TR ƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ
NỘI TR ƯỜ NG ĐẠ I HỌ C KIN H T Ế
BÀI TIỂU LUẬN MÔN
CÁC LÝ THUYẾT QTKD HIỆN ĐẠI
Lớp:
Họ và tên:
C ao học Q TKD - Khoá 18
- Hà Tĩ nh, thá ng 6 năm
2010-
C âu 1: Anh (hay chị ) có s uy ng hĩ gì về nghệ thuật sử dụng con
người trong quản trị ở một tổ chức hi ện nay?
Theo Kinh Dịch: “Dùng người như dùng cây, ch ớ vì một vài chỗ mục mà
bỏ cả cây to.” Dùng người nghĩa là chúng ta phải có nghệ thuât…Nếu không
thấu hiểu nghệ thuật dùng người thì làm sao có người để mà chúng ta lãnh đạo ?
Nếu không nắm v ững nguyên tắc dùng người th ì lấy ng ười đâu để mà mà
ph ân công hay tổ chức? Và không có người lãnh đạo, không có tổ chức, thì
không có thành công. Dù cho chúng ta có tài, có khả năng lãnh đạo, có khả
năng tổ chức, mà thiếu khả năng phối trí nhân sự, thì cũng sẽ không thành công
.
Theo thuật dùng người của Ngô Khởi, một trong h ai binh g ia Trung Quốc
thời xưa là Tôn Tử và Ngô Tử, gọi là lý thuyết dụng binh Tôn Ngô Binh
Pháp. Khởi làm t ướng, ăn cũng như mặc đều g iống như các binh sĩ cấp
thấp , ngủ không t rải ch iếu, đi không dùng xe, tự tay bọc lương thực mang
theo như lính, đồng cam cộng khổ với ba quân… và Ông rất được lòng ba
quân, họ một lòng một dạ và cùng Khởi chiến đấu đến hởi thở cuối cùng.
Chúng ta lại nghiệm lạ i thuật dùng người của Hưng Đạo Vương Trần
Quốc Tuấn, Ngài đã tỏ lòng với quân sĩ d ưới trướng, nh ư sau:
“… Ta đây đến bữa quên ăn, g iữa đêm vỗ gối, nước mắt đầm đìa hai
má, lòng đau như cắt, th ường căm hờn chẳng được ăn thịt, lột da, nhai gan,
uống máu quân thù. Ví dầu một trăm thân ta ph ải ph ơi thây nơi đồng cỏ ,
một ngàn thây ta bọc trong da ngựa cũng không bằng .
Các ngươi theo ta đã lâu ngày, nắm g iữ b inh quyền, không có áo, ta lấy
áo cho mặc, không có ăn ta lấy thức ăn cho ăn, chức quan nhỏ ta cho lên
chức, lương ít ta cấp thêm bổng lộc, đi d ưới nước ta cho thuyền, đi trên bộ
ta cho ngựa, khi gặp việc b inh đao cùng nhau sống chết, khi thắng lợi nghỉ
ngơi cùng nhau cười nói vui mừng …”. Và ông chính ng ười lãnh đạo toàn
quân, toàn d ân và đánh tan quân xâm lăng Mông Cổ, một đoàn quân hùng
mạnh vào bậc nhất thế giới thời bấy giờ.
Đó là những con người có nghệ thuật dùng ng ười thành công.
Nhưng có một lú c nào đó chúng ta lắng tâm để suy nghiệm đoạn đường
đời của mình đi qua, như cuộc sống gia đình, cuộc sống xã hội hay nghề nghiệp
trong quá khứ cũng như hiện tại. Có kh i nào chúng ta đã đánh giá thấp khả năng
của người khác mà khiến mình t rở thành kẻ thân bại danh liệt hay không ?
