Tài liệu Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên tại cục quản lý thì trường thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI BIỆN HOÀNG THANH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Đồng Nai, tháng 09 năm 2019 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI BIỆN HOÀNG THANH TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ SỐ: 8310110 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN DUY THỤC Đồng Nai, tháng 09 năm 2019 i Lời cam đoan Tôi cam đoan đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh” đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và đƣợc sự hƣớng dẫn khoa học của Thầy PGS. TS. Nguyễn Duy Thục. Các nội dung nghiên cứu, kết quả đƣợc trình bày trong đề tài này là trung thực không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây. Ngoài ra trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng nhƣ số liệu của các tác giả khác đều có trích dẫn và chú thích rõ nguồn gốc. Tôi xin cam đoan các nội dung, số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình. Tp. Hồ Chí Minh, ngày … tháng 09 năm 2019 Tác giả Biện Hoàng Thanh ii Lời cảm ơn Để hoàn thành luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh” này, đầu tiên tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy, Cô trong chƣơng trình Thạc sỹ Quản lý kinh tế thuộc trƣờng Đại học Công nghệ Đồng Nai (DNTU) đã truyền đạt cho tôi những kiến thức về lĩnh vực quản lý kinh tế có tầm quan trọng vĩ mô và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập tại trƣờng. Đó cũng là thành quả trong quá trình tích lũy kiến thức, quá trình học tại trƣờng làm nền tảng quan trọng cho việc thực hiện nghiên cứu này và sẽ giúp tôi áp dụng nghiên cứu này vào vị trí công việc tôi đang công tác. Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy PGS. TS. Nguyễn Duy Thục là Giảng viên hƣớng dẫn khoa học của tôi đã tận tình hƣớng dẫn, góp ý và giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này. Tôi xin cảm ơn cán bộ lãnh đạo, nhân viên của Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi tiếp cận các tài liệu có liên quan đến nghiên cứu và giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát, làm nguồn dữ liệu quan trọng cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế của tôi. Xin chân thành cảm ơn! iii MỤC LỤC Lời cam đoan ....................................................................................................................i Lời cảm ơn ...................................................................................................................... ii Danh mục các bảng biểu.................................................................................................vi Danh mục hình ảnh ....................................................................................................... vii CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................................... 1 1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài ...........................................................................1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................2 1.2.1. Mục tiêu tổng quát: .........................................................................................2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể: ..............................................................................................2 1.3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu .............................................................................2 1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: ....................................................................................2 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: .......................................................................................3 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..........................................................................................3 1.5. Kết cấu luận văn .......................................................................................................4 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU ..................................................... 