Tài liệu Thuộc tính của lãnh đạo và sự tin tưởng của nhân viên lên sự gắn kết của nhân viên nghiên cứu tại công ty vietsopetro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU ******* LUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã ngành: 8340101 Đề tài: Thuộc tính của lãnh đạo và sự tin tưởng của nhân viên lên sự gắn kết của nhân viên nghiên cứu tại công ty Vietsovpetro GVHD: TS. NGÔ QUANG HUÂN HVTH : ĐỖ THỊ THÙY DUNG MSHV : 18110069 Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10./2020 LỜI CẢM ƠN Bài nghiên cứu này đã giúp tôi củng cố và nâng cao kiến thức thực tiễn của mình, hơn thế nữa, không có sự hỗ trợ và giúp đỡ từ những người đồng nghiệp, tôi không thể hoàn thành nghiên cứu này. Trước hết, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn đặc biệt đến giáo viên hướng dẫn của tôi, Tiến sĩ Ngô Quang Huân. Từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc luận văn, thầy đã cho tôi rất nhiều lời khuyên và những nhận xét có giá trị từ việc chọn chủ đề cho đến khi thực hiện nghiên cứu. Ngoài ra, tôi muốn gửi lời cảm ơn đặc biệt đến đồng nghiệp của tôi tại xí nghiệp xây lắp Vietsovpetro đã giúp tôi thực hiện khảo sát để tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này. Những kinh nghiệm thực tế và lời khuyên mà họ dành cho tôi là món quà vô giá và điều này sẽ giúp tôi rất nhiều cho công việc sau này. Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót do đó rất mong nhận được sự đóng góp của quý Thầy/Cô để tôi có thể hoàn thành luận văn này một cách hoàn chỉnh hơn. Xin Cảm Ơn! TÓM TẮT Mục đích của nghiên cứu này là kiểm tra tác động của bốn biến khác nhau (đạo đức lãnh đạo, công bằng tổ chức, khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức và niềm tin của nhân viên) đối với sự gắn kết của nhân viên tại xí nghiệp xây lắp Vietsovpetro. Khung khái niệm nghiên cứu và các giả thuyết được xây dựng, dựa trên các nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trước đây. Một số phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm tra các giả thuyết của nghiên cứu. Các kết quả thực nghiệm cho thấy rằng đạo đức lãnh đạo, công bằng tổ chức, khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức và niềm tin của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên. Do đó, những yếu tố này có thể nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với công việc và với công ty. MỤC LỤC CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu ........................................................................... 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................... 5 1.2.1. Mục tiêu tổng quát ......................................................................................... 5 1.2.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................... 5 1.3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................... 6 1.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và giới hạn .................................................... 6 1.4.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 6 1.4.2. Giới hạn .......................................................................................................... 6 1.5. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................. 7 1.6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................... 7 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Sự gắn kết của nhân viên .................................................................................. 9 2.1.1. Lịch sử về sự gắn kết của nhân viên .............................................................. 9 2.1.2. Định nghĩa ...................................................................................................... 9 2.1.3. Sự quan trọng của gắn kết nhân viên ........................................................... 11 2.2. Tổng quan nghiên cứu .................................................................................... 11 2.2.1. Các nghiên cứu trên thế giới ........................................................................ 11 2.2.2. Các nghiên cứu ở Việt Nam ......................................................................... 