Vì thực ra, cá nhân kia nếu phân t ích từng điểm thì chưa chắc người ấy đã có
nhiều điểm nào hơn ta… Đó là trường hợp của Tổng Thống Hoa Kỳ Gerald
Fo rd,
không nhìn thấy tài năng của Đại Tướng Norman Sch warzkopf, con sư tử của
chiến tranh Vùng Vịnh Ba Tư. Vị ch ỉ huy tuyệt vời của ch iến dịch “Bão Tố
Sa Mạc,” Vào thượng tuần tháng giêng năm 1974, lúc quyền lực Hoa Kỳ bị
thách thức ở khắp nơi trên thế giới, Norman Schwarzkop f là một t ướng t rẻ
hăng say, nhiệt tình và đ ầy năng lực năng động, được đề nghị làm phụ tá
quân sự cho Tổng Thống Gerald Fo rd. Công v iệc bổ nh iệm ngày ấy còn
đang t iến hành, thì bỗng dưng lại bị bãi bỏ… Để rồi ch ờ đợi mãi tới hơn 15
năm sau Đại Tướng Norman Schwarzkopf mới có được cơ hộ i giúp ông thi
thố tài năng ở chức vụ Tư Lệnh trong cuộc chiến Vùng Vịnh Ba Tư.
Cách dùng người của Tổng Thống Gerald Ford với vị tướng trẻ tài ba này,
đã chứng tỏ tồng thống có tầm nhìn hẹp, thấp, và tư tưởng nhỏ! Từ cách đánh
giá khả năng thấp đó đã ảnh hưởng đến mức độ không thành công của ông trong
cuộc tái tranh cử ngày đó.
Dù cho dùng người th ì mỗi thờ i mỗ i kh ác, nh ưng qua những bài
học trên, th ì chúng ta có thể chia thuật dùng người ra thành 3 cấp : kỹ thuật,
xảo thuật, và nghệ thuật.
1. Kỹ thuật dùng người, là điều động, tổ ch ức nhân sự vào công tác,
mục đích có t ính toán mà không đặt tình yêu th ương cũng như sự an nguy
của người hợp tác với ta, như trường hợp Tổng Thống Gerald Ford.
2. Xảo thuật dùng người, là xử dụng mưu kế, bày tỏ lòng yêu th ương v
ới người hợp tác, để họ sống hết lòng với ta, như trường hợp Ngô Khởi… nhưng
sự yêu thương nh ư thê thường là g iả dối!
3. Nghệ thuật dùng người, là phong thái nghiêm minh , cung cách cư xử
chí tình , liêm chính, ngay thẳng với tấm lòng yêu thương chân thật đối với
người hợp tác hay thuộc quyền, như Đức Hưng Đạo Vương . Nghệ thuật dùng
người là dùng cái cao cả nhất, cái nguyên tắc muôn đời, muôn thuở của thuật
dùng người.
Với ba lố i dùng trên, lố i nào cũng giúp cho chúng ta thành công,
nhưng muốn thành công theo chiều h ướng tốt và danh thơm để đời, thì hãy
loại bỏ kỹ thuật hay xảo thuật dùng người. Dù nghệ thuật dùng người có khó
khăn, có chậm chạp hay phải kéo dài thời gian mới t iến được tới bước thành
công . Chúng ta nên chọn nghệ thuật dùng người, bởi đó là chánh đạo, là
đường của các bậc thánh nhân quân tử, tư tưởng gia, triết gia, chính t rị gia
chân ch ính đã chọn và đã thành công.
Trong thời đại ngày nay, nghệ thuật sử dụng con ng ười t rong quản t rị
của một tổ chức là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các h ình
thức, các thủ thuật tác động lên các con người trong tổ chức đó. Dùng người
có hai
cách: dùng ân và dùng uy. Dùng ân th ì t ình ngh ĩa, đẹp đẽ, nhẹ nhàng, tự
g iác nhưng lâu dài và dễ trở thành phù phiếm; dùng uy thì nhanh chóng nh
ưng tàn nhẫn, cho nên phải kết hợp cả hai.