5 2.1. Phong cách lãnh đạo .................................................................................................5 2.1.1. Khái niệm ........................................................................................................5 2.1.2. Các học thuyết về lãnh đạo .............................................................................6 2.1.3. Các kiểu phong cách lãnh đạo ......................................................................11 2.1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phong cách lãnh đạo ........................................14 2.2. Động lực làm việc...................................................................................................15 2.2.1. Khái niệm ......................................................................................................15 2.2.2. Đặc điểm của động lực ngƣời lao động ........................................................16 2.2.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc ......................................................17 2.2.4. Vai trò của tạo động lực ................................................................................22 2.2.5. Động lực làm việc của cán bộ, công chức hành hành chính nhà nƣớc .........23 2.3. Vai trò của phong cách lãnh đạo trong tạo động lực làm việc ...............................24 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 32 3.1. Quy trình nghiên cứu ..............................................................................................32 iv 3.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................32 3.3. Mẫu nghiên cứu và kích thƣớc mẫu .......................................................................34 3.4. Công cụ nghiên cứu ................................................................................................35 3.5. Diễn đạt và mã hóa thang đo ..................................................................................36 CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 40 4.1. Giới thiệu về Cục Quản lý thị trƣờng Tp. Hồ Chí Minh ........................................40 4.1.1. Giới thiệu ......................................................................................................40 4.1.2. Nhiệm vụ và quyền hạn của Cục Quản lý thị trƣờng Tp. Hồ Chí Minh: .....43 4.1.3. Cơ cấu tổ chức ..............................................................................................44 4.2. Thống kê mô tả mẫu khảo sát .................................................................................45 4.3. Phân tích và đánh giá thang đo Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ..........................46 4.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...........................................................................48 4.4.1. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho 4 nhân tố độc lập ...........................48 4.4.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho nhân tố Động lực làm việc ............49 4.4.3.Kết quả phân tích các nhân tố khám phá (EFA) mô hình lý thuyết: .............50 4.4. Phân tích tƣơng quan và hồi quy tuyến tính ...........................................................51 4.4.1. Phân tích tƣơng quan ....................................................................................51 4.4.2. Phân tích hồi quy ..........................................................................................52 4.4.3. Kiểm định sự vi phạm các giả định ..............................................................56 4.5. Kiểm định sự khác biệt của các biến định tính trong đánh giá động lực làm việc của nhân viên .................................................................................................................58 4.5.1. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về động lực làm việc theo giới tính ......................................................................................................................58 4.5.2. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận Động lực làm việc theo độ tuổi ......................................................................................................................59 4.5.3. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về động lực làm việc theo thu nhập.....................................................................................................................60 4.5.4.Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về Động lực làm việc theo trình độ ................................................................................................................60 4.5.5. Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận về động lực làm việc theo vị trí chức vụ ...........................................................................................................61 v 4.6. Thảo luận về kết quả nghiên cứu ............................................................................62 4.6.1. Về các kiểu phong cách lãnh đạo tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ......................................................................................................62 4.6.2. Mức độ tác động của các kiểu phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên......................................................................................62 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỂ XUẤT HÀM Ý CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ ......... 64 5.1. Kết luận...................................................................................................................64 5.2. Đề xuất hàm ý và chính sách quản lý cho Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố ......65 5.2.1. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo chuyển đổi .............................................65 5.2.2. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo độc đoán ................................................67 5.2.3. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo tự do.......................................................69 5.2.4. Kiến nghị về phong cách lãnh đạo dân chủ ..................................................70 5.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo .................................................71 PHỤ LỤC 1: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ................................................................ 78 PHỤ LỤC 2: THANG ĐO NHÁP ................................................................................ 79 PHỤ LỤC 3: NỘI DUNG PHỎNG VẤN ..................................................................... 81 PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ............................................................... 84 PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 87 vi Danh mục các bảng biểu Số bảng biểu Tên bảng Trang Bảng 2.1 Các kiểu phong cách lãnh đạo 12 Bảng 3.1 Tóm lƣợc tiến độ thực hiện các nghiên cứu 34 Bảng 3.2 36 Thang đo các phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu 45 Bảng 4.2 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 47 Bảng 4.3 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập 48 Bảng 4.4 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc 49 Bảng 4.5 50 Tóm tắt giả thuyết trong mô hình nghiên cứu sau đánh giá Bảng 4.6 Kết quả phân tích tƣơng quan Pearson 51 Bảng 4.7 Chỉ tiêu đánh giá sự phù hợp của mô hình 52 Bảng 4.8 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 53 Bảng 4.9 54 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy Bảng 4.10 Kết quả kiểm định các giả thuyết 56 Bảng 4.11 59 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo giới tính Bảng 4.12 59 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo độ tuổi Bảng 4.13 60 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thu nhập Bảng 4.14 61 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo độ tuổi Bảng 4.15 61 Kiểm định sự khác nhau về mức độ cảm nhận theo thu nhập vii Danh mục hình ảnh Số hình Hình 2.1 Hình 2.2 Hình 2.3 Hình 2.4 Hình 2.5 Hình 2.6 Hình 2.7 Hình 3.1 Hình 4.1 Hình 4.2 Hình 4.3 Hình 4.4 Tên hình Lãnh đạo dạng lƣới theo nghiên cứu của Robert Blake và Jane Mouton Các cấp bậc của nhu cầu Maslow Mô hình nghiên cứu của M. Joharis (2016) Mô hình nghiên cứu của Muhammad Fiaz, Qin Su, Amir Ikram, Aruba Saqib (2017) Mô hình nghiên cứu của Admkew Haile Mengesha (2015) Mô hình nghiên cứu của Dana Al Rahbi, Khalizani Khalid, Mehmood Khan (2017) Mô hình nghiên cứu đề xuất Quy trình nghiên cứu Sơ đồ tổ chức Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh Đồ thị Histogram của phần dƣ – đã chuẩn hoá Đồ thị P-P Plot của phần dƣ – đã chuẩn hoá Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dƣ từ hồi quy Trang 9 19 26 27 27 28 30 32 44 56 57 58 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài Cùng với sự phát triển của nền nền kinh tế thị trƣờng, các mối quan hệ trong môi trƣờng kinh tế - xã hội hiện nay đang trở nên đa dạng và phức tạp hơn và nó đòi hỏi những kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao và phù hợp hơn. Nhiều nghiên cứu đã đƣợc thực hiện về các mối quan hệ công sở tại nơi làm việc và đặc biệt phổ biến nhất là mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo, quản lý và các nhân viên. Mối quan hệ giữa các lãnh đạo và các nhân viên trực tiếp dƣới quyền rất đƣợc quan tâm vì nó ảnh hƣởng sâu sắc đến thành công trong công tác lãnh