12 2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên................................... 14 2.3.1 Niềm tin của nhân viên ................................................................................. 14 2.3.1.1 Định nghĩa................................................................................................ 14 2.3.1.2 Ảnh hưởng niềm tin của nhân viên đối với sự gắn kết của nhân viên..... 15 2.3.2. Đạo đức người lãnh đạo ............................................................................... 16 2.3.2.1 Định nghĩa................................................................................................ 16 2.3.2.2 Ảnh hưởng của đạo đức nhà lãnh đạo đối với sự gắn kết của nhân viên 17 2.3.3. Sự công bằng trong tổ chức ......................................................................... 18 2.3.3.1 Định nghĩa................................................................................................ 18 2.3.3.2. Ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đối với sự gắn kết của nhân viên .............................................................................................................................. 21 2.3.4. Khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức ...................................................... 22 2.3.4.1 Định nghĩa................................................................................................ 22 2.3.4.2. Ảnh hưởng của khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức đối với sự gắn kết của nhân viên ................................................................................................. 23 2.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................... 23 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................... 25 3.2. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 26 3.3. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 31 3.3.1. Mục tiêu mẫu và cỡ mẫu .............................................................................. 31 3.3.2. Thu thập dữ liệu ........................................................................................... 32 3.3.3. Phân tích dữ liệu .......................................................................................... 32 CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1. Tổng quan xí nghiệp xây lắp-Vietsovpetro ................................................... 34 4.1.1. Chức năng - Nhiệm vụ ................................................................................. 34 4.1.2. Nguồn lực ..................................................................................................... 34 4.1.3. Chứng chỉ ..................................................................................................... 34 4.1.4. Đối tác – Dự án ............................................................................................ 35 4.2. Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu ............................................................... 36 4.2.1. Phân tích giới tính ........................................................................................ 36 4.2.2. Phân tích độ tuổi làm việc ............................................................................ 37 4.2.3. Phân tích vị trí công việc ............................................................................. 39 4.2.4. Phân tích thâm niên làm việc của nhân viên ................................................ 40 4.2.5. Phân tích trình độ học vấn của nhân viên .................................................... 41 4.3. Phân tích kết quả nghiên cứu khảo sát ......................................................... 42 4.3.1. Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp Cronbach’s Alpha .... 42 4.3.1.1. Kiểm tra độ tin cậy các biến độc lập....................................................... 42 4.3.1.2. Kiểm tra độ tin cậy biến phụ thuộc ......................................................... 46 4.3.2. Kiểm tra thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA .... 47 4.3.2.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập ................................ 47 4.3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến phụ thuộc ............................ 50 4.4. Nhân tố đại diện cho nhân tố sau khi chạy EFA .......................................... 