Cơ sở khoa họ c của nghệ thuật dùng người là:
1. Phải nắm bắt các thông t in về các con người mà doanh ngh iệp phải
sử
dụng; 2. Biết được tâm tư nguyện vọng và động cơ làm việc cụ thể của mỗ i con
người 3. Biết sử dụng tốt quyền lực và lợi ích;
4. Biết kỹ năng điều kh iển con ng ười;
;
5. Thông thạo các kế sách dùng người.
Để có cơ sở khoa học nói trên, người đứng đầu một tổ chức phải
được
học tập, nghiên cứu về mặt kỹ thuật mang tính giáo khoa về các nhân tố kể trên,
mặt khác phả i kinh qua thực t iễn các hoạt động điều hành cụ thể.
Nghệ thuật dùng người của ng ười đứng đầu một tổ chức đòi hỏi
ph ải tuân thủ nghiêm các nguyên tắc phổ dụng sau :
- Khiến cho người thân nhưng không để họ nhờn, phải chân tình và
chu đáo, nhưng phải giữ uy.
Chẳng hạn: Một Ông giám đốc P kh i xuống phân xưởng gặp anh
công nhân A hỏi anh ta quê ở đâu, sau khi nghe câu t rả lời của anh A, ông ta
quên không ghi nhớ; lần khác ông ta lại có dịp gặp A lại hỏi quê anh ta ở đâu;
cứ như vậy đến lần th ứ 5, thứ 6 th ì anh A đâm chán ghét g iám đốc vì giám
đốc tỏ ra chân tình, nhưng không có thiện chí và tất yếu sẽ bị người ta
khinh ghét.
- Con người làm việc vì động cơ nào thì dùng động cơ đó (làm gốc) để
điều kh iển , có người làm v iệc v ì lợi ích kinh tế, có ng ười làm việc v ì sự
ràng buộc hành chính (sự kỷ luật , sự trừng phạt, sự sa thải), có người làm việc
vì tinh thần trách nhiệm và ý thức cộng đồng.
- Phải khiến cho mọ i người luôn luôn phấn đấu vươn lên , để họ cống
hiến công sức của mình cho doanh ngh iệp , càng nỗ lực bao nhiêu càng được
nhận lại to lớn bấy nhiêu.
- Dùng người không được nghi ngờ, đã ngh i ngờ th ì không sử dụng.
- Dùng người phả i cho quyền hạn, trách nh iệm gắn với lợi ích .
- Không để kẻ xấu chen lấn ng ười tốt.
- Có thiện chí với con người, luôn quan tâm bảo vệ lợi ích củ a con người.
- Biết dùng mưu kế để điều hành con người. Ng ười trung thực g iao
việc không cần kiểm tra, người thiếu trung thực lại phải theo dõi
kiểm tra.
- Tạo môi trường văn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp, xây dựng các ê
kíp làm việc có h iệu quả (đặc biệt là ê kíp các người giúp việc điều hành doanh
nghiệp).
Người lãnh đạo đứng đầu tổ chức phải hiểu một điều : “Mỗ i nhân viên
trong công ty đều giống như viên gạch để xây nên ngôi nhà thành công của
doanh nghiệp. Muốn xây được nhà v ững chãi, phải b iết chọn gạch và bố trí
gạch khéo léo "
Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo g iỏi. Kh ả năng "dùng
người" không phải là yếu tố duy nhất, nhưng lại rất quan trọng mà bất cứ ai
muốn thành công trong việc lãnh đạo một tổ chức.
Điều quan trọng nhất đối với lãnh đạo trong nghệ thuật dùng người là kỹ
năng thuyết phục, phản hồ i và khả n ăng kết nối, gây ảnh h ưởng để có thể
dùng người một cách hiệu qu ả.
Đ ánh gi á đúng năng lực của từng cá nhân.
