan hệ quan trọng với các doanh nghiệp mới thành lập và các cơ sở giáo dục. SRA bao gồm một số phòng thí nghiệm từ Mobile Payments and Security Lab, nơi tập trung vào các công nghệ như Android, Knox và Samsung Pay cho đến Digital Solutions Lab, nơi nuôi dưỡng mảng kinh doanh màn hình hiển thị của Samsung cho ngành khoa học máy tính và trung tâm đổi mới, nơi tập trung vào các lĩnh vực như AI. Phương pháp tiếp cận chủ chốt của SRA là mang tất cả các đơn vị này dưới “một mái nhà” để cải thiện sự kết hợp và liên kết giữa các nỗ lực R&D của Samsung. Một ý tưởng liên quan đó là việc hình thành các quỹ phát triển dự án mới để cung cấp các nguồn lực cho các cá nhân cho đến các nhóm trong việc phát triển các ý tưởng sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh mới. 3. Thay đổi con người và văn hóa Thay đổi và đổi mới | 18 Những sự thay đổi thành công bao hàm việc thay đổi con người và văn hóa. Thay đổi con người và văn hóa gắn liền với cách thức mà người nhân viên suy nghĩ, đó là sự thay đổi trong tư duy. Thay đổi con người liên quan đến một số ít người, chẳng hạn việc đưa một nhóm nhà quản trị cấp trung đi đào tạo theo 1 chương trình nào đó để nâng cao khả năng lãnh đạo. Thay đổi văn hóa gắn liền với toàn thể tổ chức chẳng hạn như trường hợp của công ty khai báo thuế nội bộ (Internal Revenue Service – IRS) đã chuyển dịch tư duy nền tảng của tổ chức từ tập trung vào doanh thu từ các nguồn thu hộ và sự tuân thủ sang loại hình văn hóa nhấn mạnh đến sự thông tin, giáo dục, và phục vụ khách hàng. Mặc khác sự thay đổi văn hóa theo quy mô rộng lớn là một điều không dễ dàng => Nhiều nhà quản trị thường xuyên thừa nhận qua các báo cáo rằng thay đổi con người và văn hóa là công việc rất khó khăn. Ví dụ: Các nhà quản trị cấp cao tại GM đã được đánh giá cao khi đưa công ty quay trở lại vị trí như cũ trong một thời gian ngắn sau khi tuyên bố phá sản và đạt được những kết quả tài chính rất ấn tượng, nhưng ngay cả Tổng Giám đốc Dan Akerson cũng phải thừa nhận các nhà quản trị của công ty chỉ đạt được 25% so với mức độ mong muốn về sự thay đổi hệ thống quản trị quan liêu, văn hóa truyền thống. Một trong những mục tiêu của Akerson là muốn gia tăng số lượng nữ quản trị cấp cao, vì ông tin rằng họ có thể lãnh đạo sự thay đổi văn hóa triệt để như những gì GM mong muốn. Ngày nay chỉ có 4 nữ quản trị gia trong tổng số 12 giám đốc cao cấp của công ty trong đó một nữ quản trị gia phụ trách phát triển sản phẩm toàn cầu và một số nhà máy lớn đang được điều hành bởi phụ nữ. (Theo sách “Kỉ nguyên mới của quản trị” – Richard L. Daft) Hai phương thức hữu hiệu nhất có thể được dùng làm thông suốt quy trình thay đổi văn hóa đó là tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển đồng thời thực hiện việc phát triển tổ chức. 3.1. Đào tạo và phát triển Đào tạo là gì? Đây là một cách tiếp cận được sử dụng phổ biến để làm thay đổi tư duy của con người. Chẳng hạn một công ty có thể tiến hành các chương trình đào tạo cho nhiều nhân viên về các chủ đề như làm việc theo đội , về quản trị sự đa dạng trong nguồn nhân lực, sự thông hiểu về cảm xúc , nhóm chất lượng, kỹ năng truyền thông, và quản trị tham gia. Thay đổi và đổi mới | 19 Hơn hết các công ty thành công mong muốn cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển cho mọi người, nhưng những công ty này thường nhấn mạnh vào việc đào tạo và phát triển các nhà quản trị vì họ cho rằng hành vi và thái độ nhà quản trị sẽ tác động đến toàn thể con người trong tổ chức, từ đó sẽ dẫn đến sự thay đổi về văn hóa. Ví dụ: các phương pháp đào tạo nhà quản trị Đào tạo tại nơi làm việc. Luân phiên thay đổi công việc. Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp. Học tập qua hành động Đây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác. Các thực tập viên sinh hoạt theo nhóm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được. Nghiên cứu tình huống Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. Trò chơi quản trị Trong các trò chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên được chia về một số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm này phải cạnh tranh với nhóm khác trong thị trường mô phỏng giống như trong thực tế. Hội thảo bên ngoài. Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định. Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa) Một số biện pháp nhằm xây dựng đội ngũ nhân sự mạnh tại IMC Thay đổi và đổi mới | 20 IMC luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi CBCNV phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức, điều này được thể hiện qua việc IMC thường xuyên mở các lớp đào tạo nội bộ, huấn luyện kèm cặp, tập huấn bên ngoài phục vụ cho công tác chuyên môn. Bên cạnh đó, IMC còn phát hành nhiều tài liệu, ấn phẩm thường niên bổ trợ cho việc đào tạo như: Nội san Đại Dương Xanh, bản tin IMC Leaders, bản tin Trống Cơm… đây không chỉ là những ấn phẩm giải trí, thể hiện bản sắc IMC mà còn là những tài liêu đào tạo hết sức cụ thể, rõ ràng cả về chuyên môn lẫn kỹ năng. Trang bị kiến thức từ cơ bản đến nâng cao cho tất cả các vị trí trong công ty . Tại IMC, CBCNV được thỏa sức thể hiện năng lực bản thân, được tự khẳng định chính mình, được trải nghiệm với tất cả các mức nhu cầu của tháp nhu cầu Maslow. Ngoài ra, Công ty rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ và quan tâm đến đời sống của CBCNV với phương châm tạo điều kiện để CBCNV có một cuộc sống “đầy đủ cơ bản về vật chất và phong phú về tinh thần”. ( Nguồn Internet) 3.2. Phát triển tổ chức 3.2.1. Phát triển tổ chức Phát triển tổ chức (OD): là một quy trình thay đổi có hoạch định và có hệ thống, quy trình này sử dụng các kiến thức và kỹ thuật của khoa học hành vi để cải thiện sức khỏe và hiệu quả của tổ chức nhờ vào khả năng điều chỉnh để thích nghi với môi trường, cải thiện mối quan hệ nội bộ, và gia tăng năng lực học tập học tập cũng như khả năng giải quyết vấn đề. OD tập trung vào các khía cạnh xã hội và con người của tổ chức, và thực hiện các hoạt động để thay đổi thái độ cũng như mối quan hệ giữa người nhân viên, giúp tăng cường năng lực thích nghi và sự đổi mới của tổ chức. OD có thể giúp các nhà quản trị giải quyết ít nhất ba vấn đề hiện đang nổi lên: 1) Sát nhập và mua lại công ty: các kết quả tài chính đáng thất vọng của nhiều công ty sau khi thực hiện sát nhập và mụa lại công ty thường do sự thất bại của các nhà quản trị cao cấp trong việc xác định các kiểu quản trị và văn hóa của hai đơn vị có tương thích với nhau hay không. Các nhà quản trị cấp cao thường chú trọng quá mức vào sự hợp lực về hệ thống công nghệ,sản phẩm, tiếp thị,và kiểm soát nhưng lại thất bại trong việc nhạn ra rằng hai công ty có thể có sự khác biệt rất lớn về giá trị, niềm tin,và thực tiễn quản trị. Những sự khác biệt này sẽ gây nên sự căng thẳng và lo lắng cho người nhân viên, và những cảm xúc tiêu cực này sẽ tác động đến kết quả tương lại. Sự khác biệt về văn hóa nên được đánh giá trong suốt quá trình thực hiện việc sát nhập và mua lại công ty, và những chuyên gia phát triển tổ chức cần được sử dụng để dung hòa những bất ổn trong quá trình hợp nhất hai công ty.