52 4.5. Phân tích hồi quy ............................................................................................. 52 CHƯƠNG V: THẢO LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1 Thảo luận về kết quả ........................................................................................ 58 5.2. Một số hàm ý quản trị ..................................................................................... 59 5.2.1. Khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức ...................................................... 59 5.2.2. Đạo đức của người lãnh đạo ........................................................................ 61 5.2.3. Công bằng tổ chức ....................................................................................... 62 5.2.4. Niềm tin của nhân viên ................................................................................ 64 5.3 Hạn chế của bài nghiên cứu ............................................................................ 65 5.4. Kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp theo ................................................... 66 NGUỒN THAM KHẢO ........................................................................................ 69 PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Mối tương quan giữa sự gắn kết của nhân viên và chỉ số quản lý văn hóa đạo đức (2009) ......................................................................................................... 18 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu ................................................................................. 24 Hình 4.1: Tỷ lệ phần trăm giới tính của nhân viên .................................................. 37 Hình 4.2: Tỷ lệ phần trăm độ tuổi của nhân viên ..................................................... 38 Hình 4.3: Tỷ lệ phần trăm vị trí công việc của nhân viên ........................................ 39 Hình 4.4: Tỷ lệ phần trăm thâm niên làm việc của nhân viên ................................. 40 Hình 4.5: Tỷ lệ phần trăm trình độ học vấn của nhân viên ...................................... 41 Hình 4.6: Kết quả mô hình ....................................................................................... 57 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng tóm tắt các nghiên cứu trước ........................................................ 13 Bảng 3.1: Thang đo đạo đức người lãnh đạo ......................................................... 27 Bảng 3.2: Thang đo sự công bằng trong phân chia công việc ............................... 27 Bảng 3.3: Thang đo sự công bằng trong quá trình làm việc .................................. 28 Bảng 3.4: Thang đo sự công bằng trong các mối quan hệ ..................................... 29 Bảng 3.5: Thang đo khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức ................................ 30 Bảng 3.6: Thang đo niềm tin của nhân viên .......................................................... 30 Bảng 3.7: Thang đo sự gắn kết của nhân viên ....................................................... 31 Bảng 4.1: Bảng thống kê giới tính ......................................................................... 37 Bảng 4.2: Bảng thống kê độ tuổi làm việc ............................................................. 38 Bảng 4.3: Bảng thống kê vị trí công việc của nhân viên ....................................... 39 Bảng 4.4: Bảng thống kê thâm niên làm việc ........................................................ 40 Bảng 4.5: Bảng thống kê trình độ học vấn của nhân viên ..................................... 41 Bảng 4.6: Bảng kết quả Cronbach's Alpha của biến đạo đức người lãnh đạo ....... 42 Bảng 4.7: Bảng kết quả Cronbach's Alpha của biến công bằng tổ chức ............... 43 Bảng 4.8: Bảng kết quả Cronbach's Alpha của biến khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức ................................................................................................................... 44 Bảng 4.9: Bảng kết quả Cronbach's Alpha của biến niềm tin của nhân viên ........ 45 Bảng 4.10: Bảng kết quả Cronbach's Alpha của biến niềm tin của nhân viên sau khi bỏ thang đo NT7..................................................................................................... 