Tài liệu Tạo động lực thúc đẩy người lao động tại

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng trong các tổ chức. Người lao động làm việc nhiệt tình, năng suất và hiệu quả công việc cao thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được. Trong thực tế có rất nhiều các công cụ tạo động lực, đó là khuyến khích vật chất như tiền lương tiền thưởng và các phúc lợi khác, khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sắp xếp công việc….Trong đó tiền lương là một công cụ hiệu quả để tạo động lực lao động, giúp người lao động làm việc hăng say, gắn bó với công việc, từ đó tạo ra năng suất hiệu quả cao trong công việc. Tiền lương với người lao động không chỉ là nguồn thu nhập chính đảm bảo cuộc sống mà nó còn là sự ghi nhận và đánh giá của doanh nghiệp về những đóng góp của người lao động, từ đó làm cho họ nhận thức rõ được vai trò và vị trí của mình trong doanh nghiệp. Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng là một đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn dệt may Việt Nam, là công ty có lực lượng lao động rất lớn, lại đang trong quá trình khẳng định thương hiệu và vị trí trên thị trường, nên vấn đề tạo động lực cho người lao động càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhận thức được điều này, trong thời gian qua, lãnh đạo công ty đã xây dựng một loạt các chế độ, chính sách tạo động lực cho người lao động. Có thể nói công tác tạo động lực đã và đang phát huy tác dụng tốt, tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công tác này không tránh khỏi một số hạn chế. Chính vì thế mà tôi quyết định lựa chọn đề tài: “Tạo động lực thúc 2 đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng”, làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Tôi mong muốn đánh giá trung thực và chính xác thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế và để công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty có thể đạt hiệu quả cao nhất 2. Mục đích nghiên cứu: - Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động, chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động. - Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng trong thời gian qua, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. - Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng trong giai đoạn tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài: những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến công tác tạo động lực thúc đẩy nguời lao động. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu và tìm hiểu một số nội dung chủ yếu liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. 4. Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên thì đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp duy vật biện chứng - Phương pháp duy vật lịch sử - Phương pháp toán - Phương pháp thống kê - Các phương pháp khác 3 6. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận về việc tạo động lực thúc đẩy người lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng. 4 CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1.1 Nhu cầu - lợi ích của người lao động + Nhu cầu của người lao động: là một trạng thái tâm sinh lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, để có thể thoả mãn được những mong muốn này, họ phải làm việc, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.[11] Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất lẫn tinh thần trong xã hội đó. Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng được chia ra làm 2 loại: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu. Cùng với sự phát triển xã hội, các nhu cầu vật chất của con người không ngừng được tăng lên cả về số lượng và chất lượng. Nhu cầu tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra tâm lý thoải mái trong quá trình sống và lao động. Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có những nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này. + Lợi ích của người lao động:Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con 5 người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu.[11] Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi phương thức có hiệu quả nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Như vậy, lợi ích là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân. Khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội thì lợi ích xuất phát từ nhu cầu và việc xử lý các nhu cầu khác nhau tạo ra các lợi ích khác nhau cho người lao động. Ngược lại lợi ích người lao động thu được lại đem ra thoả mãn những nhu cầu của chính họ. 1.1.2 Động cơ thúc đẩy người lao động Động cơ là mục đích chủ quan của con người trong mọi hoạt động (cộng đồng, tập thể, xã hội), nó là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng nhu cầu và thoả mãn nhu cầu đặt ra. Động cơ khó xác định vì nó luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người sẽ có nhu cầu và động cơ khác nhau, khó có thể biết chính xác nhu cầu nào cụ thể ở từng thời điểm. Nó thường được che dấu bản chất thực vì nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội… Động cơ rất phong phú đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với nhau. Động cơ là thuật ngữ chung chỉ tập hợp tất cả những yếu tố bản năng về xu thế, mơ ước, nhu cầu, nguyện vọng và những áp lực tâm sinh lý tương tự của con người. Động cơ hay động lực là nguồn sức mạnh nội tại của con người thôi thúc và hướng hành vi của con người tới việc đạt được mục tiêu nhất định. Động cơ xuất phát từ bên trong con người, là những yếu tố sinh lý bắt nguồn từ nhu cầu sống còn và phát triển, từ nhu cầu giao tiếp và thích nghi. Động cơ là nguồn động lực thúc đẩy con người hành động. Động cơ là mục đích chủ quan là mục tiêu mà mỗi con người đặt ra khi hành 6 động, là động lực thúc đẩy con người làm việc, nhằm đáp ứng những nhu cầu đã đặt ra. Nếu mục đích đặt ra không phương hại đến người khác và của xã hội thì động cơ đó được chấp nhận. Nếu mục đích đó gây thiệt hại cho người khác, gây phương hại đến xã hội thì động cơ đó có thể trở thành động lực thúc đẩy người khác làm việc tích cực để cảnh giác và để tìm ra những phương pháp đối phó, thậm chí triệt tiêu động cơ của người đề ra mục đích xâm hại đến mình. Vì vậy trong doanh nghiệp, việc quản lý con người chỉ có thể thành công khi người lãnh đạo tạo ra được một động cơ chung, một mục tiêu chung gắn kết con người lại với nhau để tạo thành một khối thống nhất, phục vụ cho tất cả các động cơ riêng cũng như toàn doanh nghiệp. 1.1.3 Động lực thúc đẩy người lao động Có rất nhiều khái niệm về động lực, nhưng có thể hiểu “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó” [02]. “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” [09]. Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này họ phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Vì vậy động lực của mỗi con người là khác nhau nên các nhà quản lý cần có những cách thức tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu của người lao động, nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được 7 mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ. Động cơ làm việc của người lao động là lý do để bản thân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao động. Nhưng ngược lại, nếu không có động lực thì không thể khai thác những tiềm năng, tính sáng tạo sẵn có trong người lao động. 1.1.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của NLĐ, đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của NLĐ, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình. [7] Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động: Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi. Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow 8 Hành vi của con người được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc. Khi nhu cầu này đã được thoả mãn sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác cao hơn. Tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1.1: Sơ đồ phân cấp nhu cầu hình tháp của A.Maslow * Nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn, ở, mặc, ... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. * Nhu cầu an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng BH, ... * Nhu cầu xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bè bạn. * Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc. * Nhu cầu tự khẳng định mình: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực 9 hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng, nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn và những nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ, nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm "đói cho ăn, khát cho uống", tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào, từ đó đưa ra được các cách giải quyết hợp lý, tạo động lực làm việc tốt nhất cho họ. 1.2.2. Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của Mc.Celland * Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều đến việc tạo ra ảnh hưởng và kiểm tra. Họ mong muốn tác động, ảnh hưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác, các cá nhân có nhu cầu này thường thích nắm giữ trọng trách cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín, ảnh hưởng đến những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu. * Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu này họ thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thấy muốn thân mật với tất cả mọi người. Các cá nhân có nhu cầu này mong muốn những người khác yêu quý và chấp nhận mình, họ thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích các tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh. * Nhu cầu về sự thành đạt: Những người có loại nhu cầu này họ có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sẽ bị thất bại, họ muốn được thử thách, để tự đánh giá các vấn đề và tự điều khiển công việc của mình. Họ tìm kiếm các cơ hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề. Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối 10 với sự thành bại hơn là để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động. Theo thuyết này những nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về quyền lực nhưng lại thấp về nhu cầu liên kết, còn người lao động lại có nhu cầu cao về sự liên kết. Như vậy để tạo động lực cho người lao động làm việc tốt thì doanh nghiệp phải vừa động viên, khích lệ về vật chất lại vừa phải động viên khích lệ về mặt tinh thần. 1.2.3. Học thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết 2 nhân tố. Ông đã phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào những thời điểm khác nhau, khi họ được kích thích cao độ để làm việc và những lúc không được kích thích trong công việc và tác động của những kích thích này đem lại sự thoả mãn hay không thoả mãn của họ trong công việc như thế nào. Những khám phá của ông dã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem lại sự không thoả mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thoả mãn. Chính điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên. * Những yếu tố duy trì: Nó liên quan đến sự không thoả mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, , lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không thoả mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thoả mãn chứ không phải tự nó đã đem lại cho con người sự thoả mãn hay nỗ lực trong công việc. * Những yếu tố thúc đẩy: Là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cao cấp bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến, Frederick Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thoả mãn cao hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thoả mãn. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thoả mãn nhưng 11 chúng được cải tiến cũng không tạo động lực và sự thoả mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ. Học thuyết hai nhân tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của người lao động nhưng nó không kích thích người lao động đạt được thành tựu cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động không thoả mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn, đưa người lao động đến sự thành đạt và thoả mãn hơn. 1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng. * Các yếu tố của thuyết kỳ vọng: Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ nỗ lực cá nhân, sự thực hiện (đồng hành) và kết quả đầu ra mà họ mong muốn. Mấu chốt của thuyết kỳ vọng là sự kỳ vọng cho mối quan hệ giữa nỗ lực, hành động và kết quả đầu ra cùng với giá trị của kết quả đầu ra đối với cá nhân. * Các gợi ý dành cho các nhà quản trị: Trách nhiệm của nhà quản trị là giúp đỡ cấp dưới thoả mãn được nhu cầu của họ và đồng thời đạt được những mục tiêu của tổ chức. Thúc đẩy cấp dưới nhà quản trị phải tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng, khả năng, nhu cầu về công việc của cấp dưới để đạt được kết quả đầu ra. Các nhà quản trị có thể sử dụng những qui tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi nhân viên những phần thưởng như nhau. Bí quyết để thành công ở đây là thiết 12 kế một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên. 1.2.5. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài. Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích. Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác. Các quyền lợi cá nhân Đóng góp của cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của những người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc... Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực 13 cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo... Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng. 1.3. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người 14 lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động thì nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể xây dựng các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng. 1.3.2 Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động 1.3.2.1 Tạo động lực bằng yếu tố vật chất * Tiền lương: Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội. Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu 15 chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước. - Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc. - Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động. * Khen Thưởng: Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc. Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng. Người được khen thưởng phải là những người hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty. - Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt. - Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc 16 sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng. Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp. * Phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động. Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi... Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người. 1.3.2.2 Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của người lao động. Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người và không thể định lượng được như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao, củng cố lại cách hành xử của các cấp quản lý đối với người lao động và phát động phong trào văn thể mỹ trong tập thể cán bộ công nhân viên… Các yếu tố này đem lại sự thỏa mãn về tinh thần cho người lao động, sẽ tạo 17 ra tâm lý tin tưởng, yên tâm, cảm giác an toàn cho người lao động. Nhờ vậy, họ sẽ làm việc bằng niềm hăng say và tất cả sức sáng tạo của mình. Phần thưởng tinh thần thường luôn là động lực có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ đối với người lao động. Nếu người lao động làm việc với tinh thần phấn chấn thì công việc sẽ rất hiệu quả. Muốn nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc bằng yếu tố tinh thần thì doanh nghiệp phải tìm hiểu những tồn tại làm ảnh hưởng đến tinh thần người lao động, làm hạn chế và kìm hãm lòng nhiệt tình, sự hăng say và khả năng sáng tạo của người lao động, đấy là việc người lao động không được nhìn nhận đúng mức những thành quả do họ tạo ra, không được khen, tuyên dương trước tập thể với những nỗ lực, phấn đấu của bản thân…Chính vì vậy, để có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc tốt, doanh nghiệp phải tìm ra những vướng mắc làm giảm sút tinh thần làm việc, từ đấy, đưa ra biện pháp cụ thể để giải quyết từng vấn đề. 1.3.2.3 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái... Mở rộng tinh thần dân chủ thật sự, khuyến khích người lao động tham gia 18 xây dựng các chương trình kế hoạch, phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, nhất là các ý tưởng sáng tạo của cá nhân, không có ý tưởng nào là thừa. Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẻ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức. 1.3.2.4 Thay đổi vị trí làm việc Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi việc chuyên môn hóa đội ngũ nhân viên là nền tảng và mong muốn của bất kỳ hệ thống quản lý nào. Nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp thì số lượng ngành nghề cũng như vị trí của công việc cũng phát triển không ngừng. Cùng lúc đó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động: họ không còn chấp nhận giậm chân tại chỗ, mà còn có khát vọng vươn lên và phát triển chính mình. Người lao động mong muốn thay đổi vị trí làm việc. Thay đổi vị trí làm việc có nghĩa là đặt người lao động vào những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm. Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn bởi vì người lao động ngày nay có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức trong khi đó sẽ không thể thực hiện việc này nếu vẫn giữa vị trí, công việc hiện tại…Nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt, sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan và lòng tự tin có thể trở thành nguyên nhân của những sai lầm gây hậu quả nghiêm trọng. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được kinh nghiệm mới, công ty sẽ giữ được 19 một nhân viên trung thành mà không cần tuyển dụng từ bên ngoài, còn vị trí làm việc mới có thể để cho một nhân viên khác trong công ty đảm nhiệm. Tuy nhiên, một lý do phổ biến hơn cả là người lao động mong muốn thử sức mình trong vai trò mới, tích lũy thêm các kinh nghiệm chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân. 1.3.2.5 Công tác đào tạo Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 1.3.2.6 Sự thăng tiến hợp lý Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến 20 khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình. Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới. Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ. 1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC CÔNG TY DỆT MAY VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NÓ TỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG Dệt may là một trong những ngành trọng điểm của nền công nghiệp Việt Nam trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Ngành Dệt may hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có tiềm lực phát triển khá mạnh. Với những lợi thế riêng biệt như vốn đầu tư không lớn, thời gian thu hồi vốn nhanh, thu hút nhiều lao động và có nhiều điều kiện mở rộng thị trường trong và ngoài nước với sự tham gia của nhiều ngành kinh tế khác nhau. Tuy vậy, trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, ngành dệt may đang phải đối đầu với nhiều thách thức lớn, phải cạnh tranh ngang bằng với các cường quốc xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Inđônêxia, Hàn Quốc… Việt Nam hiện có hơn 1000 nhà máy dệt may, thu hút trên 50 vạn lao động, chiếm đến 22% tổng số lao động trong toàn ngành công nghiệp. Lợi thế của ngành công nghiệp dệt may là nguồn lao động dồi dào và giá nhân công thấp hơn so với các nước trong khu vực. Tuy nhiên tốc độ phát triển công nghiệp và đầu tư nước ngoài chắc chắn sẽ khiến tranh chấp và sự thiếu hụt lao động tại các thành phố lớn ngày càng căng thẳng hơn. Để có thể ổn định nguồn lao động, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh