Tài liệu Tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng tmcp bắc á chi nhánh hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN THẾ LƢƠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN THẾ LƢƠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI THANH LAN Hà Nội – 2015 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện và không sao chép các công trình nghiên cứu của ngƣời khác để làm sản phẩm của riêng mình. Các thông tin thứ cấp đƣợc sử dụng trong luận văn là có nguồn gốc và có trích dẫn rõ ràng. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực và nguyên bản của luận văn Tác giả Nguyễn Thế Lƣơng LỜI CẢM ƠN Tôi xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo giảng dạy chƣơng trình cao học Quản trị kinh doanh K22 trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội vì những kiến thức quý báu tôi có đƣợc trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu tại trƣờng đã phục vụ đắc lực cho việc ra đời luận văn này của tôi. Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và lời cảm ơn chân thành tới TS Mai Thanh Lan đã chỉ bảo, hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi rất tận tình trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sĩ này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các cán bộ, thầy cô của Trƣờng Đại học Kinh tế - ĐH Quốc gia Hà Nội và lãnh đạo, cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP Bắc Á Chi nhánh Hà Nội cùng các bạn bè đã tạo điều kiện, giúp đỡ, cung cấp thông tin và góp ý để tôi có thể thực hiện đƣợc luận văn này một cách tốt nhất. Cuối cùng tôi xin cảm ơn các thành viên trong gia đình đã động viên, ủng hộ, chia sẻ và là chỗ dựa tinh thần vững chắc giúp tôi tập trung nghiên cứu và hoàn thiện bản luận văn của mình. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iv MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ...............................4 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................4 1.1.1.Tình hình nghiên cứu ngoài nước ...............................................................4 1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ..............................................................6 1.2. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ...........................................................................................................8 1.2.1.Một số khái niệm cơ bản .............................................................................8 1.2.2.Các học thuyết tạo động lực .....................................................................10 1.2.3.Nội dung nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động .............14 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động ...25 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................28 2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................28 2.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu ..................................................................28 2.1.2. Phương pháp phân tích xử lý số liệu .......................................................29 2.2. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................30 CHƢƠNG3: THỰC TRẠNGTẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI ....................33 3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội .......................33 3.1.1.Quá trình hình thành và phát triển ...........................................................33 3.1.2.Đặc điểm hoạt động kinh doanh ...............................................................34 3.1.3. Đặc điểm về nhân lực ..............................................................................40 3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội ....................................................................................42 3.2.1. Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động tại NASB Hà Nội ...42 3.2.2. Các biện pháp, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại NASB Hà Nội .....................................................................................................45 3.2.3. Triển khai thực hiện các chính sách, biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại NASB Hà Nội ......................................................................57 3.2.4. Kiểm tra đánh giá thực hiện các biện pháp, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại NASB Hà Nội ........................................................58 3.2.5. Kết quả khảo sát người lao động về các biện pháp, chính sách tạo động lực làm việc tại Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội ........................59 3.3. Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại NASB Hà Nội ..........................................................................................70 3.3.1. Các yếu tố thuộc về cá nhân và công việc ...............................................70 3.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức ..................................................71 3.4. Đánh giá chung ...............................................................................................72 3.4.1. Những thành tựu đạt được .......................................................................72 3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ..........................................73 CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH HÀ NỘI .................................................................76 4.1.Phƣơng hƣớng phát triển củaNgân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội .76 4.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại chi nhánh Hà Nội – Ngân hàng TMCP Bắc Á ............................................................77 4.2.1 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng người lao động ................................77 4.2.2. Hoàn thiện các quy chế về tiêu chuẩn, quy hoạch người lao động .........78 4.2.3.Cải tiến chế độ, chính sách tiền lương .....................................................82 4.2.4. Cải tiến công tác đánh giá thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên trong Chi nhánh .................................................................................................83 4.2.5. Đổi mới công tác khen thưởng đối với cán bộ, nhân viên tại NASB Hà Nội ......................................................................................................................85 4.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc ................................................86 4.2.7.Đào tạo và phát triển người lao động tại chi nhánh ................................87 KẾT LUẬN ...............................................................................................................88 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................90 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Nguyên nghĩa Stt Ký hiệu 1 BAC A BANK Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bắc Á 2 DN NVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa 3 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc 4 NASB Hà Nội 5 NHNN và TG Ngân hàng nhà nƣớc và thế giới 6 NLĐ Ngƣời lao động 7 TMCP Thƣơng mại cổ phần 8 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 9 Techcombank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ thƣơng Việt Nam 10 Vietcombank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội i DANH MỤC BẢNG Stt Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 3.1 Nguồn vốn huy động tại NASB Hà Nội 2012 - 2014 35 2 Bảng 3.2 Hoạt động sử dụng vốn tại NASB Hà Nội 2012 - 2014 36 3 Bảng 3.3 Nhu cầu đối với công việc của NLĐ tại NASB Hà Nội 43 4 Bảng 3.4 Kết quả khảo sát nhu cầu của NLĐ tại NASB Hà nội 44 5 Bảng 3.5 Lƣơng trung bình của NLĐ tại NASB Hà Nội 49 6 Bảng 3.6 7 Bảng 3.7 8 Bảng 3.8 9 Bảng 3.9 Tiền thƣởng bình quân hàng năm của NLĐ tại NASB Hà Nội Các phúc lợi tại NASB Hà Nội Cơ cấu lao động theo trình độ và cấp bậc tại NASB Hà Nội Tình hình đào tạo tại NASB Hà Nội ii 50 52 53 56 DANH MỤC HÌNH Stt Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Phân cấp nhu cầu của Maslow 11 2 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 31 3 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức NASB Hà Nội 41 4 Hình 3.2 5 Hình 3.3 Quy trình triển khai thực hiện các biện pháp, chính sách tạo động lực Quá trình kiểm tra đánh giá iii 57 58 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Stt Biểu đồ Nội dung 1 Biểu đồ 3.1 2 Biểu đồ 3.2 3 Biểu đồ 3.3 Đánh giá của NLĐ về mức thƣởng tại NASB Hà Nội 61 4 Biểu đồ 3.4 Đánh giá của NLĐ về phúc lợi tại NASB Hà Nội 62 5 Biểu đồ 3.5 Biểu đồ 3.6 6 Biểu đồ 3.7 Biểu đồ 3.8 7 Biểu đồ 3.9 Biểu đồ 3.10 8 Biểu đồ 3.11 Mức độ hài lòng của NLĐ với mức lƣơng hiện tại Trang Sự phù hợp của tiền lƣơng với năng lực, cống hiến của NLĐ Những vấn đề bất cập về phân công công việc của NASB Hà Nội Khối lƣợng công việc của NLĐ tại NASB Hà Nôi Đánh