45 Bảng 4.11: Bảng kết quả Cronbach's Alpha của biến sự gắn kết của nhân viên ... 46 Bảng 4.12: KMO and Bartlett's Test cho biến độc lập .......................................... 48 Bảng 4.13: Hệ số phương sai trích của biến độc lập .............................................. 48 Bảng 4.14: Hệ số tải nhân tố của biến độc lập ....................................................... 49 Bảng 4.15: KMO and Bartlett's Test cho biến phụ thuộc ...................................... 51 Bảng 4.16: Hệ số phương sai trích của biến phụ thuộc ......................................... 51 Bảng 4.17: Hệ số tải nhân tố của biến phụ thuộc ................................................... 51 Bảng 4.18: Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến ................................ 52 Bảng 4.19: Bảng tương quan giữa các biến nghiên cứu ........................................ 53 Bảng 4.20: Bảng kết quả phân tích hồi quy của mô hình ...................................... 54 Bảng 4.21: Bảng ANOVA ..................................................................................... 54 Bảng 4.22: Bảng hệ số hồi quy .............................................................................. 55 Bảng 4.23: Bảng kết luận giả thiết ......................................................................... 56 CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU 1.1 .Lý do chọn đề tài nghiên cứu Quản trị nguồn nhân lực luôn là những yếu tố cần thiết cho các nhà quản lý, đặc biệt với nhu cầu hiện đại hóa sản phẩm và sự phát triển các công ty đa quốc gia hiện nay, thì quản trị nguồn nhân lực càng có vai trò quan trọng hơn đối với các nhà quản lý. Theo Byars & Rue, 2006, quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống các hoạt động và chiến lược tập trung vào quản lý công nhân viên ở tất cả các cấp của một tổ chức để đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản lý nguồn nhân lực không phải là một cách tiếp cận mới cho các nhà quản lý hiện tại, đó là một cách tiếp cận để hướng dẫn và để quản lý tốt con người trong văn hóa của tổ chức và môi trường. Với hiệu quả của quản lý nguồn nhân lực, nhân viên có thể đóng góp năng lực của họ để hoàn thành các mục tiêu riêng của phòng và mục tiêu chung của tổ chức. Do đó, quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng và được coi là nguồn lực quan trọng trong mỗi tổ chức hoặc công ty. Trong thế kỷ 20, công ty hợp nhất và công ty đa quốc gia là xu hướng mới của toàn cầu. và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này. Nhiều công ty quốc tế đã nhượng quyền hoặc mở công ty con tại Việt Nam trong những năm gần đây. Mục đích chính của xu hướng này là quản lý nguồn nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức. Do đó, quản lý nguồn nhân lực là vấn đề phổ biến nhất được quan tâm nhất trong mỗi tổ chức. Tìm kiếm nguồn nhân sự và quản lý nhân sự phù hợp là một câu hỏi lớn đối với mỗi công ty tại Việt Nam nếu công ty muốn duy trì và gắn kết những nhân viên chất lượng tốt. Thành phố Vũng Tàu không phải là một thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh hay Thành phố Hà Nội, tuy nhiên, theo tin tức của Bộ Xúc tiến Thương Mại năm 2011, diện tích của Thành phố Vũng Tàu bằng 0,6% tổng diện tích ở Việt Nam, nhưng Thành phố Bà Rịa Vũng Tàu đã đóng góp gần 11% cho GDP cả nước và 27% tổng doanh thu tại Việt Nam. Theo sự phát triển này, nhiều công ty tư nhân và quốc tế đã phát triển các Page | 1 chi nhánh, công ty con hoặc đầu tư rất nhiều vào thành phố Vũng Tàu. Do đó, để thu hút, giữ chân nhân viên giỏi và gắn kết họ ở lại với các công ty luôn là câu hỏi khó đối với tất cả các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý tại thành phố Vũng Tàu. Trong những năm gần đây, vấn đề liên quan đến quản lý nguồn nhân lực có xu hướng tăng ở khắp nơi trên thế giới. Sự gắn kết của nhân viên với công việc luôn ở mức thấp đang là vấn đề cần suy nghĩ đối với các nhà quản lý hiện nay. Theo Tạp chí kinh doanh Ivey vào tháng 4 năm 2012, Tạp chí Gallup Management xuất bản hai lần trong một năm về chỉ số gắn kết của nhân viên, các kết quả gần đây nhất của Mỹ chỉ ra rằng: “Chỉ có 29% nhân viên tích cực tham gia vào công việc của họ. Những nhân viên này làm việc với niềm đam mê và cảm thấy có một kết nối sâu sắc với công ty của họ. Những người này đang tích cực tham gia giúp tổ chức ngày càng phát triển. 