đạo, điều hành, quản lý. Nhân viên, nhất là nhân viên cấp dƣới, những ngƣời cộng sự đắc lực và là ngƣời bạn trong công việc. Do đó, xây dựng mối quan hệ hợp tác tốt với nhân viên cấp dƣới chính là nhân tố đƣợc ƣu tiên hàng đầu để có thể trở thành một ngƣời lãnh đạo thành công. Tuy nhiên, cũng có nhiều lãnh đạo quản lý ở vị trí cao thƣờng cho rằng cấp dƣới mới phải chú trọng tới mối quan hệ với cấp trên và bỏ qua trách nhiệm này. Việc nhận diện và thừa nhận về các mối quan hệ này là một yêu cầu tất yếu. Điều quan trọng nhất là tìm hiểu bản chất của mối quan hệ đó. Các nhà lãnh đạo, quản lý muốn điều gì ở nhân viên và nhân viên mong muốn nhận đƣợc gì từ các nhà lãnh đạo và quản lý của tổ chức. Nhà lãnh đạo quản lý cần phải nhìn thấy đƣợc tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, làm cho họ hài lòng với công việc, để từ đó nâng cao hiệu suất công việc, hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Theo Frederick Taylor (1911), một trong những ngƣời đầu tiên đã nghiên cứu về ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên, cho thấy rằng năng suất sẽ đƣợc nâng cao khi tất cả các nhân viên đƣợc tạo động lực làm việc. Trong các nghiên cứu của mình, ông cho rằng các nhà lãnh đạo nên sử dụng những nguyên tắc của quản lý khoa học để đơn giản hóa và tối ƣu hóa công việc thì năng suất sẽ tăng. Các nhà quản lý và nhân viên cần phải hợp tác làm việc cùng nhau, đây chính là sự khác biệt khi so sánh với con đƣờng kinh doanh trƣớc đó. Trong quá trình chuyển đổi sang mô hình Tổng Cục Quản lý thị trƣờng trực thuộc Bộ Công thƣơng, cơ cấu có sự thay đổi và đẩy mạnh việc tinh giản biên chế phần nào ảnh hƣởng đến tinh thần và động lực làm việc của cán bộ công chức Cục 2 Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh. Nhằm ổn định cơ cấu tổ chức cũng nhƣ động viên tinh thần, động lực làm việc của cán bô công chức Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố, vai trò của Ban lãnh đạo Cục, các Đội trƣởng, Phó Đội trƣởng là rất quan trọng và cần thiết. Điều này sẽ giúp Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố sớm ổn định về cơ cấu và phát huy vai trò của mình trong công tác kiểm tra, kiểm soát thị trƣờng. Chính vì vậy, tác giả đã chọn thực hiện nghiên cứu đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh”, nhằm đƣa ra một số hàm ý quản lý giúp Lãnh đạo Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh phát triển và nâng cao động lực làm việc của nhân viên dƣới góc độ phong cách lãnh đạo, từ đó nâng cao năng suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc góp phần tích cực vào việc hoàn thành kế hoạch mục tiêu đã đề ra. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu tổng quát: Phân tích tác động của các kiểu phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên, trên cơ sở đó hàm ý quản lý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể: - Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo, động lực làm việc trong công việc của nhân viên và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và động lực làm việc trong công việc của nhân viên. - Đo lƣờng, xác định tác động và tầm quan trọng của các kiểu phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh. - Đề xuất các hàm ý quản lý nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên, qua đó kích thích nỗ lực và trách nhiệm trong công việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh. 1.3. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu 1.3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: - Đối tƣợng nghiên cứu: Các kiểu phong cách lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh. 3 - Khách thể nghiên cứu (đối tƣợng khảo sát): nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng số liệu thu thập từ năm 2015 đến năm 2018, từ các báo cáo văn bản của Tổng Cục Quản lý thị trƣờng, Cục Quản lý thị trƣờng, các bài bài báo, nghiên cứu … để tổng hợp và phân tích các vấn đề liên quan đến phong cách lãnh đạo, động lực làm việc của nhân viên… Dữ liệu sơ cấp: tiến hành điều tra và khảo sát, dự kiến thời gian thực hiện khảo sát và nhận kết quả từ ngày 01/03/2019 đến 30/04/2019. - Phạm vi không gian: Đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh. 1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện với phƣơng pháp định tính và định lƣợng: - Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Dựa trên các tài liệu đã nghiên cứu của các chuyên gia và kế thừa các nghiên cứu khảo sát trƣớc đây để xây dựng bảng thang đo về tác động các kiểu phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của