Tài liệu Thực trạng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp của công ty cổ phần da giầy xuất khẩu hà nội

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm tổ chức bộ máy quản trị Trong các chức năng quản trị, tổ chức được coi là một chức năng cơ bản, một công tác rất quan trọng nhằm thiết lập cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là bộ máy quản trị doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu đã xác định. Thực hiện chức năng tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Công tác tổ chức là một hoạt động gắn liền với phân công lao động khoa học, việc phân quyền và xác định tầm hạn quản trị. Tổ chức quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các nguồn lực để đạt mục tiêu. Tổ chức phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt được mục tiêu. Kết quả của công việc tổ chức là xác lập được một cấu trúc tổ chức phù hợp với yêu cầu của hoạt động kinh doanh. Cấu trúc tổ chức có thể được hiểu là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, được chuyên môn hóa theo những chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định. Như vậy, ta có thể hiểu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp “là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận quản trị doanh nghiệp và cá nhân các nhà quản trị cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận quản trị và cá nhân nhà quản trị này trong khi tiến hành công việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là thực hiện các nội dung cơ bản sau: Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 1 1. Xác định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong bộ máy quản trị doanh nghiệp. 2. Xác định quyền hạn, trách nhiệm của các bộ phận, cá nhân nhà quản trị trong bộ máy quản trị doanh nghiệp. 3. Quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và nguồn lực trong bộ máy quản trị để đạt được mục tiêu. 4. Phân chia các nguồn lực trong bộ máy quản trị doanh nghiệp ra thành các bộ phận và quy định các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt được mục tiêu. Mục tiêu của công tác tổ chức là tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và sự nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cụ thể là:  Làm rõ nhiệm vụ cần phải tiến hành để đạt được mục tiêu  Xây dựng bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực  Xác định vị trí, vai trò của từng cá nhân trong tổ chức  Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức  Phát hiện và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức  Phát huy sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có của tổ chức  Tạo thế lực cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường 1.2 Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản trị Chức năng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp có vai trò to lớn, hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh nói chung và công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng. Trên cơ sở mục tiêu, chiến lược kinh doanh đã xác định, các doanh nghiệp cần xây dựng và không ngừng hoàn thiện tổ chức bộ máy của đơn vị để thực hiện chức năng quản trị kinh doanh, tạo điều kiện cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Khi công tác tổ chức được tiến hành dựa trên cơ sở khoa học và thực tiễn phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ đề ra sẽ tạo lập năng lực hoạt động mới, thúc đẩy kinh doanh phát triển, sẽ giúp cho việc sử dụng triệt để các nguồn lực, nhất là nguồn lực con người và các nguồn lực tài chính như nguồn vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật.... Việc phân công lao động khoa học, phân quyền hợp lý và xác định tầm hạn quản trị phù hợp sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản trị phát huy tốt năng lực, sở trường của họ từ đó nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả công việc. Hơn nữa việc tổ chức khoa Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 2 học sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng quy mô, đa dạng hóa tổ chức, nâng cao tính độc lập, tự chủ, sáng tạo cho đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp. Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra “nền móng” vững chắc cho hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói riêng. Dù nhà quản trị thực hiện công tác hoạch định, lãnh đạo hay kiểm soát đều phải dựa trên một cấu trúc tổ chức nhất định. Công tác tổ chức không tốt sẽ tạo ra một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị không hợp lý, kém hiệu quả. Nếu bộ máy quản trị của doanh nghiệp hoạt động kém hiệu lực, bảo thủ và trì trệ, không đáp ứng những đòi hỏi mới trên thị trường sẽ làm cản trở hoặc bỏ mất thời cơ kinh doanh và gây ra những hậu quả trên nhiều mặt: tâm lý, tinh thần, chính trị, lãng phí và hiệu quả kinh doanh thấp. 2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là công việc đòi hỏi tính khoa học và thực tế cao, không chỉ phụ thuộc vào trình độ của nhà quản trị mà còn phụ thuộc vào kỹ năng, yếu tố nghệ thuật quản trị, tổ chức của mỗi nhà quản trị. Có thể nói tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng của các yếu tố cơ bản như sau: 2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ: Sơ đồ 1: Sự tác động của chiến lược tới tổ chức Chiến lược mới hình thành Thành tích doanh nghiệp được cải thiện Các vấn đề mới về quản trị xuất hiện Thành tích doanh nghiệp bị giảm sút Một cơ cấu tổ chức được thiết lập Một trong những nguyên tắc quan trọng của tổ chức là cơ cấu tổ chức phải phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược. Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi có những thay đổi trong tổ chức bởi vì cơ cấu tổ chức được hình thành để đảm bảo cho quá trình hoàn thành mục tiêu và thể hiện một cách thức phân bổ nguồn lực. Không có một mô hình tổ chức tốt nhất cho một loại chiến lược hay Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 3 một loại doanh nghiệp, bởi vì có nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến tổ chức. Nhưng khi chiến lược thay đổi thì cơ cấu tổ chức hiện tại có thể không còn phù hợp nữa, và như thế việc thay đổi tổ chức là tất yếu. 2.2. Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Các hoạt động trong doanh nghiệp được thể hiện bằng những nhiệm vụ, chức năng cụ thể, đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật và quy trình công nghệ khác nhau, tức là cần những nguồn lực khác nhau và cách thức khác nhau trong việc sử dụng các nguồn lực đó. Do đó việc xây dựng cấu trúc tổ chức, phân định quyền hạn chức năng nhiệm vụ, tổ chức bộ máy quản trị trong từng doanh nghiệp là khác nhau ở mỗi doanh nghiệp. 2.3. Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp Công nghệ kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết cho sự biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra theo ý muốn. Công nghệ kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau thì cũng khác nhau. Mức độ tự động hóa, sản xuất theo dây chuyền đòi hỏi việc tổ chức lao động, sắp xếp công việc, lựa chọn nhân viên sao cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp sử dụng công nghệ kinh doanh cao, mang tính tự động hóa, chuyên môn hóa cao thì công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp sẽ đơn giản về số lượng lao động quản trị hơn, tổ chức gọn nhẹ hơn. 2.4. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cũng như một thực thể sống, muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng với môi trường hoạt động của nó. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường với xu thế quốc tế hóa hoạt động kinh doanh hiện nay. Yếu tố môi trường không chỉ giới hạn môi trường trong nước mà còn phải chú ý đến môi trường khu vực toàn cầu, môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường kinh doanh có tác động rất lớn đến công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Trong môi trường có nhiều biến động đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức linh hoạt để thích ứng với những thay đổi đó. Nếu môi trường “càng tĩnh” có thể dự đoán và kiểm soát được thì cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp càng gần với mô hình kinh điển có tính chất lý thuyết. Ngược lại, nếu môi trường kinh doanh của doanh nghiệp càng không ổn định thì càng Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 4 có nhiều yếu tố khó dự báo, cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp sẽ có nhiều biến thể để có thể dễ dàng thích nghi với sự thay đổi của môi trường. 2.5. Quy mô doanh nghiệp Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc tổ chức quản trị, bộ máy quản trị doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô lớn thì bộ máy tổ chức phải phức tạp hơn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp gồm nhiều nơi làm việc hơn, quy mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cấu trúc tổ chức cụ thể. Ví dụ như các doanh nghiệp có quy mô rất nhỏ chỉ thích hợp với cấu trúc tổ chức đơn giản như cấu trúc tổ chức trực tuyến. 2.6. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp chỉ cần sử dụng một số ít nhân lực song vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc quản trị với chất lượng cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ quản trị viên ít được đào tạo. Tính hiệu quả còn được nhân lên bởi việc sử dụng một số lượng quản trị viên ít hơn đã làm giản đơn hóa ngay chính cơ cấu tổ chức quản lý do giảm bớt các mối liên hệ giữa các nơi làm việc, bộ phận quản trị với nhau. Trình độ trang thiết bị máy móc cũng tác động trực tiếp đến việc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, khi đội ngũ quản trị viên biết sử dụng thành thạo máy móc, phương tiện vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp sẽ làm giảm đáng kể thời gian thực hiện công việc, tăng sức sáng tạo của đội ngũ quản trị viên nên rất nhiều. Nếu hệ thống thu thập và xử lý thông tin của doanh nghiệp được tin học hóa, lúc đó quản trị viên có thể thu thập thông tin một cách nhanh chóng, và do đó cơ cấu tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. 