54% nhân viên không muốn gắn kết với công việc. Những nhân viên này về cơ bản đã ngủ gật trong giờ làm việc và dành thời gian – cho những việc không phải công việc của họ. 17% nhân viên không muốn làm việc. Những nhân viên này không vui vẻ và không muốn hoàn thành những công việc mà đồng nghiệp của họ đang cố gắng thực hiện”. Hơn nữa, theo khảo sát lực lượng lao động toàn cầu của A Towers Perrin năm 2005 với khoảng 85.000 người làm việc toàn thời gian cho các công ty lớn và vừa đã nghiên cứu thấy những phát hiện đáng lo ngại tương tự. Chỉ có 14% nhân viên trên toàn thế giới gắn kết vào công việc của họ - “Sẵn sàng và nỗ lực cống hiến để giúp các tổ chức của họ thành công”. Ngoài ra, ở Canada, sự gắn kết của nhân viên với công việc chỉ là khoảng 17%. Sự gắn kết của nhân viên thấp cũng diễn ra ở Việt Nam. Mức độ gắn kết với công việc của nhân viên ở Việt Nam thấp bởi nhiều nguyên do. Một trong những lý do khiến nhân viên có mức độ gắn kết với công việc thấp ở Việt Nam là phần thưởng. Chẳng hạn, theo báo Người Lao Động, vào ngày 21 tháng 3 năm 2015, trong những ngày lễ Tết ở Việt Nam, nhiều công ty đã tăng tỷ lệ thưởng cho nhân Page | 2 viên nhưng bên cạnh đó, rất nhiều công ty chỉ tặng nhân viên một món quà nhỏ hoặc thậm chí không có gì. Theo báo Công An Nhân Dân, mức thưởng Tết Nguyên đán năm nay (2019) tăng cao hơn so với năm 2018 gần 1 triệu đồng/người. Mức thưởng của Tết Nguyên đán Kỷ Hợi bình quân bằng khoảng 1 tháng lương, tương đương 6,310 triệu đồng/người, tăng 11,4% so với năm 2018 (5,527 triệu đồng/người). Theo báo Bà Rịa-Vũng Tàu, mức thưởng Tết 2019 của DN không có nhiều đột biến so với Tết năm 2018 với mức thưởng bình quân 1 tháng lương của người lao động. Tuy nhiên có những công ty chỉ tặng quà hoặc không có gì. Tình trạng này sẽ tạo ra môi trường không công bằng giữa các nhân viên và cho toàn công ty. Sự không công bằng này cũng làm giảm mức độ gắn kết giữa nhân viên và công ty. Người lãnh đạo phi đạo đức và sự bất công trong tổ chức cũng khiến nhân viên không tin vào tổ chức của họ dần dần niềm tin tưởng của họ với công ty sẽ suy giảm. Trong một thời gian dài, nhân viên sẽ cảm thấy áp lực, mệt mỏi khi làm việc với loại môi trường không công bằng này, vì vậy họ sẽ dễ dàng nhanh chóng tìm việc mới, do đó, mức độ gắn kết của nhân viên sẽ nhanh chóng giảm xuống. Do đó, trong nghiên cứu này tôi muốn nghiên cứu một số yếu tố cụ thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt là những yếu tố lãnh đạo đạo đức, công bằng tổ chức, khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức và niềm tin của nhân viên và đo lường yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất lên sự gắn kết của nhân viên. Ngoài ra, sau những ngày nghỉ dài dịp Tết nguyên đán, nhiều công nhân ở khu công nghiệp, đã nghỉ việc để tìm việc mới ở những nơi khác. Nhiều công nhân muốn quay trở lại quê hương của họ để làm việc với mức lương ít hơn nhưng họ có thể tiết kiệm chi phí sinh hoạt, sống nhà riêng, giảm được chi tiêu cho nhiều thứ. Nhân viên toàn thời gian cũng dễ dàng rời bỏ công việc hiện tại nếu họ tin rằng công ty không có tiềm năng phát triển, không có sự công bằng trong tổ chức, khen thưởng không công bằng, lãnh đạo phi đạo đức hoặc sự tin tưởng của nhân viên dành cho công ty thấp. Hơn thế nữa, theo tư tưởng từ văn hóa phương Đông, sau khi Page | 3 nhận được phần thưởng cuối năm người lao động thường muốn nghỉ việc vì họ nghĩ rằng năm mới là lúc bắt đầu những chặng đường mới, công việc mới và với sự thay đổi này họ hi vọng tương lai nghề nghiệp của họ sẽ tốt hơn. Tình trạng sự gắn kết thấp ở nhân viên cũng diễn ra ở thành phố Vũng Tàu đặc biệt là công ty Vietsovpetro. Theo như số liệu thông kê của phòng nhân sự năm 2017, tỷ lệ nhân viên gắn kết với công việc hiện tại chỉ là 43%, những nhân viên này luôn muốn làm việc, gắn bó với công ty lâu dài và góp phần vào sự phát triển chung của công ty. 57% nhân viên không muốn gắn bó lâu dài với công ty và không có thái độ tích cực vào công việc cũng như sự phát triển của công ty. Tỷ lệ nhân viên không gắn kết với