nhân viên tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó đánh giá mức độ quan trọng của các kiểu phong cách, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát để đo lƣờng các khái niệm dùng để nghiên cứu. Từ đó xây dựng bảng khảo sát và chọn mẫu. - Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: phƣơng pháp định lƣợng đƣợc thực hiện sau khi tiến hành khảo sát thu thập hoàn chỉnh bảng thang đo, (dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên làm việc tại Cục Quản lý thị trƣờng Thành phố Hồ Chí Minh). Nghiên cứu này nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết. Sàng lọc các biến quan sát, xác định các thành phần cũng nhƣ giá trị phù hợp thông qua phép kiểm định sơ bộ bằng hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng cách sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 20.0 để đánh giá và kiểm định mô hình nghiên cứu. 4 1.5. Kết cấu luận văn Ngoài các Phụ lục và Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia thành 5 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chƣơng này sẽ giới thiệu khái quát về những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu. Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết nghiên cứu Chƣơng này trình bày các lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: phong cách lãnh đạo, dộng lực làm việc, đồng thời nêu lên mối quan hệ giữa các khái niệm này, đƣa ra mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu. Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng này trình bày phƣơng pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựng và kiểm định thang đo nhằm đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu sẽ đƣợc trình bày trong chƣơng này. Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu Chƣơng này nêu lên thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá kết quả. Chƣơng 5: Kết luận và đề xuất hàm ý chính sách quản lý Trong chƣơng này sẽ tóm tắt lại kết quả, đƣa ra các kiến nghị và hàm ý ứng dụng thực tiễn. Những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị hƣớng nghiên cứu tiếp theo cũng đƣợc đề cập trong chƣơng này. 5 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU 2.1. Phong cách lãnh đạo 2.1.1. Khái niệm Nói đến phạm trù lãnh đạo có rất nhiều quan điểm khác nhau, lãnh đạo là quá trình nhằm tác động đối với cấp dƣới thông qua các chỉ đạo của tổ chức (Katz & Kahn,1978). Lãnh đạo là một hoạt động nhằm gây ảnh hƣởng đến con ngƣời nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu chung của tổ chức (Geogre R. Terry, 1972). Lãnh đạo là quá trình mà một cá nhân thiết lập mục tiêu hoặc trực tiếp chỉ đạo cho một ngƣời hoặc một nhóm các cá nhân theo đó cùng thực hiện với họ để hoàn thành mục tiêu chung với năng lực và cam kết đầy đủ (Conger, 1992). Lãnh đạo là quá trình ảnh hƣởng đến những ngƣời khác để hiểu và thống nhất về những gì cần phải thực hiện và làm điều đó nhƣ thế nào, và tạo điều kiện cho cá nhân và tập thể nỗ lực thực hiện mục tiêu chung (Gary Yukl, 2006). Tuy có rất nhiều quan điểm khác nhau về lãnh đạo, nhƣng trong phạm trù lãnh đạo không thể không đề cập về phong cách lãnh đạo, đây là một trong những yếu tố rất quan trọng đối với hoạt động của tổ chức. Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hƣởng đến các hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm đạt đƣợc mục đích trong những tình huống nhất định. Phong cách lãnh đạo là cách thức và phƣơng pháp tiếp cận để chỉ đạo, triển khai kế hoạch thực hiện và thúc đẩy mọi ngƣời; đƣợc thấy bởi các nhân viên, phong cách lãnh đạo bao gồm tổng các kiểu hành động ngầm và các hành động rõ ràng đƣợc thể hiện bởi nhà lãnh đạo của họ (Newstrom và Davis, 1993). Phong cách lãnh đạo nhƣ các mô hình tƣơng tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp dƣới, bao gồm việc kiểm soát, chỉ đạo, tất cả kỹ thuật và phƣơng pháp đƣợc sử dụng bởi các nhà lãnh đạo để động viên cấp dƣới làm theo hƣớng dẫn của họ (Miller et al, 2002). Phong cách lãnh đạo đƣợc định nghĩa là các mô hình hành vi mà các nhà lãnh đạo sử dụng trong công việc của mình với cấp dƣới (Hersey và Blanchard, 1993). Phong cách lãnh đạo là một phƣơng thức mà ở đó một cá nhân ảnh hƣởng đến một nhóm các cá nhân để đạt đƣợc mục tiêu chung (Northouse, 2007). 