Đặt họ vào đúng vị trí là một thách thức đối với người lãnh đạo. Muốn
làm được thì phải h iểu nhân viên , phải biết họ đang làm gì, họ đang suy nghĩ
điều gì và liệu nh ững điều đó có phù h ợp với những định hướng phát t riển
của công ty hay không? Vì thế, người lãnh đạo phải luôn d ành thời gian để
nói chuyện trực tiếp với cấp dưới. Chính h iểu biết cá nhân về nhân viên mới
giúp bạn lãnh đạo hiệu quả. Ng ười lãnh đạo phải biết t iếp cận nhân viên
một cách thuyết phục mà không làm cho họ cảm thấy e ngại, nghi ngờ.
Nghệ thuật phản hồi.
Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm v iệc là
kỹ năng mà lãnh đạo cần quan tâm. Ý kiến phản hồ i của lãnh đạo phải kích
thích được động lực củ a mỗi cá nhân và đưa mụ c t iêu của cấp dưới hòa vào
mụ c tiêu của công ty. Hãy học cách ngợi khen và phê bình để tạo ra động lực
cho nhân viên . Th ường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành nếu đó là
kết quả xu ất sắc. Còn nếu đó chỉ là ý định tốt với nỗ lực trung bình thì hãy để
cho sự việc trôi qua. Nh ững lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng
nên mô i trường hòa hợp trong toàn tổ chức.
Những cách có thể áp dụng chung .
- Công kha i tin tốt, nói riêng tin xấu . Quở trách người khác nơi công cộng
là thiếu tôn trọng họ, gây ra tác dụng ngược lại. Khi lúng túng , nhân viên sẽ
không nghe bạn n ữa.
- Theo nghiên cứu, phần lớn hiệu quả trong g iao tiếp là ngôn ngữ không lời.
Khi đối thoại gặp nh ững vấn đề khó kh ăn thì trực diện với vấn đề sẽ khiến
bạn ít phải giải th ích dài dòng hơn về sau. Nhờ trực diện, bạn biết người
khác tiếp nhận có chính xác không, còn người kh ác thì đọc được ngôn ngữ
qua cử ch ỉ của
bạn. Trao đổi qua điện thoại cũng có thể là một cách trực d iện . Nhưng đ ừng
bao giờ chê t rách qua email. Email thường được dùng kh i muốn t iết kiệm
thời gian, nhưng trong trường hợp dùng để khiển trách, email có tác dụng
ngược lại. Khi nhân viên nhận email t iêu cực từ sếp, họ sẽ gặm nhấm nó, đọc
đ i đọc lại nhiều lần rồi chuyền cho đồng sự để ch ia sẻ, hoặc suy d iễn sai ý bạn.
- Hòa nhã, cụ thể. Khen ngợi phải cụ thể, khiển trách lạ i càng phải cụ thể
hơn. Ph ương pháp h iệu quả nhất là “thái độ” tôn trọng của bạn đố i với
nh ân viên , vì cho thấy rằng bạn vẫn tin tưởng vào họ.
- Thông thường, dù bạn có ý rất tốt thì người khác cũng không hẳn hoàn
toàn hiểu đúng ý bạn. Hãy chắc chắn rằng hai bên hiểu ý nhau. Vì thế, kh i
kết thúc cuộc đối thoại, hãy hỏi người nghe về những điều họ nghe được,
những việc họ định làm quanh vấn đề đó.
Thuyết phục.
Sức mạnh từ uy t ín: Uy tín cá nh ân có sức ảnh hưởng rất lớn Sẽ dễ dàng
thuyết phục nhân viên thực hiện yêu cầu của bạn hơn rất nhiều nếu họ co i bạn
là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Cần lưu ý, uy t ín cá nhân cần
được thường xuyên giữ g ìn để tránh trường hợp “mua danh ba vạn, bán danh
ba đồng”. Tâm lý chung của nhân viên là luôn sẵn sàng vâng lệnh c ấp trên .