2.7. Một số nhân tố khác Con người: Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Con người trong mỗi doanh nghiệp khác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy, khác nhau về kinh nghiệm, học vấn và ràng buộc nghề nghiệp. Do vậy, ảnh hưởng đến tầm hạn của quản trị khi phân chia những nhóm hoạt động và xác định những mối quan hệ quyền hạn của một cơ cấu tổ chức phải tính đến những hạn chế cũng như thói quen của con người. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp: Có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, đến cấu trúc bộ máy tổ Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 5 chức của doanh nghiệp. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp do luật pháp quy định, nên ở các quốc gia khác nhau thường không giống nhau. Ở Việt Nam, theo luật doanh nghiệp 2005 các Công ty cổ phần có từ 11 cổ đông trở lên thì phải có ban kiểm soát, và các bộ phận khác như Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc hoặc Giám đốc và bộ máy giúp việc. 3. NGUYÊN TẮC VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤU TRÚC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3.1. Nguyên tắc cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Khi xây dựng cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị, các doanh nghiệp cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản như:  Đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh Nguyên tắc này được dựa trên một nguyên tắc tổng quát của lĩnh vực kiến trúc và kết cấu, đó là “hình thức phải đi sau chức năng”. Cụ thể, khi hình thành một cấu trúc nào đó, các bộ phận hay đơn vị cấu thành đều phải nhằm thực hiện các chức năng, hay phải xuất phát từ việc thực hiện các chức năng của doanh nghiệp. Trong tổ chức hoạt động kinh doanh, mỗi bộ phận và cá nhân đều tồn tại khách quan và cần thiết, do việc tham gia thực hiện các chức năng của tổ chức. Nói cách khác sự lựa chọn mô hình, phân công, phân quyền hay giao trách nhiệm cho các bộ phận, cá nhân… đều phải xuất phát từ việc thực hiện chức năng, thực hiện các mục tiêu đã định. Cụ thể, trong quá trình hoạch định đã xác định được những mục tiêu mà doanh nghiệp cần phải phấn đấu hoàn thành cũng như những biện pháp để đạt được những mục tiêu đó thì vấn đề tiếp theo là ai thực hiện? Lúc này các nhà quản trị phải xem xét nên giao những công việc đó cho những ai và người nào làm việc gì, giữ chức vụ gì, rồi nhà quản trị lại phân chia các thành viên trong doanh nghiệp thành các nhóm người (bộ phận) theo những mục tiêu nào, trong nhóm sẽ có bao nhiêu người và những loại người nào (xét về trình độ chuyên môn, tay nghề…). Việc lựa chọn và phân chia công việc phụ thuộc phần lớn vào các chức năng mà doanh nghiệp cần thực hiện. Chiến lược kinh doanh đã bao quát nhiệm vụ và chức năng của doanh nghiệp trong từng thời kỳ, chính vì vậy mà cấu trúc tổ chức phải đi theo và đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải là cái có trước tổ chức, điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược khi chưa có một cấu trúc Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 6 tổ chức. Mối quan hệ giữa chiến lược và tổ chức được thể hiện ở chỗ với mỗi chiến lược kinh doanh nhất định, tổ chức phải có sự thay đổi điều chỉnh sao cho luôn phù hợp và đáp ứng được yêu cầu của chiến lược. Một cấu trúc hiệu quả không bao giờ là tĩnh lại, không thể có một cấu trúc tổ chức nào là tốt nhất, duy nhất có thể vận hành tốt trong mọi tình huống, trong mọi hoàn cảnh. Đây là nguyên tắc rất quan trọng và cơ bản trong việc hình thành cấu trúc tổ chức. Nếu vi phạm nguyên tắc này chắc chắn sẽ dẫn đến sự suy giảm của tổ chức và gây ra sự chồng chéo, trùng lặp hoặc bỏ trống chức năng, nhiệm vụ giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức.  Tính tối ưu Tính tối ưu tức là bộ máy quản trị phải đảm bảo ít khâu, ít cấp nhất mà vẫn giải quyết tốt mọi công việc. Khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thì thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc. Giữa các khâu và các cấp quản trị đều phải thiết lập những mối quan hệ hợp lý để có thể giải quyết mọi công việc của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhanh chóng, tránh tình trạng chồng chéo trong việc ra quyết định, mất nhiều thời gian trong việc truyền đạt các thông tin đến các bộ phận cần thiết. Cấu trúc tổ chức hợp lý sẽ mang tính năng động cao, hoạt động kinh doanh được tiến hành nhịp nhàng, ăn khớp giữa các bộ phận, các khâu trong doanh nghiệp.  