công việc còn rất cao điều này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài của công ty bởi vì nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài và thành quả của công ty. Một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết này là sự không công bằng trong tổ chức. Còn thiên vị những nhân viên như “con ông cháu cha”, các quyết định liên quan đến công việc được phân chia không đồng đều, người lãnh đạo thì có những quyết định không công bằng cho nhân viên, không có đạo đức của người lãnh đạo hay việc ra quyết định khen thưởng cũng không đồng đều từ đó sự tin tưởng của nhân viên cho công ty hay người lãnh đạo sẽ giảm sút. Vietsovpetro là một công ty về kỹ thuật và thiết kế nên sự công bằng trong công ty rất quan trọng chỉ một quyết định nhỏ thiên vị cho một cá nhân nào đó cũng sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của cả một công ty. Do đó trong bài nghiên cứu này tôi muốn tập trung vào yếu tố công bằng trong công ty và xem xét mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này lên sự gắn kết của nhân viên như thế nào. Những yếu tố mà tôi muốn phân tích trong nghiên cứu này là một trong những lý do liên quan đến mức độ gắn kết nhân viên thấp ở Việt Nam, đặc biệt là ở công ty Vietsovpetro ở Vũng Tàu. Mặc dù, nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa các yếu tố đó đối với sự tham gia của nhân viên (Walumbwa. F. O và Schaubroeck. J. M, 2009. Treviño. LK Hartman. L. P, & Brown. M. E, 2000, KT Page | 4 Dirk và DL Ferrin, 2002, 18), tuy nhiên, tại Việt Nam, rất ít nhà quản lý chú ý đến các yếu tố này. Do đó, để tăng cường mức độ gắn kết của nhân viên, hiểu được tầm quan trọng của sự gắn kết của nhân viên và cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên nên tác giả đã thực hiện nghiên cứu này. Vì vậy đề tài nghiên cứu mà tác giả chọn trong bài luận văn này là ảnh hưởng của các yếu tố đạo đức của người lãnh đạo, công bằng tổ chức, khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức và sự tin tưởng của nhân viên lên sự gắn kết của nhân viên tại xí nghiệp xây lắp-Vietsovpetro thành phố Vũng Tàu, nghiên cứu ảnh hưởng của những yếu tố này có lợi cả về học thuật và thực tiễn để nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên trong công ty. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát của bài luận văn này là đưa ra một số kiến nghị nhằm cải thiện mức độ gắn kết của nhân viên trong công ty kỹ thuật Vietsovpetro - xí nghiệp xây lắp tại thành phố Vũng Tàu từ đó có thể làm cơ sở tham khảo để các công ty có thể cải thiện sự gắn kết của nhân viên trong công ty. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể Để có thể đưa ra được những kiến nghị về cải thiện mức độ của sự gắn kết, trước hết xác định những nhân tố ảnh hưởng lên sự gắn kết của nhân viên. Bài nghiên cứu này phân tích 4 yếu tố: (1) Đạo đức người lãnh đạo, (2) Công bằng tổ chức, (3) Khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức, (4) Niềm tin của nhân viên và sự ảnh hưởng của 4 yếu tố này lên sự gắn kết của nhân viên và tìm hiểu yếu tố nào có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự gắn kết của nhân viên. Cuối cùng, sau khi phân tích dữ liệu từ khảo sát, một số kiến nghị sẽ được đưa ra nhằm cải thiện mức độ gắn kết của nhân viên ở công ty kỹ thuật Vietsovpetro - xí nghiệp xây lắp tại thành phố Vũng Tàu. Page | 5 1.3. Câu hỏi nghiên cứu Câu hỏi: Các yếu tố của đạo đức lãnh đạo, công bằng tổ chức, khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức và niềm tin của nhân viên ảnh hưởng đến sự gắn kết tới mức độ nào? Câu hỏi 1 (H1): Đạo đức người lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Câu hỏi 2 (H2): Công bằng tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Câu hỏi 3 (H3): Khen thưởng dựa trên nền tảng đạo đức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Câu hỏi 4 (H4): Niềm tin của nhân viên ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. 1.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu và giới hạn 1.4.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ảnh hưởng của các yếu tố lên sự gắn kết của nhân viên tại công ty kỹ thuật Vietsovpetro – Xí nghiệp xây lắp thành phố Vũng Tàu. Về nội dung: nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố lên sự gắn kết của nhân viên Về thời gian: bài nghiên cứu này được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 2019 đến tháng 3 năm 2020. 1.4.2. Giới hạn Bài nghiên cứu này chỉ được thực hiện trong thời gian ngắn, do đó không thể khảo sát tất cả các nhân viên tại công ty. Hơn nữa, kết quả của nghiên cứu này chỉ có thể áp dụng cho công ty kỹ thuật tại thành phố Vũng Tàu và không thể áp dụng cho tất cả các thành phố tại Việt Nam. Page | 6 Ngoài ra, bài nghiên cứu này chỉ nghiên cứu được một số yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ngoài những yếu tố này thì vẫn còn những yếu tố khác ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Hơn nữa, đây là lần đầu tiên tác giả thực hiện nghiên cứu, sẽ có những giới hạn thời gian và kiến thức, do đó, nghiên cứu này không thể tránh được một số sai lầm phổ biến. 1.5. Phương pháp nghiên cứu Bài nghiên cứu này sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng nhằm để xây dựng và điều chỉnh thang đo của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên – Công ty kỹ thuật Vietsovpetro-Xí nghiệp xây lắp. Phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lên sự gắn kết của nhân viên và kiểm định giả thuyết đã đưa ra. Dựa trên các kết quả phân tích được, tác giả sẽ đưa ra các kết luận và đưa ra những kiến nghị về sự ảnh hưởng của các nhân tố lên sự gắn kết của nhân viên tại Công ty kỹ thuật Vietsovpetro-Xí nghiệp xây lắp tại thành phố Vũng Tàu. 1.6. Kết cấu của luận văn Bài luận văn này bao gồm 5 chương với cấu trúc như sau: Chương I: Giới thiệu Chương một trình bày tầm quan trọng của nghiên cứu này, tại sao nghiên cứu này cần được tiến hành và mục tiêu của nghiên cứu này. Chương II: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Trong chương này, các khái niệm và định nghĩa về sự ảnh hưởng của các yếu tố lên sự gắn kết của nhân viên được trình bày và từ các khái niệm này đưa ra mô hình nghiên cứu của luận văn. Page | 7 Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chương ba là giới thiệu và giải thích các phương pháp, quá trình từ việc chọn thang đo đến việc thu thập dữ liệu. Chương IV: Kết quả nghiên cứu Bao gồm các kết quả phân tích dữ liệu, gồm bốn phần chính: thống kê số lượng nhận viên tham gia khảo sát, thống kê mô tả các biến, phân tích hồi quy, và các tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên trong công ty. Chương V: Kết luận và hàm ý quản trị Chương cuối thảo luận về kết quả nghiên cứu đạt được và trả lời các câu hỏi của nghiên cứu đưa ra trong chương I. Dựa trên các kết quả nghiên cứu, đề xuất một số kiến nghị để công ty có thể cải thiện và ngày càng phát triển hơn. Page | 8 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Sự gắn kết của nhân viên 2.1.1. Lịch sử về sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết của nhân viên là khái niệm khá mới trong định nghĩa quản lý nguồn nhân lực. Khái niệm này xuất hiện trong văn học trong gần hai thập kỷ (Rafferty, Maben, West và Robinson, 2005; Ellis và Sorensen, 2007). Thuật ngữ sự gắn kết nhân viên được xuất hiện đầu tiên trong một bài viết của Tạp chí Học viện Quản lý “Điều kiện tâm lý của sự gắn kết và sự không gắn kết trong công việc” (William A. Kahn, 1990). Khái niệm này và những khái niệm liên quan đến những vai trò quan trọng trong cuộc sống của chúng ta đan xen trong suốt quá trình phát triển Kahn, (1990) của lý thuyết đầu tiên về sự gắn kết cá nhân và sự không gắn kết. Kahn (1990) đã định nghĩa sự gắn kết của nhân viên là “một công việc và biểu hiện đồng thời của một người, người tự giác trong các nhiệm vụ thúc đẩy kết nối với công việc và với người khác, sự hiện diện cá nhân và thực hiện đầy đủ vai trò trong mục tiêu của tổ chức” (tr.700). Do đó, theo Kahn (1990), gắn kết có nghĩa là thể hiện tâm lý cũng như thể chất khi đóng góp và thực hiện vai trò của tổ chức. Khái niệm của Kahn về sự gắn kết nhân viên và sự không gắn kết sẽ là nghiên cứu thực nghiệm đầu tiên về sự gắn kết của nhân viên cho đến đầu năm 2001. 