Tài liệu Tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên tại công ty điện lực bà rịa vũng tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU ******* TRẦN XUÂN NHÀN TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA – VŨNG TÀU LUẬN VĂN THẠC SĨ Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2021. 2 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU ******* TRẦN XUÂN NHÀN TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA – VŨNG TÀU LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã ngành: 8340101 GVHD: TS. NGUYỄN VĂN ANH Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2021. 3 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này. Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày 10 tháng 10 năm 2021 Tác giả luận văn Trần Xuân Nhàn 4 LỜI CẢM ƠN Trước tiên, từ đáy lòng mình cho phép em xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến tập thể Quý thầy cô trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu, Viện Đào tạo Quốc tế và Sau Đại học đã truyền đạt cho chúng em những kiến thức quý báu trong suốt thời gian qua. Để hoàn thành luận văn này em cũng xin chân thành gửi lời tri ân đến TS. Nguyễn Văn Anh, người đã nhiệt tình hướng dẫn em trong suốt thời gian thực hiện luận văn này. Nhân đây cho phép tôi cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã hỗ trợ và hợp tác trong quá trình thực hiện khảo sát dữ liệu cho đề tài. Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn! Tác giả: Trần Xuân Nhàn 5 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................3 LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................4 MỤC LỤC................................................................................................................ 5 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU....................................................................................8 1.1. Lý do chọn đề tài................................................................................................8 1.2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................10 1.3. Câu hỏi nghiên cứu...........................................................................................10 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................11 1.5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................11 1.5.1. Nghiên cứu định tính.....................................................................................11 1.5.2. Nghiên cứu định lượng..................................................................................11 1.6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài.....................................................................................12 1.7. Kết cấu đề tài....................................................................................................12 Tóm tắt chương 1...................................................................................................13 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU................15 2.1. Khái niệm lãnh đạo..........................................................................................15 2.2. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi........................................................................16 2.3. Sự hài lòng công việc........................................................................................20 2.3.1. Khái niệm......................................................................................................20 2.3.2. Đo lường sự hài lòng.....................................................................................21 2.4. Lòng trung thành đối với tổ chức......................................................................23 2.5. Tổng quan nghiên cứu......................................................................................23 2.5.1. Nghiên cứu ngoài nước..................................................................................23 2.5.2. Nghiên cứu tại Việt Nam...............................................................................24 6 2.6. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu..................................................25 2.6.1. Mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự hài lòng trong công việc của nhân viên.................................................................................................................25 2.6.2. Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành với tổ chức ................................................................................................................................. 26 Tóm tắt chương 2...................................................................................................28 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................................29 3.1. Quy trình nghiên cứu........................................................................................29 3.2. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................29 3.2.1. Nghiên cứu định tính.....................................................................................29 3.2.2. Phương pháp định lượng................................................................................30 3.3. Thiết kế nghiên cứu...........................................................................................33 3.3.1. Phương pháp chọn mẫu.................................................................................33 2.2.2. Đo lường thang đo nghiên cứu......................................................................33 2.2.3. Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức.........................................................36 Tóm tắt chương 3...................................................................................................40 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................42 4.1. Giới thiệu về Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu............................................37 4.2. Giới thiệu mẫu nghiên cứu.............................................................................42 4.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo............................................................................43 4.3.1. Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha...............................43 4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA..................................................................46 4.3.3. Phân tích nhân tố khẳng định CFA................................................................47 4.4. Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM....................................................47 4.5. Thảo luận kết quả nghiên cứu...........................................................................47 Tóm tắt chương 4.....................................................................................................47 CHƯƠNG 5: HÀM Ý QUẢN TRỊ.......................................................................47 7 5.1. Kết luận............................................................................................................47 5.2. Hàm ý quản trị..................................................................................................47 5.2.1. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng hành vi...........................................................47 5.2.2. Cải thiện yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất......................................................47 5.2.3. Cải thiện yếu tố quan tâm cá nhân.................................................................47 5.3. Một số kiến nghị khác.......................................................................................47 5.4. Hạn chế nghiên cứu..........................................................................................47 TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................47 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM..........................................................................47 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH.............................................................47 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT.............................................................................47 KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU.................................................................................47 8 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1. Lý do chọn đề tài Ngày nay cùng với sự phát triển kinh tế của quốc gia, các doanh nghiệp Việt Nam thường xuyên phải đối mặt với thách thức là sự biến động nguồn nhân lực nội bộ doanh nghiệp. Đặc biệt, tình trạng nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc đang là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, không chỉ các nhân viên bình thường mà ngay cả những người nắm giữ những vị trí quan trọng của tổ chức cũng có ý định bỏ việc đang làm hiện tại để sang công ty khác làm việc với điều kiện tốt hơn. Vì vậy, điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp bị mất nhân lực, gặp nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm người thay thế vị trí của các nhân viên đã nghỉ việc, đặc biệt là các cán bộ giữ các vị trí quan trọng thì doanh nghiệp khó có thể tìm được người thay thế thích hợp trong thời gian ngắn. Điều này gây ra tác động lớn đến kết quả hoạt động doanh nghiệp và gây ra sự lo lắng của người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp. Nhân sự đóng góp quan trọng vì nó quyết định đến sự tồn tại và tương lai phát triển của doanh nghiệp. Bởi vậy, các nhà quản lý cần có chiến lược để thu hút nhân tài, có năng lực và kĩ năng. Song song đó, nhà quản trị phải quan tâm duy trì sự hài lòng, lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Để làm được điều này, vai trò của lãnh đạo đóng góp quan trọng trong việc động viên nhân viên. Đặc biệt hiện nay, phong cách lãnh đạo đã trở nên quen thuộc trong văn hóa của doanh nghiệp Việt Nam. Người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp có nhiều lựa chọn nơi làm việc và trở nên rất nhạy cảm với phong cách lãnh đạo của tổ chức. Phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng kết quả hoạt động và sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong lý thuyết 9 hành vi tổ chức, phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp. Đã có nhiều công trình nghiên cứu công bố về vấn đề này, trong đó nghiên cứu điển hình ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên được chú trọng như nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005); Avolio và cộng sự (2004); nghiên cứu của Bass & Avolio (1990), DeGroot và cộng sự (2000), Dumdum và cộng sự. (2002), và phân tích Meta của DeGroot và cộng sự (2000). Các học giả này đã xem xét mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo hấp dẫn ảnh hưởng tới sự gắn kết tổ chức và sự hài lòng công việc của nhân viên (Bass & Riggio, 2006). Trên thế giới, đã có nhiều học giả nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên. Một số nghiên cứu điển hình ngoài nước và trong nước như: Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005); Avolio và cộng sự (2004); Dumdum và cộng sự (2002). Tuy nhiên, tại Việt Nam, các nghiên cứu về mối quan hệ trên: lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên chưa được kiểm định rộng rãi. Nghiên cứu điển hình của Aselstine & Alletson (2006) cho thấy yếu tố quan trọng để tạo nên sự gắn kết trong bối cảnh hiện nay của nhân viên là yếu tố của lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership). Một khi nhân viên của doanh nghiệp có mức độ gắn kết (engaged) càng lớn, khả năng nhảy việc, tìm kiếm công việc khác, chủ động tìm kiếm việc mới, có ý định rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch về hưu sớm sẽ càng thấp. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viện tại Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu” để thực hiện cho luận văn của mình là rất cần thiết 10 cho công ty cũng như phù hợp với thực tiễn công tác của tác giả. Kết quả nghiên cứu hy vọng sẽ góp phần cung cấp thêm các bằng chứng về tầm quan trọng ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên tại thị trường Việt Nam nói chung và Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu nói riêng. Từ đó, giúp quý lãnh đạo của Công ty có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát: Kiểm định mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra hàm ý quản trị nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Mục tiêu cụ thể: - Đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng với công việc của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. - Đo lường mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. - Hàm ý quản trị gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. 1.3. Câu hỏi nghiên cứu Câu hỏi 1: Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng với công việc của nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào? Câu hỏi 2: Mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu như thế nào? 11 Câu hỏi 3: Hàm ý quản trị nào nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu? 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự hài lòng với công việc và lòng trung thành của nhân viên. Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. Phạm vi nghiên cứu: + Không gian nghiên cứu: tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. +Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu dự kiến được thực hiện từ tháng 8/2020 đến tháng 12/2020. 1.5. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1. Nghiên cứu định tính Phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định tính (thảo luận với các chuyên gia) nhằm khám phá các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi, biến đo lường sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên. Mục tiêu của bước này nhằm bổ sung/điều chỉnh thang đo của các khái niệm nghiên cứu, dùng cho nghiên cứu định lượng chính thức. 1.5.2. Nghiên cứu định lượng Do hạn chế về thời gian, phương pháp chọn mẫu của đề tài là thuận tiện. Dữ liệu được thu thập và kiểm định thống kê bằng phần mềm SPSS và AMOS. Thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám 12 phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA). Sau cùng, đề tài sẽ tiến hành phân tích mô hình cấu trúc hồi quy tuyến tính (SEM) để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và kiểm định các thuyết giả thuyết nghiên cứu ban đầu đưa ra. 1.6. Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết quả nghiên cứu đã điều chỉnh, bổ sung và kiểm định thang đo của các khái niệm nghiên cứu trong mô hình lý thuyết: lãnh đạo tạo sự thay đổi (mô hình của Bass), sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Về đóng góp thực tiễn, nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng, nhận định, đánh giá của nhân viên về lãnh đạo, sự hài lòng và lòng trung thành tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu. Dựa vào kết quả đạt được, các nhà lãnh đạo của công ty hoàn thiện phong cách lãnh đạo nhằm gia tăng sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên đối tới tổ chức. Kết quả nghiên cứu còn là một bằng chứng để giúp Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu giữ được người tài, người giỏi và xây dựng đội ngũ nhân sự ổn định, trung thành và hiệu quả công việc. 1.7. Kết cấu đề tài Kết cấu của đề tài dự kiến bao gồm 5 chương: Chương 1: Giới thiệu Trong chương này, nghiên cứu trình bày những nội dung: sự cần thiết của của vấn đề nghiên cứu; mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu được sử dụng; và cuối cùng là ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu cứu 13 Bao gồm những nội dung: Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài (lãnh đạo tạo sự thay đổi, thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành), các nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, mô hình và giả thuyết nghiên cứu. Chương 3. Phương pháp nghiên cứu Bao gồm những nội dung: Quy trình nghiên cứu; Mô tả dữ liệu; phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, phương pháp thu thập dữ liệu và mẫu nghiên cứu chính thức. Chương 4. Kết quả nghiên cứu Chương 4 trình bày những nội dung: thống kê mẫu nghiên cứu, kết quả kiểm định (Cronbach’s alpha, EFA, CFA và kết quả kiểm định các giả thuyết bằng mô hình SEM). Cuối cùng, nghiên cứu thảo luận kết quả nghiên cứu so với những nghiên cứu trước. Chương 5: Hàm ý quản trị Chương 5, nghiên cứu trình bày nội dung: kết luận chính của nghiên cứu; Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng lòng trung thành của nhân viên. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra hạn chế và một số hướng nghiên cứu mới cho những nghiên cứu tiếp theo. Tóm tắt chương 1 Trong chương này, nghiên cứu đã trình bày những nội dung cốt lõi: lí do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài. Trong chương 2, nghiên cứu sẽ trình bày khung lý thuyết và các khái niệm, mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu được đề xuất. 14 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Khái niệm lãnh đạo Theo nhà nghiên cứu Hemphill và Coons (1957) đưa ra thuật ngữ lãnh đạo là cư xử trong quá trình chỉ đạo các hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đề ra ban đầu. Theo học giả Janda (1960) đã đưa ra khái niệm lãnh đạo và cho rằng, lãnh đạo là một dạng đặc biệt của mối quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên trong nhóm: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên của nhóm. Nhà nghiên cứu Tannenbaum & cộng sự (1961) cho thấy rằng lãnh đạo là sự tác động mang tính tương tác lẫn nhau, được thực hiện trong một tình huống cụ thể và được chỉ đạo thông qua quá trình truyền tải thông tin nhằm đạt tới những mục tiêu nghiên cứu cụ thể. Jacobs (1970) đưa ra khái niệm lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong một tổ chức. Trong đó, người lãnh đạo sẽ đưa ra những thông tin để cá nhân trong nhóm sẽ trở nên bị thuyết phục. Thông qua đó, cá nhân trong tổ chức sẽ được cư xử theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi của người lãnh đạo. Rauch và Behling (1984) cũng đã đưa ra khái niệm lãnh đạo là quá trình hoạt động mà ảnh hưởng tới những hành vi của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu. Kết luận, quan điểm về khái niệm lãnh đạo có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau. Trong số các khái niệm nêu trên, nhận định về khái niệm lãnh đạo có điểm chung là: lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến cá nhân con người trong tổ chức. 15 2.2. Thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi Trong lý thuyết hành vi tổ chức, các học giả cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong mối quan hệ xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Bass & Riggio, 2006). Một số nghiên cứu đã sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass như nghiên cứu điển hình của Avolio & Bass (1991) và Bass (1990) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý đa phần trong tất cả các tình huống của doanh nghiệp, tuy nhiên nếu người lãnh đạo chỉ sử dụng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại của nhân viên, tất cả những hành động này chỉ làm cho nhân viên cảm thấy trở nên tiêu cực hơn. Nhân viên sẽ không cảm thấy là cần thiết khi nhiệt tình và tận tâm giải quyết những vấn đề khi mà phần thưởng nhận được không đủ lớn để hấp dẫn sự nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để rang đe cho họ. Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự hài lòng, lòng trung thành của nhân viên. Điều này sẽ giúp nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao của tổ chức. Đây là nhiệm vụ mà lãnh đạo tạo sự thay đổi phải thực hiện. Nhà nghiên cứu Max Weber (1947) là người đặt nền móng đầu tiên để để tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” kế thừa từ mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn: lãnh đạo hấp dẫn - lãnh đạo vị trí - lãnh đạo truyền thống (Charismatic/Hero (transformer) – Bureuacratic (transaction) Traditional (Feudal/Prince)). Học giả này cho rằng lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic/Hero - Transformer) là người tạo ra sự thay đổi trong tổ chức. Lãnh đạo trong tổ chức là những người được có thiên bẩm đặc biệt, với sức cuốn hút mãnh liệt, năng lực của nhà lãnh đạo là siêu phàm. Học giả này ví lãnh đạo như là một siêu nhân. Học giả Weber tán thành, lãnh đạo tạo sự thay đổi không dựa vào quyền lực mà dựa vào nhận thức của người dưới quyền, là người có phẩm chất đặc biệt” 16 Bass (1985) đã có sự mở rộng hơn dựa trên quan điểm của House. Học giả này cho rằng người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ dựa vào sự tin tưởng và niềm tin của người lãnh đạo mà còn thấy rằng, lãnh đạo có những mục tiêu và sứ mạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng có nguy cơ thất bại hoặc trong quá trình hoạt động có sự thay đổi cao. Conger và Kanungo (1987) đã đưa ra lý thuyết dựa trên những giả định: sức hấp dẫn phụ thuộc vào cảm nhận của cấp dưới đối với người lãnh đạo. Các yếu tố cảm nhận của cấp dưới bao gồm: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích, sử dụng những chiến lược mới lạ, đánh giá đúng tình huống, sự giác ngộ, tự tin trong giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân. Tuy nhiên, học giả Bass và đa phần các nhà nghiên cứu khác đều cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của nhân viên trong tổ chức. Theo quan điểm này, người lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất sẽ có tư cách tốt và rộng lượng, họ cuốn hút cấp dưới của mình nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo tạo sự thay đổi thì cho rằng, lãnh đạo sẽ không những hấp dẫn, lôi cuốn cấp dưới mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấp dưới và đạt được mục tiêu của tổ chức. Burns (1978) cho rằng lãnh đạo thật sự trước phải có đạo đức. Giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo là phải quan tâm đến kì vọng của cấp dưới trong quá trình làm việc. Học giả này cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi là giữa người lãnh đạo và cấp dưới tương tác lẫn nhau. Trên cơ sở đó, học giả Burns (1978) đã đưa ra 2 loại lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo tạo sự thay đổi bằng sự hấp dẫn, bằng nguồn cảm 17 hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng cá nhân. Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo có quyền lực và đạo đức nghề nghiệp hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn luôn có động tác nhằm thúc đẩy cấp dưới thực hiện tốt kết quả đặt ra. Kết luận: Burns (1978) đã đưa ra hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ. Theo học giả này, nhà lãnh đạo đều là những người có đạo đức, có năng lực thực sự và tạo ra sự thay đổi có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất, hấp dẫn bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân. - Hấp dẫn (Idealized Influence-II): các nghiên cứu trước cho rằng hành vi của nhà lãnh đạo đã được xem là hình mẫu để cho cấp dưới noi theo. Nhà lãnh đạo nhận được sự tôn trọng và niềm tin từ nhân viên. Nhà lãnh đạo có khả năng, tính kiên trì và tính quyết đoán vượt trội. Nhà lãnh đạo có quyền lực và có phạm vi tác động lớn đến cấp dưới. Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho cấp dưới, thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống mơ hồ, khó suy đoán bằng nhận định, tầm nhìn chiến lược cụ thể của mình. Có hai góc độ đo lường sự hấp dẫn của nhà lãnh đạo: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi. Cả hai sự hấp dẫn đều là thể hiện hành vi của nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được đánh giá của cấp dưới. - Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng những công việc khó khăn và đầy thử thách. Khi đó, tinh thần làm việc của nhóm sẽ được kích thích, hăng say và tinh thần lạc quan. Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng cho cấp dưới bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung của tổ chức và nhằm giúp cấp dưới thấy được tiềm năng phát triển của tổ chức để cấp dưới tự thiết lập và thực hiện nhằm đạt đạt mục tiêu đề ra. Cấp dưới cũng tự muốn 18 chứng minh năng lực của mình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung của tổ chức. - Kích thích thông minh: nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng: sự động viên, kích thích sự sáng tạo, phương pháp mới để giải quyết vấn đề. Nhà lãnh đạo phải tôn trọng ý tưởng mới của cấp dưới, không được phê bình, chỉ trích cho dù ý tưởng đó khác với lãnh đạo hay thậm chí là một ý tưởng chưa tốt. - Quan tâm đến từng cá nhân: Nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi như một người cố vấn (mentee), một người thầy, người bạn quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới. Người lãnh đạo phải nhận thấy được nhu cầu, mong ước của cấp dưới, đặc biệt là nhu cầu thành tích, tiềm năng phát triển trong tương lai. Sự quan tâm đến từng cá nhân của cấp dưới sẽ tạo ra cơ hội học tập mới trong môi trường làm việc. Để thực hiện sự quan tâm đến từng cá nhân, nhà lãnh đạo phải chứng minh được, họ xem cấp dưới là người bạn, đồng nghiệp không phải là người làm thuê. Nhà lãnh đạo luôn luôn lắng nghe và trao đổi thông tin hai chiều với nhau, tiếp xúc, trò chuyện thân mật để hiểu được nhu cầu, ước muốn của nhân viên. Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt nguyện vọng, mong ước của cấp dưới của mình. Đo lường lãnh đạo tạo sự thay đổi: Thông thường, các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi. Có hai dạng bảng MLQ: 1. Thứ nhất, MLQ dùng cho các nhà lãnh đạo (Leader Form): Dùng cho các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình. 19 2. Thứ hai, MLQ dùng chung cho các nhà lãnh đạo: Dùng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá phong cách lãnh đạo (Bass & Riggio, 2006). Đầu tiên, thang đo MLQ gồm có 73 biến quan sát được dùng để đo lường 5 thành phần của nhà lãnh đạo. Bộ câu hỏi này chưa thật sự phù hợp vì chưa đi vào trọng tâm của việc đo lường hành vi của lãnh đạo. Bass & Avolio (1990) đã đưa 67 biến quan sát đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi). Bass và Avolio (1997) tiếp tục hoàn thiện bộ câu hỏi MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X). Bộ câu hỏi này gồm 45 biến quan sát, trong đó có 20 câu hỏi dùng để đo lường 5 thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi. Các nhà nghiên cứu gần đây cho rằng MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu được thu thập trong ngữ cảnh tương đồng (về loại hình tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và về giới tính lãnh đạo (Antonakis và cộng sự, 2003). Do đó, luận văn này cũng dùng bản câu hỏi dạng thứ hai (The MLQ Rater Form) với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bản này không những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến người theo sau, mà nó còn là công cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất. Tóm lại, từ lý thuyết lãnh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi của Burns (1978), Bass (1985) đã cho ra đời thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi của mình với mô hình lãnh đạo toàn diện gồm chín nhân tố và được đo bằng MLQ- 5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 5 thành tố lãnh đạo tạo sự thay đổi) đã được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo. Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này. 20 2.3. Sự hài lòng công việc 2.3.1. Khái niệm Nhà nghiên cứu Philip Kotler đưa ra khái niệm sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm giác của con người xuất phát từ việc so sánh kết quả đạt được và những kỳ vọng ban đầu đưa ra. Học giả Weiss (2002) kết luận sự hài lòng công việc là một biểu hiện của thái độ khi con người có được cảm xúc và niềm tin với công việc. Trong giáo trình hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam (2009) cho rằng, sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc và ngược lại. Khi người ta đề cập đến thái độ của người nhân viên điều đó thường là quan tâm đến sự hài lòng đối với công việc. Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự hài lòng, nhìn chung một người thỏa mãn với công việc họ sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, có phản ứng hiệu quả đối với công việc, tổ chức của họ. 2.3.2. Đo lường sự hài lòng Thông thường khi đề cập tới sự “hài lòng” của nhân viên chính là đề cập đến sự hài lòng công việc của họ. Và sự hài lòng này có thể được đo lường chung hoặc đo lường ở nhiều khía cạnh khác nhau của công việc. Đo lường sự hài lòng ở nhiều khía cạnh (Facet measure), dùng thang đo MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) của Weiss và cộng sự (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith và cộng sự (1969) (theo Price 1997). Cả 2 thang đo này đều được sử dụng rộng rãi. Đặc biệt là thang đo JDI, thang đo này đã khẳng định được độ tin cậy, sự phù hợp khi các nhà nghiên cứu muốn đo lường sự hài lòng như là biến độc lập hay muốn tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng công việc của nhân viên.