Tính linh hoạt Cấu trúc tổ chức quản trị phải có khả năng thích ứng linh hoạt với mọi tình huống có thể xảy ra trong doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài. Thật vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, mỗi doanh nghiệp phải chịu ảnh hưởng, tác động của rất nhiều yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp, có yếu tố khách quan, có yếu tố chủ quan. Chính vì vậy, doanh nghiệp luôn phải ứng phó với nhiều tình huống phức tạp, rất khác nhau, do đó đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản trị phải có tính linh hoạt.  Tính tin cậy Cấu trúc tổ chức quản trị phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp. Độ chính xác của thông tin tác động trực tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì mọi quyết định, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được đưa ra đều dựa trên sự tổng hợp, phân loại, đánh giá, phân tích và sử dụng các thông tin. Do đó để kinh doanh có hiệu quả, doanh Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 7 nghiệp phải tiến hành thu thập và xử lý thông tin cẩn thận và đảm bảo độ chính xác cao mọi thông tin.  Tính kinh tế Cấu trúc tổ chức quản trị phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao, nghĩa là phải thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở tối thiểu hóa chi phí quản lý. Nguyên tắc này dựa vào mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. Khi chi phí quản lý thấp sẽ làm giảm giá thành sản phẩm và thu nhập của doanh nghiệp sẽ tăng lên, do đó kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ được đánh giá là tốt. 3.2. Đặc điểm của cấu trúc bộ máy quản trị doanh nghiệp Cấu trúc tổ chức được xem xét dựa vào một số đặc điểm cơ bản của nó như sau:  Tính tập trung Phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền lực của tổ chức cho các cá nhân hay bộ phận. Ví dụ như nếu quyền lực trong tổ chức được tập trung chủ yếu cho một cá nhân hoặc một bộ phận, ta nói tính tập trung của cấu trúc tổ chức là cao. Và ngược lại, nếu quyền lực trong tổ chức không tập trung vào một cá nhân hoặc một bộ phận mà được phân tán cho nhiều người hoặc bộ phận thì ta nói tính tập trung của cấu trúc tổ chức là không cao.  Tính phức tạp Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong cấu trúc tổ chức. Nếu có nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối quan hệ phức tạp, ta nói cấu trúc tổ chức có tính phức tạp cao. Và ngược lại, nếu cấu trúc tổ chức có ít cấp, ít khâu thì ta nói cấu trúc tổ chức có tính phức tạp thấp.  Tính tiêu chuẩn hóa Phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách, thủ tục, quy tắc hay các nội quy, quy chế… Nếu mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh của tổ chức. Tiêu chuẩn hóa cho phép điều hành tổ chức theo những thủ tục, quy tắc chung mà trong đó mọi thành viên đều hiểu biết và thực hiện. Điều đó giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu đề ra.  Sự phối hợp Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 8 Phối hợp là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các nhóm riêng lẻ trong tổ chức đảm nhiệm. Trong các tổ chức quan liêu, các quy định, quy chế của nó đã đủ liên kết những hoạt động này. Còn trong những tổ chức có cấu trúc lỏng lẻo đòi hỏi có sự phối hợp một cách linh hoạt trong việc giải quyết những vấn đề của toàn tổ chức đòi hỏi sự sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm và sự truyền thông một cách hiệu quả giữa các thành viên trong tổ chức.  Quyền lực Quyền lực là quyền ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác. Mỗi tổ chức thường có những cách thức phân bổ quyền lực khác nhau. Trong những tổ chức phi tập trung, một số quyền ra quyết định được ủy quyền cho cấp dưới và ngược lại, trong những tổ chức tập quyền thì quyền ra quyết định được tập trung vào các nhà quản lý cấp cao.  Chuyên môn hóa Chuyên môn hóa là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng. Do đó trong tổ chức, một cá nhân hay nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay công đoạn nào đó trong quá trình sản xuất. 4. CÁC MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC CƠ BẢN Mô hình cấu trúc tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có thể được minh họa như cấu trúc của một doanh nghiệp thương mại như sau: 4.1. Cấu trúc đơn giản ( cấu trúc trực tuyến) Sơ đồ 2: Cấu trúc tổ chức đơn giản một cửa hàng kinh doanh thương mại Cửa hàng trưởng Tổ bán hàng Tổ mua hàng Tổ vận chuyển Tổ kế toán  Đặc điểm Đinh Thị Minh Huyền K40A5a 9 Đây là một trong những loại hình cấu trúc đầu tiên và là dạng của tổ chức trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các quyết định. Nhà quản trị giám sát mọi hoạt động trong tổ chức, việc hợp tác của các thành