Tài liệu Tạo động lực làm việc cho người lao động trong công ty cổ phần giao nhận hàng không aal

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI ĐÀM THANH HIỀN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG HÀ NỘI, 2019 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI ĐÀM THANH HIỀN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG HÀ NỘI, 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn Đàm Thanh Hiền MỤC LỤC MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1 Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY ...................................................................................................................... 5 1.1. Khái niệm về tạo động lực lao động ........................................................................ 5 1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động ................................................................. 7 1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong công ty .............................. 14 1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tạo động lực cho người lao động trong công ty ... 24 1.5. yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động ......................... 25 1.6. Kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực lao động của một số công ty .................... 29 Chương2:THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL ........................................................................ 32 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL ................................. 32 2.2. Thực trạng tạo động lực tại công ty công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL ............................................................................................................................... 42 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP Giao nhận hàng không AAL ......................................................................................... 65 Chương 3:PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL ... 69 3.1. Chiến lược phát triển và quan điểm về tạo động lực lao động của công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL ................................................................................. 69 3.2. Hệ thống giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL ........................................................................................................... 71 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 82 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 83 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CP Cổ phần NSLĐ Năng suất lao động ĐLLĐ Động lực lao động NLĐ Người lao động THCV Thực hiện công việc KH Khách hàng HHQT Hàng hoá quốc tế CBCNV Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh TGĐ Tổng giám đốc BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BHTN Bảo hiểm thất nghiệp DANH MỤC CÁC BẢNG STT 2.1 2.2 Tên bảng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của công ty so với ngành 35 36 2.3 Đội ngũ lao động của công ty CP giao nhận hàng không AAL 37 2.4 Trình độ lao động tại công ty CP giao nhận hàng không AAL 38 2.5 Tỷ lệ trình độ lao động tại công ty CP giao nhận hàng không AAL Cơ cấu tuổi và giới tính của CBCNV công ty CP giao nhận hàng không AAL Nhu cầu của người lao động tại công ty CP giao nhận hàng không AAL Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng nhiệm vụ cho người lao động trong công ty CP giao nhận hàng không AAL Kết quả khảo sát điều tra mức độ hài lòng của người lao động đối với nội dung công việc hiện tại công ty CP giao nhận hàng không Aal Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc mà công ty xây dựng Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc của NLĐ trong công ty CP giao nhận hàng không AAL Lương bình quân của công ty CP giao nhận hàng không AAL Đánh giá của người lao động về tiền lương của công ty CP giao nhận hàng không AAL Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi Mức độ hài lòng của người lao động với chính sách đào tạo của công ty CP giao nhận hàng không AAL Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty CP giao nhận hàng không AAL Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc 38 Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc còn thiếu trong công ty Mẫu đánh giá thực hiện công việc (sửa đổi) 72 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 3.1 3.2 3.3 39 43 45 46 47 48 50 51 57 59 61 70 74 DANH MỤC BIỂU ĐỒ STT Tên biểu đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 8 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của công ty so với ngành 35 2.2 36 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn lực con người luôn có vai trò to lớn trong sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia cũng như tổ chức. Công ty có phát huy được thế mạnh vượt trội và giành được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không là nhờ vào sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên không phải công ty nào cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, nhiều công ty có nguồn nhân lực dồi dào về số lượng , tốt về chất lượng nhưng đó chỉ là tiềm năng. Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, đồng thời cũng xây dựng các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên trong tổ chức. Trong xu thế hiện nay, các giải pháp để phát huy hết tiềm năng của người lao động cũng còn nhiều vấn đề cần hoàn thiện thêm, vì vậy, việc nghiên cứu để tạo động lực cho người lao động là một việc hết sức cần thiết. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, tác giả - người trực tiếp tham gia sáng lập, quản trị và lãnh đạo công ty đã lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn: “Tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL” 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đây là vấn đề thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học. Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động lực lao động được công bố: Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu sự thoả mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ. Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm đặc 1 điểm công việc và cơ hội thăng tiến; nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức. Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động. Tại Việt Nam, vấn đề công tác tạo động lực cho người lao động hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu. Trong cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”,Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội (2005)đã giới thiệu sơ lược về quản trị nhân lực, quản lý nhân lực hiệu quả bằng cách nào, đi tìm nguyên nhân người tài ra đi, tài dùng người của nhà lãnh đạo, khẳng định năng lực của nhân viên, làm thế nào để giữ chân nhân viên. Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới”, Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh Niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao. Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài nghiên cứu: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thu Uyên, Đại học kinh tế quốc dân (2008). Trong luận án, tác giả đã tiếp cận vấn 2 đề tạo động lực cho người lao động từ khía cạnh nhu cầu của lao động quản lý. Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm động lực cho lao động quản lý. Bài nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của Maslow” của ThS. Nguyễn Thị Kim Ánh, Trường Cao đẳng Công nghệ thông tin Hữu nghị Việt – Hàn (2017). Dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra những giải pháp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng nhằm tạo động lực cho người lao động và tăng năng suất lao động, đảm bảo các lợi ích của người lao động và lợi ích của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng. Tại Công ty CP giao nhận hàng không AALhiện nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu - Tìm hiểu, củng cố kiến thức cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc trong tổ chức nói chung và Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL nói riêng. - Trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tạo động lực tại công ty CP Giao nhận Hàng không AAL, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực, từ đó tạo động lực lao động tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công ty, các cán bộ, nhân viên và lãnh đạo Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL Phạm vi nghiên cứu: - Về khách thể nghiên cứu: Khách thể nghiên cứu là cán bộ, nhân viên tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL - Về không gian: Các đơn vị, văn phòng và hệ thống chi nhánh của Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL 3 - Về thời gian: Thu thập dữ liệu từ giai đoạn thành lập công ty đến hết năm 2018 5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Luận văn được hình thành trên cơ sở phương pháp luận: Chủ nghĩa duy vật biện chứng; Chủ nghĩa duy vật lịch sử, học thuyết Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh; Các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế – xã hội của Đảng Cộng sản Việt Nam. Luận văn tiến hành bằng những phương pháp nghiên cứu khoa học cơ bản, đó là: - Phương pháp phân tích - Phương pháp tổng hợp - Phương pháp so sánh đối chiếu thực tiễn - Phương pháp phỏng vấn trực tiếp - Phương pháp thống kê và xử lý số liệu Khóa luận có sử dụng một số tài liệu, số liệu đã công bố liên quan đến đề tài 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn Luận văn được thực hiện hoàn thành sẽ đóng góp làm rõ thêm về một số vấn đề sau: Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ thêm về nội dung tạo động lực trong công ty. Về mặt thực tiễn: Rút ra những vấn đề có thể nghiên cứu cho Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL; trên cơ sở phân tích thực trạng của tổ chức, để đề xuất phương hướng và hệ thống giải pháp cũng như kiến nghị điều kiện nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm những chương sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về Tạo động lực lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL Chương3: Phương hướng và một số giải pháp tạo động lực tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL 4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY 1.1. Khái niệm về tạo động lực lao động 1.1.1. Khái niệm động lực 1.1.1.1. Động lực Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/): Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ). Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc từ bên trong con người, kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu. 1.1.1.2. Nhu cầu, lợi ích, động cơ  Nhu cầu: “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8, tr.88]. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và động lực là cách con người rút ngắn khoảng cách đó. Tuỳ cách phân loại, có nhiều loại nhu cầu: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu ngắn hạn, nhu cầu dài hạn….. Sự thoả mãn nhu cầulà sự đáp ứng nhu cầu ở một mức độ nhất định. Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ được thoả mãn đến mức độ nào đó. 5 Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và thay vào đó những nhu cầu mới sẽ xuất hiện. Con người cố gắng thoả mãn được những nhu cầu quan trọng nhất và khi nhu cầu nào đó đã được thoả mãn thì lại xuất hiện sự đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu tiếp theo. Nhu cầu của con người là không giới hạn, sự thoả mãn nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.  Lợi ích: Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu có nêu: Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định. Tuỳ vào phân loại, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích ngắn hạn, lợi ích dài hạn…. Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ biện chứng với nhau. Có nhu cầu mới có lợi ích và lợi ích là sự biểu hiện của nhu cầu. Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Một khi nhu cầu được thoả mãn càng cao, lợi ích càng lớn, động lực tạo ta cho người lao động càng lớn và ngược lại, nhu cầu được thoả mãn càng thấp, lợi ích càng nhỏ, động lực tạo ra cho người lao động càng ít hoặc có thể không có động lực được tạo ra.  