Đây là điều không cần phải tranh cãi. Tuy nhiên, công việc ở công sở đòi
hỏi phải có một mức kỷ luật nhất định . Vì thế nhà lãnh đạo phải đồng thời vừa
quan tâm đến việc tạo dựng không kh í tích cực và tăng cường mối thiện cảm
nhưng không được nhầm lẫn công việc chung với các mố i quan h ệ hữu nghị.
(Một lời khuyên thêm: Bạn khó có thể thuyết phục được ai nếu đưa ra các yêu
cầu hoặc đò i hỏi quá mức).
Ngoài ra, để có thể thuyết phục người khác thành công thì trước hết bạn
nên tự rèn luyện cho mình khả năng phán đoán tâ m lý người khác và hãy là
người dễ mến :
* Thứ nhất, hãy luôn giữ nụ cười khi giao t iếp với người khác. Đây là
nguyên tắc hàng đầu kh iến người khác có cảm tình với bạn.
* Thứ hai, hãy chú tâm lắng nghe ng ười đố i thoại để tạo nên sự thấu
hiểu, thông cảm cho cả hai bên.
* Thứ ba, cố gắng càng nhanh càng tốt tìm được một đề tài gần gũ i với
người đối thoạ ivà làm anh ta quan tâm.
* Thứ tư, ngay từ phút gặp mặt đầu tiên hãy thể h iện niềm quan tâm
chân thành với người đối thoại. Điều này có nghĩa là “thấu hiểu” được nh iều góc
cạnh con người của họ (một kh i ng ười đố i thoại đã hưng phấn, bạn sẽ được
nghe tất cả).
Khích lệ nhân viên.
Bằng cách nêu lên những yêu cầu, khó khăn, đồng thờ i nhấn mạnh
tính phức tạp và những thiệt hại có thể xảy ra với công ty . Điều này rất quan
trọng vì tâm lý chung của con người là thường suy nghĩ nhiều và nghiêm túc
về những cái có thể mất hơn là những cái đạt được. Tuy nhiên , b ạn phả i trung
thưc. Nếu sự không trung thực của bạn bị phát giác một ngày nào đó thì bất cứ
yêu cầu hay thuyết phục nào sau đó của bạn đều sẽ gây nên mố i ngh i ngờ.
Triết lý trong kinh doanh của tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới
luôn là doanh nghiệp sẽ thành công nếu m ọi nhân viên của hãng đều c ó
đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo đúng yêu
cầu.
Theo Sony, một sản phẩm làm ra sẽ chỉ hoàn hảo khi được đặt dưới bàn
tay của những người th ợ lành nghề có tài năng và tâm huyết. Chính vị vậy,
hãng luôn co i t rọng khả năng làm việc củ a các nh ân viên. Làm v iệc tại
Sony, nhân viên sẽ được trả lương xứng đáng theo năng lực và hãng sẽ không
hề tiếc tiền để giữ chân một nhân tài.
Sony cho biết một số nhân viên của hãng những ngày đầu ch ưa thể có
ngay các kỹ năng cần thiết. Do vậy, công ty sẽ tạo điều kiện cho họ tham gia
các khóa đào tạo phù hợp với trình độ của từng người. Ph ần lớn nhân viên đều
đánh g iá tốt những cơ hội được học hỏ i thêm và đó cũng chính là động cơ để
họ có thể làm việc với hiệu suất cao hơn .
Sau nh iều năm đứng vững trên th ị trường đ iện tử, Sony đã đúc kết
được những kinh nghiệ m quý báu trong cách dùng ng ười củ a tập đoàn. Theo
Sony, đào tạo nhân viên phải dựa trên th ực tế công việc. Và hình thức đào tạo
kỹ năng mới của hãng là cho nhân v iên đ ược th ực tập ngay trong các xưởng
sản xuất ôtô của hãng. Bên cạnh đó, cần tạo cơ hội cho nhân v iên tham gia
các khóa học ngoài. Hình th ức đào tạo này tốn kém hơn và ch ỉ phù hợp với
những kỹ năng phức tạp .
Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể
thiếu yêu cầu đánh g iá kết quả công việc. Mục đích của việc này là để cải
thiện hiệu suất làm việc của t ừng người. Tuy nhiên , hãng đ iện tử cho rằng
nếu các doanh nghiệp đã có sẵn danh sách công việc chi tiết và thông báo rõ
yêu cầu cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợihơn nhiều.
Ch ẳng hạn, nếu cán bộ của Sony hoàn thành xu ất sắc một công việc nào
đó, hãng sẽ thông báo cho họ biết công ty đánh giá cao sự đóng góp của họ.
Nếu nhân viên làm một việc nào đó chưa tốt, Sony cũng giải thích rõ để họ có
cơ hội sửa sai.
Bí quyết giúp tập đoàn thành công chính là việc họ không ngừng đào tạo
và trau dồi cho nhân viên những kinh nghiệm mới. Trong buổi trao đổi với các
nhà quản lý hàng đầu thế giới, Sony luôn đặt c ường độ công v iệc củ a nhân
viên lên hàng đầu. Nếu kết quả làm việc của nhân v iên này sau một thời g ian
vẫn không tiến t riển tốt th ì lập tức hãng có th ể chấm dứt hợp đồng lao động
với người đó.
“Một trong những điều quan trọng nhất đối với một người lãnh đạo
là nghệ thuật sử dụng con người. B ởi vì phải có con người thì mới làm
nên việc và một doanh ng hiệp muốn phát triển phải có được những con
người có hoài bão lớn”./.
Câu 2 : Lập sơ đồ mạng và tìm đường g ăng của 9 công việc s au:
Thứ tự công việc(xi)
Thời gian (Ti-tháng)
Trình tự
X1
X2
X3
X4
X5
X6
X7
X8
X9
6
8
5
4
10
6
8
14
5
Làm ngay
Làm ngay
Sau x1
Sau x1
Sau x1
Sau x2,x3
Sau x4
Sau x4
Sau x5,x6, x7
Bài g iả i:
Trước hết, ta phải phân nhó m, bao gồm có 5
nhóm: Nhó m 1: x1, x2
Nhó m 2: x3, x4,x5
Nhó m 3: x6
Nhó m 4: x7, x8
Nhó m 5: x9
Vì vậy, có tất cả là 6 đỉnh ( số đỉnh = số nhó m + 1)
X4
2
6
0
6
0
4
10
X8
0
X5
86
5
X3
0
4
0
X1
1
10
10
14
8
X7
X2
24
3
11
13
2
5
X6
6
18
1
19
24
0
X9
8
6
5
- Qua sơ đồ mạng, ta thấy có 1 đường găng là:
X1
-> X4 ->
X8
6
+
4
+
14
=
24
Trong
ng hợp này công v iệc X 1 , X 4 và X8 t rên đường găng là
trườ
nằm
những công v iệc xung yếu nhất cần tập trung chỉ đạo, kiểm tra.
- Th ời g ian tố i th iểu để hoàn thành 9 công v iệc = TK TM đ ỉnh cuối =
24
tháng. - Ở đỉnh 3 có T dự trữ (thời gian dôi ra) là 2 tháng, đỉnh 5 có T dự trữ là 1
tháng có thể bố trí làm công v iệc kh ác tăng thu nhập hay cho công nhân đi nghỉ
ngơi, du lịch .
X4
2
6
0
6
0
4
0
10
X8
X5
86
5
X3
0
4
0
X1
1
10
10
14
8
X7
X2
3
11
13
2
5
X6
6
18
1
19
24
0
X9
8
6
24
5
- Xem thêm -