viên củ yếu là phi chính thức dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị. Là loại cấu trúc gần như không có cấu trúc, trong đó có rất ít yếu tố được “mô hình hóa”, “công thức hóa”,“tính tập trung” của cấu trúc tổ chức này rất cao, thể hiện ở chỗ mọi quyền lực quản lý được tập trung vào tay một người. Cơ cấu tổ chức này không có hoặc có rất ít các cấp quản trị trung gian với rất ít đầu mối quản lý một số lượng nhân viên không nhiều. Nói cách khác, tính phức tạp của cấu trúc tổ chức rất thấp đến mức “đơn giản”. Mọi thông tin đều được tập trung cho người quản lý cấp cao nhất và mọi quyết định đều được phát ra từ đó. Mặc dù nhà quản trị cấp cao luôn có mức độ tham gia rất cao trong tất cả các hoạt động của tổ chức, các nhà quản trị cấp dưới luôn sử dụng để hỗ trợ trong việc chỉ đạo các hoạt động hàng ngày.  Ưu điểm Cấu trúc này có ưu điểm là thích nghi với môi trường, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường vì nó gọn nhẹ, nhanh và linh hoạt, chi phí quản lý thấp, ít và có thể mang lại hiệu quả cao. Việc kiểm soát điều chỉnh các bộ phận, các hoạt động bên trong doanh nghiệp dễ dàng, có thể hạn chế đến mức thấp nhất tình trạng quan liêu giấy tờ. Sự đơn giản của cấu trúc cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và các cá nhân - điều thường xảy ra trong các tổ chức phức tạp. Do những ưu điểm trên mà cấu trúc đơn giản hơn luôn có sự vượt trội hơn các tổ chức lớn, phức tạp.  Nhược điểm Nhược điểm nổi bật của cấu trúc đơn giản là do nó có mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân có thể không hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Điều này thường dẫn đến những xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức. Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức có thể hành động chỉ vì quyền lợi cá nhân của họ, từ đó dẫn tới sự suy giảm về động viên và sự thỏa mãn cũng như dẫn tới việc sử dụng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. Hơn nữa cấu trúc đơn giản, ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho Đinh Thị Minh Huyền K40A5a10 các thành viên trong tổ chức. Điều này gây khó khăn trong tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao vào tổ chức. Cấu trúc tổ chức quá đơn giản có thể làm cho bộ máy quản lý rơi vào tình trạng “quá tải”. Do vậy, cấu trúc đơn giản chỉ áp dụng với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hay cơ sở kinh doanh nhỏ, theo kiểu doanh nghiệp cá nhân, với các tổ chức sản xuất kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp. 4.2. Cấu trúc chức năng  Đặc điểm Cấu trúc chức năng là cấu trúc tiêu biểu cho loại hình cấu trúc cổ điển, hướng nội mà đặc điểm cơ bản nhất là chia doanh nghiệp ra thành các “tuyến chức năng”, mỗi tuyến là một bộ phận (đơn vị) đảm nhiệm thực hiện một hay một số nhiệm vụ hay chức năng nào đó của doanh nghiệp. Mỗi bộ phận này được đặt dưới sự lãnh đạo điều hành của một giám đốc chức năng. Các hoạt động giống nhau hoặc gần giống nhau được tập hợp lại theo một bộ phận chức năng như hoạt động sản xuất, hoạt động thương mại, hoạt động nhân sự, hoạt động marketing, hoạt động tài chính… Sơ đồ 3: Cấu trúc tổ chức theo chức năng của một Tổng Công ty thương mại Tổng giám đốc Giám đốc thương mại  Giám đốc tài chính Giám đốc tiếp thị Giám đốc nhân sự Ưu điểm Cấu trúc tổ chức này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm bản thân. Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn. Thu hút chuyên gia vào công tác lãnh đạo. Cấu trúc chức năng sẽ giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực và về vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn. Thúc đẩy việc đưa ra các giải pháp mang Đinh Thị Minh Huyền K40A5a11 tính chuyên môn và có chất lượng cao. Với cấu trúc chức năng này các nhân viên có thể hiểu được vai trò của từng đơn vị hay bộ phận.  Nhược điểm Vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ. Một cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều cấp trên, xảy ra mâu thuẫn giữa các cấp lãnh đạo. Sự phối hợp của nhiều lãnh đạo chung với người lãnh đạo chức năng ngày càng khó khăn hơn khi khối lượng các vấn đề chuyên môn tăng lên. Vì là cấu trúc tổ chức theo kiểu hướng nội, tức là xuất phát từ yêu cầu bên trong chứ không phải theo yêu cầu của thị trường hay khách hàng. Mặt khác, mỗi bộ phận chuyên môn có sự vận động và mục tiêu riêng nên có thể ảnh hưởng không tốt đến sự vận động và mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. Thậm chí mục tiêu chung có thể bị lấn át. Có thể dẫn đến sự hợp tác lỏng lẻo giữa các bộ phận làm cho tính hệ thống của doanh nghiệp bị suy giảm. Khi đó, tính bao quát, phối hợp giữa các bộ phận kể cả trong bộ phận lãnh đạo bị hạn chế nhiều, nhất là khi doanh nghiệp phải đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài. Thứ bậc trong phân cấp cộng với chuyên môn sâu có thể gây cản trở trong giao tiếp giữa khách hàng và doanh nghiệp. Đồng thời công việc của mỗi cá nhân hoặc nhóm có thể trở nên nhàm chán, tẻ nhạt nếu cứ thúc đẩy công việc theo chuyên môn hẹp. Cấu trúc tổ chức theo chức năng chỉ có thể phát huy tác dụng khi môi trường hoạt động của doanh nghiệp tương đối ổn định với cơ cấu sản phẩm duy nhất hoặc hoạt động kinh doanh đòi hỏi hoạt động chuyên môn hóa và sử dụng trang thiết bị chuyên dùng công nghệ cao. 4.3. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh Sơ đồ 4: Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh Tổng giám đốc Giám đốc ngành hàng A Đinh Thị Minh Huyền Giám đốc ngành hàng B Giám đốc ngành hàng C K40A5a12  Đặc điểm Đây là cấu trúc tiêu biểu cho loại hình cấu trúc tổ chức hiện đại hóa, hướng ngoại với đặc điểm cơ bản là chia doanh nghiệp thành các “nhánh” mà mỗi nhánh sẽ đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh theo một ngành hàng hay mặt hàng nhất định. Thực chất là tạo nên các “xí nghiệp con” trong doanh nghiệp. Mỗi “xí nghiệp con” này do một giám đốc (ngành hàng, mặt hàng hay dự án) quản lý.  Ưu điểm Các cấp quản trị nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng đều có thể thông hiểu được mục tiêu chung của cả doanh nghiệp cũng như mỗi bộ phận, đồng thời thống nhất hành động vì những mục tiêu đó. Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng kinh doanh có thể dễ dàng đổi mới và thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Cấu trúc này tạo cho giám đốc bộ phận có thể linh hoạt khi xử lý các tình huống kinh doanh có thể phản ứng nhanh chóng khi gặp các khó khăn trong quá trình thực hiện các hoạt động kinh doanh do mình phụ trách. Các quyết định đưa ra khi phải xử lý các tình huống dễ được sự ủng hộ tích cực của những người khác. Do vậy có thể xây dựng được một ê kíp làm việc rõ ràng với sự thống hiểu và giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong ê kíp. Đảm bảo được sự phối kết hợp và liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận, các nhóm trong doanh nghiệp. Tạo ra được sự bao quát chung trong toàn bộ hoạt động kinh doanh, kết hợp các mục tiêu của cả doanh nghiệp với mục tiêu của bộ phận.  Nhược điểm Trong nhiều hoạt động hay công việc có thể trùng lặp trong các bộ phận khác nhau, dẫn tới chi phí và giá thành tăng. Sự lãng phí sẽ lớn nếu phải sử dụng đến các chuyên gia hoặc các phương tiện công nghệ kỹ thuật cao. Có thể gặp nhiều khó khăn trong công tác quản trị nhân sự, như không cung cấp một nền tảng chung cho cá nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề. Không phát huy được đầy đủ các năng lực sở trường của nhân viên. Các nhân viên, kể cả nhà quản trị luôn có tâm lý lo sợ bị đe dọa thất nghiệp, khó thu hút được các chuyên gia giỏi và khó duy trì được vị trí “hàng đầu” của họ trong hoạt động kinh doanh. Khả năng trao đổi kinh nghiệm trong hoạt động chuyên môn của các chuyên gia và nhà quản trị có thể bị hạn chế, nhất là khi giữa các bộ phận có sự trao đổi mua bán sản phẩm hàng hóa với nhau. Cấu trúc tổ chức theo ngành hàng, mặt hàng Đinh Thị Minh Huyền K40A5a13 kinh doanh thường phát huy tác dụng tích cực khi môi trường hoạt động của doanh nghiệp có sự biến đổi, nhiều nhân tố nhấn mạnh đến khía cạnh kinh doanh hơn là việc đảm bảo yêu cầu kỹ thuật cao. Cấu trúc này sẽ phát huy được tác dụng tốt nếu doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. 4.4. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp theo khu vực  Đặc điểm Cấu trúc theo khu vực là cơ chế phối hợp hữu hiệu để tập trung các đơn vị khác nhau của Công ty có sản phẩm và dịch vụ quan hệ với nhau. Cấu trúc này phân chia doanh nghiệp thành các chi nhánh mà mỗi chi nhánh thực hiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo từng khu vực địa lý (hay lãnh thổ). Đứng đầu mỗi chi nhánh là một giám đốc khu vực (hay trưởng chi nhánh). Sơ đồ 5: Cấu trúc tổ chức theo khu vực Tổng giám đốc Giám đốc theo khu vực Miền Bắc Giám đốc theo khu vực Miền Trung Giám đốc theo khu vực Miền Nam  Ưu điểm Cấu trúc theo khu vực làm giảm bớt phạm vi công việc cần phải điều hành trực tiếp của nhà quản trị cao nhất, giúp cho các cấp quản trị có thêm điều kiện để đầu tư cho hoạt động chiến lược. Tiết kiệm chi phí cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, tận dụng được các điều kiện thuận lợi cho môi trường địa lý - tự nhiên tạo ra, nhất là trong việc tạo ra các yếu tố đầu vào với chi phí thấp và ít rủi ro. Cấu trúc theo khu vực góp phần giảm thiểu các thách thức do môi trường văn hóa - xã hội đặt ra cho doanh nghiệp. Cấu trúc theo khu vực giúp cho doanh nghiệp gây được thiện cảm với chính quyền và nhân dân địa phương. 