Động cơ: Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson thì “Động cơ là mong muốn để đạt được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên ngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.” Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng “Động cơ có liên quan đến việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong khi tất cả những điều này đang xảy ra.” Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynh hướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đáp 6 ứng được, một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được (Kreitner,1995); (Buford, Bedeian và Linder,1995); (Higgins,1994). Từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệm ngắn gọn về động cơ: “Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ”. Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau. Động cơ là cơ sở, tiền đề để hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ. 1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[8, tr.87]. Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”[4, tr.145]. Trong doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên chính là yếu tố quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh, NSLĐ. Động lực lao động là một trong những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việcđể tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của 7 họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. 1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động 1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v. Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn.. Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc: 8 Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: voer.edu.vn) Nhu cầu sinh lý (physiological needs): các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người.Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Nhu cầu an toàn (safety): cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu 9 không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Nhu cầu về xã hội (social needs):hay còn được gọi là nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại. Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng (esteem needs): Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Cao nhất trong tháp nhu cầu đó là nhu cầu được thể hiện mình/ Khẳng định bản thân (self-actualizing needs):muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. Theo Maslow: Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, trong quản trị công ty, người lãnh đạo cần coi trọng nhu cầu bậc 3 “Nhu cầu xã hội” vì nhu cầu đó có thể thỏa mãn trên diện rộng, là chất kết dính các thành viên khiến cho người muốn đi không nỡ đi và người người tìm tới. Nhu cầu tinh thần này nhiều khi lãnh đạo bỏ bê vì nghĩ rằng nó phù phiếm không quan trọng. Các hoạt động tập thể là cần thiết; việc kinh doanh càng khó khăn thì càng phải đẩy mạnh; đó là khoản đầu tư mà không phải là chi phí. 10 Trong lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân viên tùy thuộc vào vị trí của nhân viên đang ở vị trí nào. Mỗi người sẽ có đủ 5 nhóm nhu cầu vào một thời điểm nhưng họ sẽ trọng tâm vào một bậc tùy thuộc vào việc nhu cầu nào đang bị đe dọa, đang là cấp thiết. Xác định họ đang ở bậc nào và tác động vào bậc đó để thúc đẩy họ. 1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Học thuyết này cho rằng có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Các hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng (làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng giảm dần. Hình phạt có tác dụng là hạn chế hành vi mang lại kết quả không mong muốn nhưng có thể gây ra những phản kháng từ phía người lao động, cần phải gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này. Tuy nhiên nếu chỉ quan tâm đến một trong 2 yếu tố trên thì đều không đạt được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn. 1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất 11 này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện. 1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởngtới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: Nhóm 1: Là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau:: - Sự thành đạt - Sự tôn vinh, thừa nhận thành tích - Bản chất bên trong công việc - Trách nhiệm trong công việc - Cơ hội thăng tiến trong công việc Nhóm 2: Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công 12 việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực. Và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố sau: - Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Sự giám sát và quản lý trong công việc - Chính sách phân phối tiền lương - Các quan hệ giữa người – người trong doanh nghiệp - Các điều kiện làm việc của người lao động Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy để áp dụng thuyết này, bạn cần phải áp dụng quy trình hai giai đoạn để thúc đẩy nhân viên. Thứ nhất, bạn cần phải loại bỏ sự bất mãn mà họ đang gặp phải và thứ hai, bạn cần phải giúp họ tìm thấy sự hài lòng. Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình. Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động. 1.2.6. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Trong bài viết năm 1968 “Hướng tới một lý thuyết về tạo Động lực và biện pháp khuyến khích,” ông cho thấy mục tiêu rõ ràng và những phản hồi thích hợp khuyến khích nhân viên. Ông tiếp tục nhấn mạnh rằng làm việc hướng tới mục tiêu cũng là một nguồn chính của động lực – trong đó, lần lượt, hiệu suất được cải thiện.Làm việc có mục tiêu sẽ giúp mang tới động lực cho nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc. Mối quan hệ tích cực giữa mục tiêu và hiệu suất làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Thứ nhất, mục tiêu phải được coi là quan trọng và cá nhân phải cam kết. Thiết lập mục tiêu tham gia có thể giúp tăng hiệu suất, nhưng sự tham gia của chính nó không trực tiếp cải 13