giá của NLĐ về cách thức đánh giá thực hiện công việc tại NASB Hà Nội Đánh giá của NLĐ về các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc Đánh giá của NLĐ về điều kiện làm việc tại NASB Hà Nội Đánh giá của NLĐ về cách đối xử của cấp trên với họ Đánh giá về nội dung đào tạo tại NASB Hà Nội iv 60 60 63 64 65 66 67 68 69 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, nguồn nhân lực có vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Tuy nhiên, mỗi ngƣời lao động chỉ làm việc khi ngƣời ta muốn hoặc đƣợc động viên để làm việc nhằm đạt đƣợc mục đích của bản thân. Trong công việc, dù cố gắng tỏ ra nổi trội hay thu mình thì ngƣời lao động cũng chỉ hành động khi bị điều khiển hoặc động viên bằng chính bản thân hay từ các yếu tố bên ngoài. Vì vậy, tạo động lực là một vấn đề đáng quan tâm của mỗi doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo cần phải có những chính sách về vật chất và tinh thần giúp họ hăng say làm việc, phát huy hết khả năng của bản thân để đem lại lợi ích cho bản thân và cho cả doanh nghiệp. Trong lĩnh vực Ngân hàng, phát triển nguồn nhân lực cũng đƣợc xem là yếu tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với việc thực hiện các mục tiêu phát triển của ngành.Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực, trong những năm qua, Ngân hàng TMCP Bắc Á cũng luôn xác định và đánh giá cao tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng. Lãnh đạo ngân hàng đã luôn quan tâm và tạo điều kiện phát triển cả về số lƣợng và chất lƣợng cho đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc. Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại ngân hàng đang đƣợc chú trọng và dần đƣợc hoàn thiện. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng tài chính hiện nay thì so với các đối thủ cạnh tranh lớn nhƣ Vietcombank, Techcombank... Ngân hàng TMCP Bắc Á đang gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao, giữ chân các nhân sự chủ chốt có năng lực, và hiệu quả làm việc chung của toàn hệthống cònthua kém. Một điểm cần chú ý nữa là với từng chi nhánh ở các địa bàn khác nhau về địa lý, mức sống, tâm lý trình độ ngƣời lao động nên vẫn cần có sự khác biệt để phù hợp. 1 Trên thực tế, công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại chi nhánh Hà Nội đã và đang thực hiện vẫn chƣa đạt đƣợc kết quả mong muốn. Đây là một trong những vấn đề cấp bách đòi hỏi chi nhánh Hà Nội phải nhanh chóng có những thay đổi để hoàn thiện. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả thực đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình là: “ Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội”. Học viên đang theo học chuyên ngành Thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Vấn đề về nhân sự luôn là vấn đề cốt lõi cho mọi hành động của các doanh nghiệp đặc biệt trong lĩnh vực tài chính. Việc chỉ ra đƣợc những động lực làm việc của ngƣời lao động sẽ cung cấp cho các nhà quản trị nhân lực cơ sở để đƣa ra những kế hoạch, chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả, năng suất làm việc của ngƣời lao động và hoàn toàn phù hợp với nội dung chƣơng trình thạc sỹ Quản trị kinh doanh mà học viên đƣợc đào tạo tại trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội. Quá trình nghiên cứu đề tài hƣớng tới việc trả lời các câu hỏi sau:Việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội hiện nay nhƣ thế nào? Những nguyên nhân nào làm hạn chế tạo động lực tại chi nhánh? Làm thế nào để tạo động lực cho ngƣời lao động tại chi nhánh? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1.Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực của Ngân hàng TMCP Bắc Á - chi nhánh Hà Nội trong thời gian tới. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu  Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của doanh nghiệp.  Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội.  Tìm ra một số giải pháp góp phần tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội. 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà Nội 3.2.Phạm vi nghiên cứu  Về nội dung: tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động  Về không gian: Chi nhánh Hà Nội – Ngân hàng TMCP Bắc Á bao gồm chi nhánh và các phòng giao dịch trên địa bàn thành phố Hà Nội  Về thời gian: số liệu thực trạng đƣợc thu thập từ năm 2012-2014, đề xuất các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2020. 4. Đóng góp mới của luận văn  Rút ra đƣợc những nguyên nhân dẫn đến thành công và hạn chế trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Hà Nội.  