4.5. Cấu trúc ma trận  Đặc điểm Nó có thể thỏa mãn đồng thời hai yêu cầu của môi trường kinh doanh là đáp ứng các đòi hỏi về kỹ thuật công nghệ cao và thỏa mãn nhu cầu của từng Đinh Thị Minh Huyền K40A5a14 khách hàng (về giá cả, hàng hóa, dịch vụ). Có thể đáp ứng yêu cầu về trao đổi thông tin giữa các cá nhân, giữa các nhóm, các khu vực mà từng cấu trúc tổ chức không đáp ứng được. Cấu trúc ma trận tạo ra một cấu trúc năng động, linh hoạt có thể khai thác tối đa các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực. Cấu trúc ma trận có hai hệ thống cặp đôi (theo chức năng và theo mặt hàng hoặc theo khu vực…), trong đó bao trùm lên các nhánh chức năng là các nhà quản trị trung gian chịu trách nhiệm về những mặt hàng cụ thể, về một dịch vụ hoặc một chương trình của doanh nghiệp. Sơ đồ cấu trúc tổ chức ma trận như sau: Sơ đồ 6: Cấu trúc tổ chức ma trận Tổng giám đốc Giám đốc kinh doanh Giám đốc nhân sự Giám đốc tài chính Giám đốc tiếp thị Giám đốc ngành hàng A Giám đốc ngành hàng B  Ưu điểm Loại cấu trúc này cho phép phản ứng nhanh về thời gian với những thay đổi của thị trường, năng động hơn và tạo ra quan hệ hợp tác giữa các chức năng, tạo sự linh hoạt cho nhà quản trị trong việc phân công nhân sự cho các dự án, trong khi vẫn giữ được sự ổn định của tổ chức doanh nghiệp. Cấu trúc này còn tạo ra môi Đinh Thị Minh Huyền K40A5a15 trường phát triển các kỹ năng quản trị dự án về nhân lực, bao quát và hành chính. Khuyến khích được sự hợp tác đa lĩnh vực, tạo điều kiện dễ dàng phối hợp thực hiện một hệ thống các dự án phức tạp và quan hệ với nhau, đồng thời vẫn có thể tiết kiệm chi phí do việc chuyên môn đem lại. Mặt khác, cuốn hút và tạo ra sự thách thức với nhân viên.  Nhược điểm Dễ gây ra sự lộn xộn và có thể là nguyên nhân gây sự tranh chấp quyền lực giữa các bộ phận. Đồng thời, trong việc xác định đánh giá, xác định mức độ hoàn thành công việc của từng bộ phận thì nhà quản trị gặp rất nhiều khó khăn. Và nhân viên cũng gặp khó khăn khi có nhiều chỉ huy, họ không biết phải tuân theo ai. 5. PHÂN QUYỀN TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 5.1. Khái niệm và các hình thức phân quyền 5.1.1. Khái niệm phân quyền Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người (bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó. Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt được mục tiêu. Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các nhiệm vụ. Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúng với yêu cầu của người được giao. Trong mỗi tổ chức đều có sự phân quyền nào đó, nhưng không thể có sự phân quyền tuyệt đối. Quyền hạn được giao cho các chức vụ chứ không phải giao cho các cá nhân nhưng vì mỗi chức vụ do một cá nhân cụ thể nắm giữ trong một thời gian nhất định nên quyền hạn luôn gắn với cá nhân. Nhà quản trị có thể và cần phải giao quyền hạn xuống cấp dưới để họ có điều kiện hoàn thành nhiệm vụ nhưng vẫn phải gánh trách nhiệm. Nhà quản trị giao bớt quyền hạn xuống cho cấp dưới và trao cho họ một trách nhiệm nhất định nhưng trách nhiệm của họ vẫn không thay đổi. Do đó nhà quản trị không thể dựa vào phân quyền mà đùn đẩy hết trách nhiệm xuống cho cấp dưới. Đinh Thị Minh Huyền K40A5a16 5.1.2. Các hình thức phân quyền Có hai hình thức phân quyền chính là hình thức phân quyền theo chức năng và hình thức phân quyền theo chiến lược.  Hình thức phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài chính…  Hình thức phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các cấp bậc trung gian phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm.. 5.2. Sự cần thiết của phân quyền trong tổ chức Trong công tác tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có hai tiến trình cơ bản:  Phân chia nhiệm vụ: các nhiệm vụ chủ yếu được chia thành các hoạt động đơn giản để thuận tiện cho việc sản xuất kinh doanh.  Phối hợp các hoạt động: để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức. Do đó, phân quyền là một công tác quan trọng và cần thiết bởi các lý do như sau: - Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn - Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà quản trị chuyên nghiệp. - Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công việc được nhanh hơn. - Đào tạo cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích thích họ làm việc tốt hơn. - Giảm áp lực về công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điều kiện cho họ tập trung vào các vấn đề chiến lược. 5.3.  Nguyên tắc khi phân quyền Nguyên tắc xác định theo chức năng Đây là nguyên tắc cơ bản chi phối quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các hoạt động để hình thành nên các bộ phận và phân hệ của cơ cấu. Việc coi nhẹ nguyên tắc này dễ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải làm việc gì. Đây là nguyên tắc đơn giản về mặt nhận thức nhưng thường rất phức tạp khi vận Đinh Thị Minh Huyền K40A5a17 dụng. Để xác định một vị trí công tác hay một bộ phận cùng tất cả những yếu tố liên quan đến nó, trong hầu hết các trường hợp đều cần đến tính nhẫn nại, trí thông minh của những nhà tổ chức, và tính rõ ràng của các kế hoạch.  Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho nhà quản tri ̣ một công cụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ, đảm bảo cho họ khả năng thực hiện các kết quả mong muốn.  Nguyên tắc bậc thang Tuyến quyền hạn từ người quản tri ̣ cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai.  Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn.  Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.  Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thı̀ mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. Mặc dù có khả năng một cấp dưới nhận được sự uỷ quyền của nhiều cấp trên, những khó khăn thực tiễn trong việc phải phục vụ nhiều "ông chủ" là điều không tránh khỏi. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, và quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể sẽ dẫn tới những mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm. Đinh Thị Minh Huyền K40A5a18  Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc này có thể thấy rằng nếu người quản tri ̣ mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới. Họ cũng nên tránh lòng ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.  Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng đáp ứng được trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái.  Nguyên tắc cân bằng: Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng của nhà quản tri.̣ Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 6. MỘT SỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ MÁY QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Công tác tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự kết hợp hài hòa giữa phân công lao động khoa học, phân quyền và xác định rõ tầm hạn quản trị. Để có thể đánh giá được hiệu quả của công tác tổ chức bộ máy quản trị, ta có thể dựa vào nhiều tiêu chí khác nhau. Nhưng có thể tính đến các tiêu chí cơ bản như: 6.1. Hiệu quả của doanh nghiệp Hiệu quả là một tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Để đánh giá hoạt động bộ máy quản trị của tổ chức, doanh nghiệp thì chỉ tiêu “hiệu quả” là một chỉ tiêu phản ánh rõ nét nhất. Nếu hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp cao thì chức tỏ bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động tốt, công tác tổ chức đã khoa học phù hợp với thực tiễn. Và ngược lại nếu hiệu quả thấp chứng tỏ hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp là chưa tốt chưa hợp lý. Hiệu quả của doanh nghiệp bao gồm hai bộ phận là hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế. Đinh Thị Minh Huyền K40A5a19 Hiệu quả xã hội là đại lượng phản ánh mức độ thực hiện các mục tiêu xã hội của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được của doanh nghiệp đến xã hội và môi trường. Như mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xã hội, giải quyết việc làm, cải thiện điều kiện lao động, cải thiện và bảo vệ môi sinh… Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế của hoạt động kinh doanh, mô tả mối tương quan giữa lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp đạt được với chi phí đã bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Hiệu quả kinh tế có thể được xác định thông qua hai phương pháp sau: Phương pháp 1: Hiệu quả là hiệu số giữa kết quả và chi phí Công thức xác định: HQ = KQ - CF HQ: Là hiệu quả đạt được trong một thời kỳ nhất định KQ: Là kết quả đạt được trong thời kỳ đó CF: Là chi phí đã bỏ ra để đạt được kết quả Phương pháp xác định này có ưu điểm là đơn giản, dễ tính toán cho ta xác định được mức chênh lệch giữa kết quả và chi phí. Mức chênh lệch càng lớn thì hiệu quả càng cao. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không đánh giá được chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chưa so sánh được hiệu quả giữa các thời kỳ, chưa phản ánh được năng lực tiềm năng để năng cao hiệu quả. Phương pháp hai: Hiệu quả là tỷ lệ so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Công thức xác định: HQ = KQ CF Phương pháp tính này cho phép khắc phục những hạn chế của phương pháp một, cho phép phản ánh hiệu quả ở mọi góc độ khác nhau. Tuy nhiên cách đánh giá này khá phức tạp, đòi hỏi phải có quan điểm thống nhất khi lựa chọn hệ thống chỉ tiêu đo lường và đánh giá hiệu quả. Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội là hai chỉ tiêu quan trọng đồng thời nó phản ánh trực tiếp hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và thông qua đó phản ánh gián tiếp hiệu quả hoạt động của tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Vì vậy, khi xem xét đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy quản trị doanh nghiệp ta không thể bỏ qua chỉ tiêu này. Đinh Thị Minh Huyền K40A5a20