2.1.2. Định nghĩa Sự gắn kết của nhân viên là một thành phần của quản lý nguồn nhân lực và nhân tố này này là yếu tố cần thiết cho sự thành công của công ty. Do đó, sự gắn kết của nhân viên đã tạo ra sự quan tâm lớn trong những năm gần đây như một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức và công ty tư vấn (Macey & Schneider, 2008) đặc biệt là những bằng chứng đáng tin cậy về mối liên kết giữa sự gắn kết và lợi nhuận (Czarnowsky, 2008). Page | 9 Trong nhiều năm, có rất nhiều nghiên cứu về định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên. Các cách tiếp cận khác nhau về sự gắn kết của nhân viên được xây dựng một phần từ các triết lý khác nhau và từ đó xây dựng định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên. Theo Saks (2006), sự gắn kết của nhân viên giống như “một cấu trúc riêng biệt và độc đáo bao gồm các thành phần nhận thức, cảm xúc và hành vi. . . kết hợp với hiệu suất của cá nhân” (trang 602). Hơn thế nữa, thuật ngữ gắn kết được hiểu là “sự tham gia và sự hài lòng của một cá nhân cũng như sự nhiệt tình đối với công việc”, (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002, trang 269). Ngoài ra, những nhân viên gắn kết thì luôn thể hiện là người nhân viên có năng suất làm việc cao hơn, làm việc an toàn, có sức khỏe tốt và ít có khả năng nghỉ việc (Wagner & Harter, 2006). Robinson et al. (2004) có một cách khác để định nghĩa khái niệm về sự gắn kết của nhân viên. Sự gắn kết của nhân viên “là thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức. Một nhân viên gắn kết luôn hiểu được tầm nhìn của công ty và làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Tổ chức muốn phát triển và gắn kết, thì phải đòi hỏi mối quan hệ hai chiều giữa quản lý và nhân viên”. Bên cạnh đó, sự gắn kết là niềm đam mê và cam kết - sự sẵn sàng giúp công ty bằng nỗ lực của mình để giúp nhà quản lý thành công, vượt quá sự hài lòng và lòng trung thành cơ bản với nhà quản lý (BlessingWhite, 2008; Macey và Schnieder, 2008). Hơn thế nữa, Maslach et al. (2001) đã khẳng định rằng sự gắn kết của nhân viên là phản ảnh tích cực đối với sự tích cực làm việc của nhân viên là “một trạng thái tình cảm tích cực dai dẳng ... được đặc trưng bởi mức độ năng động và niềm vui cao” (trang 417). Hơn nữa, định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên đã được nghiên cứu bởi Robinson et al (2004) định nghĩa sự gắn kết là một bước tiến lên từ cam kết. Do đó, sự tham gia của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong mọi công ty và tổ chức. Page | 10 2.1.3. Sự quan trọng của gắn kết nhân viên Sự gắn kết của nhân viên đóng một vai trò quan trọng để các tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả tích cực giữa sự gắn kết của nhân viên đối với hiệu suất của công ty đã được chứng minh bằng rất nhiều nghiên cứu trong một thời gian dài. Theo Harter et al (2002: 272) đã xác nhận sự liên kết này. Họ kết luận rằng, sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên thường có liên quan đến kết quả kinh doanh ở nhiều tổ chức. Britt, Adler và Bartone (2001) nhận thấy rằng việc gắn kết vào công việc có ý thể mang lại nhiều lợi ích trong công việc. Hơn nữa, mô hình của Maslach et al. (2001) coi sự gắn kết như một biến trung gian cho mối quan hệ giữa sáu điều kiện làm việc và kết quả công việc. Theo Erickson (2005, p14), “sự gắn kết là vượt trên sự hài lòng với sự sắp xếp việc làm hoặc lòng trung thành cơ bản đối với các đặc điểm của nhà tuyển dụng mà hầu hết các công ty đã đo lường được trong nhiều năm. Ngược lại, sự gắn kết là về niềm đam mê và sự cam kết, sẵn sàng giúp đỡ và nỗ lực để giúp nhà quản lý thành công”. Do đó, sự gắn kết của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đối với hiệu suất và năng suất của các công ty. 2.2. Tổng quan nghiên cứu 2.2.1. Các nghiên cứu trên thế giới Năm 2019, nghiên cứu của V.P.Jaswanti & Priya D. với tên đề tài là “RELATIONSHIP BETWEEN JOB SATISFACTION AND EMPLOYEE ENGAGEMENT AMONG SCHOOL TEACHERS IN CHENNAI” đã chứng minh sự hài lòng trong công việc ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên. Khi sự hài lòng tăng sẽ làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên. Điều này có thể đạt được bằng cách củng cố và xây dựng tiềm năng của nhân viên. Một cách tiến hành khác là xây dựng chương trình hỗ trợ nhân viên Employee Assistance Programmes (EAP). EAP là một chương trình dựa trên công việc được thiết kế để hỗ trợ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân và công việc. Trong bối cảnh này, đối với giáo Page | 11