Luận văn sẽ đề xuất đƣợc các giải pháp giúp ngân hàng ngày một hoàn thiện hơn nữa về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luận văn đƣợc trình bày trong 04 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Bắc Á - Chi nhánh Hà nội Chƣơng 4: Định hƣớng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Ngân hàng TMCP Bắc Á - Chi nhánh Hà nội. 3 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1.Tình hình nghiên cứu ngoài nước Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là một vấn đề đƣợc quan tâm từ rất sớm trên thế giới. Các công trình nghiên cứu của các học giả nƣớc ngoài có rất nhiều và nó là nền tảng lý thuyết cho các nhà quản trị ứng dụng trong công tác tạo động lực làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp. Các học thuyết về nội dung của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của ngƣời lao động. Trong đó tháp nhu cầu của Maslow đƣợc ông đƣa ra vào năm 1943 là một một trong những lý thuyết quan trọng bậc nhất trong quản trị kinh doanh, đặc biệt ứng dụng cụ thể trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Theo Maslow, nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia ra làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản là các nhu cầu liên quan đến các yếu tố sinh tồn của con ngƣời nhƣ mong muốn có đủ thức ăn, nƣớc uống, đƣợc ngủ nghỉ... Đây là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con ngƣời không đƣợc đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại đƣợc nên họ sẽ đấu tranh để có đƣợc. Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên đƣợc gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần nhƣ sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân... Các học thuyết về quá trình của J.Stacy Adams, Victor Vroom, B.F Skinner, E.A.Locke tìm hiểu lý do mà mỗi ngƣời thể hiện hành động khác nhau trong công việc.Nhƣ học thuyết của Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con ngƣời mong đợi cái gì? Ông chỉ ra động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân. Một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến các kết quả hoặc phần thƣởng mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thƣởng cũng nhƣ cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thƣởng đối với ngƣời lao động. 4 Năm 1973, Maier và Lawer đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau: Kết quả thực hiện công việc = khả năng + động lực. Nhƣ vậy để đạt đƣợc hiệu quả công việc tốt không chỉ dựa trên khả năng làm việc tốt của cá nhân mà còn cần phải quan tâm tới động lực làm việc của họ. Đây là một điểm hết sức quan trọng mà Maier và Lawer đã chỉ ra và nó có ý nghĩa lớn trong việc thay đổi suy nghĩ của các nhà quản trị doanh nghiệp. Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực, trong đó công việc thú vị trở nên quan trọng trong nhóm thu nhập cao, còn lƣơng cao quan trọng hơn trong nhóm thu nhập thấp.Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng ngƣời và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.Gracia (2005) nhấn mạnh giúp nhân viên thấy rõ xu hƣớng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng tạo và ứng dụng trong công việc.James Robbins (2012), Nine minutes on Monday – Nhà xuất bản Mc Graw-Hill. Tác giả đã đƣa ra chín nhu cầu trọng tâm của con ngƣời và từ đó đƣa ra chín câu hỏi để nhà quản lý cần tự hỏi bản thân mình vào mỗi sáng thứ hai để có thể giúp nhân viên của mình thỏa mãn những nhu cầu trong tuần mới. Những câu hỏi này bao gồm: Tôi sẽ đóng góp nhận xét với ai trong tuần này ? Tôi sẽ ghi nhận đóng góp của ai, trao thƣởng cho ai trong tuần này ? Làm thế nào tôi có thể khuyến khích tính tự giác của một nhân viên trong tuần này ? Làm thế nào tôi có thể giúp ai đó trƣởng thành hơn trong tuần này ? Ngoài các học giả nổi tiếng nói trên, thì theo sự tìm hiểu của tác giả có một số luận văn thạc sĩ viết về đề tài tạo động lực. Nhìn chung, mỗi nghiên cứu đề cập đến một khía cạnh khác nhau của vấn đề do đối tƣợng của công tác tạo động lực là đối tƣợng cụ thể và khác nhau. Luận văn thạc sĩ “ The role of motivation in Human Resource management: importance of motivation factors among future business persons.” của Michal Kirstein (2010). Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là sinh viên mới ra trƣờng, tác giả chỉ ra các yếu tố quan trọng nhất tạo động lực cho họ. Với mẫu điều tra đƣợc sử dụng là 300 sinh viên, ngƣời trả lời đƣợc yêu cầu sắp xếp thứ tự các yếu tố tạo động lực theo tầm quan trọng của nó đối với bản thân. Kết quả thu đƣợc cho thấy yếu tố hứng thú trong công việc và lƣơng hấp dẫn là quan trọng nhất với các bạn sinh viên mới ra trƣờng. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo 5 hữu ích cho những những doanh nghiệp hay các chuyên gia về nhân sự trong việc chuẩn bị các chƣơng trình tuyển dụng tập trung vào sinh viên mới ra trƣờng. Luận văn thạc sĩ “ Employee motivation in medium-sized Manufacturing enterprises” của Malin Edlund và Hana Nilsson (2011). Nghiên cứu của hai tác giả tập trung giải quyết mối quan hệ giữa độ tuổi và giới tính với công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp sản xuất quy mô vừa. Một cách tiếp cận khá mới mẻ, và hai tác giả cũng đã làm rõ đƣợc ngƣời lao động khác nhau về giới tính và độ tuổi có nhu cầu khác nhau để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc của họ. 1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước Trong xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc rất nhiều những sức ép cạnh tranh từ sự gia nhập của các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Để cạnh tranh thành công thì việc nâng cao năng suất làm việc của nhân viên là yếu tố quyết định. Vì vậy, vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động ngày càng đƣợc quan tâm nhiều hơn trong nƣớc. Nghiên cứu về tạo động lực trong nƣớc chủ yếu nằm trong 3 thể loại: giáo trình về quản trị nguồn nhân lực, các nghiên cứu khoa học, các luận văn thạc sĩ, tiến sĩ về tạo động lực. Về giáo trình, cuốn giáo trình đƣợc sử dụng rộng rãi trong nƣớc đó là Quản trị nhân lực do PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên – Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Trong cuốn giáo trình này, vấn đề tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đƣợc viết thành một chƣơng riêng biệt. Trong đó đã làm rõ khái niệm về động lực lao động và các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực lao động. Đồng thời, cuốn sách cũng giới thiệu một số học thuyết cơ bản về tạo động lực nhƣ học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng.... Qua đó gợi ý một số phƣơng hƣớng tạo động lực cho ngƣời lao động. Một cuốn giáo trình nữa đó là cuốn Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn cũng đã hệ thống một cách tƣơng đối chi tiết đầy đủ các lý thuyết về tạo động lực. Về nghiên cứu khoa học có nghiên cứu “ Ứng dụng mô hình định lƣợng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty trách nhiệm hữu hạn Ericsson tại Việt Nam” của Tiến sĩ Trƣơng Minh Đức đăng trên Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế 6 và kinh doanh 27 (2011) trang 240 – 247. Bài viết tập trung phân tích bốn vấn đề chính: (i) cơ sở lý thuyết của việc tạo động lực, (ii) phƣơng pháp nghiên cứu vấn đề thực tế của doanh nghiệp, (iii) khảo sát mô hình hồi quy và (iv) các kết luận và khuyến nghị rút ra từ kết quả nghiên cứu. Để xây dựng mô hình nghiên cứu Tiến sĩ Trƣơng Minh Đức đã ứng dụng lý thuyết về năm bậc nhu cầu của Maslow để đánh giá việc tạo động lực cho nhân viên trong công ty Ericsson tại Việt Nam. Mô hình có 5 nhân tố (còn gọi là biến lớn) bao hàm 16 biến quan sát (biến con) và đƣợc biểu diễn bằng hàm số sau: f(ĐL) = f( NC, AT, QH, TTR, TH). Trong đó biến phụ thuộc là động lực làm việc (ĐL); các biến độc lập là nhu cầu sinh học (NC), nhu cầu an toàn (AT), nhu cầu quan hệ xã hội (QH), nhu cầu đƣợc tôn trọng (TTR), nhu cầu thể hiện bản thân (TH). Sau khi dùng công cụ SPSS xử lý các số liệu điều tra thực tế, nghiên cứu cho thấy chỉ có nhân tố cơ bản ảnh hƣởng tới mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty Ericsson tại Việt Nam. Nhân tố thứ nhất là nhân tố vật chất và điều kiện làm việc, nhân tố thứ hai thuộc về khuyến khích động viên và đảm bảo an toàn trong công việc, nhân tố thứ ba thuộc về mong muốn thể hiện năng lực. Về luận văn, theo sự tìm hiểu và tra cứu của tác giả thì trong những năm gần đây có khá nhiều các luận văn thạc sĩ viết về đề tài tạo động lực cho ngƣời lao động tại các doanh nghiệp trong nƣớc. Sau đây là một số luận văn tác giả đã tìm đƣợc. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “ Tạo động lực cho cán bộ nhân viên Vietinbank – Chi nhánh khu công nghiệp Hải Dƣơng” của tác giả Tiêu Thị Thanh Thủy (2015). Luận văn đã làm rõ đƣợc cơ sở lý luận của công tác tạo động lực, làm rõ đƣợc thực trạng và đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại Vietinbank – Chi nhánh khu công nghiệp. Xong phƣơng pháp điều tra, khảo sát tác giả sử dụng chƣa chi tiết cụ thể. Phần thực trạng mới chỉ tổng hợp lại các kết quả của bảng số liệu điều tra, các chƣơng trình tạo động lực của ngân hàng chƣa đƣợc nghiên cứu cụ thể. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “ Tạo động lực làm việc tại ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đầu tƣ và phát triển Việt Nam – Chi Nhánh Đà Nẵng” của tác giả Trƣơng Thị Hƣơng Trà (2015). Luận văn đi sâu vào đánh giá và nhận định về 7 những tồn tại, nguyên nhân trong công tác tạo động lực làm việc tại ngân hàng. Qua đó đã phân tích và đánh giá đƣợc thực trạng công tác tạo động lực. Xong cần làm rõ hơn đặc điểm của ngân hàng có ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực nhƣ thế nào và có sự kết nối tốt hơn giữa các yếu tố tạo động lực. Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại công ty TNHH thƣơng mại FPT” của Nguyễn Thị Duyên (2014). Luận văn đi sâu vào phân tích sự khác biệt các yếu tố tạo động lực và yếu tố nào là quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho lực lƣợng bán hàng tại công ty TNHH thƣơng mại FPT. Luận văn đã chỉ ra rằng về nhu cầu tạo động lực giữa các nhóm đối tƣợng khác nhau là khác nhau, cần có chính sách tạo động lực riêng. Để có thể tạo động lực tốt thì doanh nghiệp cần xuất phát từ nhu cầu của cán bộ nhân viên, có sự chú ý tới phân cấp cán bộ và sự khác nhau về giới tính. Trong phần đề xuất giải pháp, luận văn đã nhấn mạnh việc cần phải kết hợp cả biện pháp phi tài chính và biện pháp tài chính để nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực tại doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ kinh tế “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại tổng công ty xi măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo (2010). Luận văn đã tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và tầm quan trọng của các nhu cầu của ngƣời lao động. Các chính sách quản trị nhân lực tác động nhƣ thế nào lên từng nhóm đối tƣợng khác nhau ( theo tuổi, giới tính...) đƣợc luận văn phân tích khá đầy đủ. Tuy nhiên về khía cạnh phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với ngƣời lao động trong thực hiện công việc chƣa đƣợc phân tích sâu, trong đó có việc thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên. Đây là những yếu tố có ảnh hƣởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên. 1.2. Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp 1.2.1.Một số khái niệm cơ bản 1.2.1.1.Động lực làm việc Hiện nay, có khá nhiều các khái niệm khác nhau về động lực làm việc do các cá nhân hoặc tổ chức đƣa ra. Đó là những khái niệm chung và cơ bản nhất về động lực làm việc. 8 Trƣớc hết có thể kể đến quan điểm về động lực làm việc của một số học giả nổi tiếng nƣớc ngoài. Theo Maier và Lawer (1973), động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân. Còn theo Kreitner (1995), động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hƣớng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Bên cạnh đó Higgins (1994) cho rằng động lực là lực đẩy từ bên trong mỗi cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãnvà Bedeian ( 1993) định nghĩa động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. Còn theo từ điển tiếng Anh Longman, động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc mục tiêu mong đợi. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, “ Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.” Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động.” Tổng hợp các quan điểm trên thì động lực lao động chính là sự nỗ lực, cố gắng của chính bản thân ngƣời lao động nhằm hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc, họ sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc đó sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực làm việc nhƣng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể thì luôn có những mâu thuẫn. Để ngƣời lao động có thể toàn tâm, toàn ý theo các định hƣớng của doanh nghiệp thì cần phải hƣớng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của của doanh nghiệp tức là cần cho họ thấy rõ để đạt đƣợc lợi ích cá nhân thì trƣớc hết phải đạt đƣợc lợi ích của doanh nghiệp. Đó chính là tạo ra động lực làm việc cho ngƣời lao động. 1.2.1.2.Tạo động lực làm việc Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Trong công tác lãnh đạo, nhà quản trị phải tạo động lực cho cấp dƣới của ông ta để họ đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. 9