6 Phong cách lãnh đạo là hành vi mà một cá nhân nào đó chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill & Coons, 1957). Phong cách lãnh đạo là cách thức và cách tiếp cận của nhà lãnh đạo để chỉ đạo, động viên nhân viên làm việc để đạt đƣợc mục tiêu chung (Furthermore, Fertman & Liden, 1999). Phong cách lãnh đạo là yếu tố dự báo để lãnh đạo hiệu quả, theo đó phong cách lãnh đạo trong một tổ chức là một trong những yếu tố đóng vai quan trọng trong việc làm tăng hoặc giảm sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (Obiwuru và cộng sự, 2011). Phong cách lãnh đạo là cách một nhà lãnh đạo đƣa ra định hƣớng cho các thành viên trong nhóm để thực hiện nhiệm vụ của mình, cách thức mà nhà lãnh đạo thúc đẩy và đào tạo cấp dƣới, cách thức nhà lãnh đạo giao tiếp với cấp dƣới (Somaye, 2012). Phong cách lãnh đạo là một kiểu hoạt động đặc thù của ngƣời lãnh đạo đƣợc hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của ngƣời lãnh đạo và yếu tố môi trƣờng xã hội bên trong hệ thống quản lý. Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trƣờng Tóm lại, thông qua việc trích dẫn giới thiệu và một số quan điểm của các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực về phong cách lãnh đạo, theo tác giả thì phong cách lãnh đạo là cách thức và hành vi của nhà lãnh đạo tiếp xúc với nhân viên, truyền cảm hứng cho nhân viên nhằm thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc theo mục tiêu chung của tổ chức. 2.1.2. Các học thuyết về lãnh đạo 2.1.2.1. Học thuyết con đƣờng - mục tiêu của Robert House Học thuyết con đƣờng - mục tiêu do Robert House phát triển là một mô hình lãnh đạo theo tình huống đƣợc quan tâm nhất hiện nay. Nội dung cơ bản của thuyết này là công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dƣới đạt đƣợc mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là ngƣời đƣa ra phƣơng hƣớng hành động hoặc hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức. Robert House đã chia hành vi của ngƣời lãnh đạo ra làm 4 loại: (1) Lãnh đạo định hƣớng công việc: là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dƣới biết đƣợc sự kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ. Xây dựng một kế hoạch thực hiện công việc và hƣớng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ. 7 (2) Lãnh đạo hỗ trợ: bao gồm các hoạt động thể hiện mối quan tâm đến nhu cầu của nhân viên. (3) Lãnh đạo tham gia: là ngƣời lãnh đạo thƣờng tham khảo ý kiến của nhân viên và sử dụng gợi ý của họ trƣớc khi đi đến một quyết định. (4) Lãnh đạo định hƣớng thành tích: là ngƣời lãnh đạo luôn đề ra những mục tiêu thách thức và hi vọng cấp dƣới sẽ thực hiện công việc với nỗ lực cao nhất của họ. Robert House khẳng định rằng các nhà lãnh đạo không thể là một ngƣời có hành động cứng nhắc. Học thuyết con đƣờng mục tiêu chỉ ra rằng tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả những hành vi này. Học thuyết con đƣờng mục tiêu đã đƣa ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả lãnh đạo. Đó là yếu tố môi trƣờng (bao gồm cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm, nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy, ngƣời lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh ta không phù hợp với yếu tố môi trƣờng và đặc điểm của cấp dƣới. Học thuyết Con đƣờng - Mục tiêu của Robert House đã đƣa ra một số nhận định: - Lãnh đạo định hƣớng sẽ dẫn đến sự thoả mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng, kết cấu đã chặt chẽ, lãnh đạo định hƣớng sẽ làm cho ngƣời lao động cảm thấy căng thẳng hơn. - Lãnh đạo định hƣớng có thể thừa đối với những ngƣời cấp dƣới có năng lực cao, nhiều kinh nghiệm. Cấp dƣới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hƣởng của những yếu tố bên ngoài thƣờng hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hƣớng. - Lãnh đạo định hƣớng đem lại sự thoả mãn cao hơn cho nhân viên trong khi nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn. - Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thoả mãn cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. - Cấp dƣới có khả năng làm việc độc lập sẽ thoả mãn cao hơn với kiểu lãnh đạo tham gia. - Lãnh đạo thành tích sẽ làm tăng kì vọng của cấp dƣới về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức thực hiện công việc không rõ ràng. 8 Các nhà nghiên cứu đánh giá cao học thuyết này. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sự thoả mãn của nhân viên có thể cao hơn khi ngƣời lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng nhƣ ở công việc. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu ngƣời lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng. 2.1.2.2. Học thuyết hành vi của Robert Blake và Jane Mouton Có hai nghiên cứu lớn đã chỉ ra các khái niệm quan trọng về hai kiểu hành vi lãnh đạo. Tuy hai nghiên cứu riêng biệt này sử dụng những thuật ngữ khác nhau, nhƣng chúng đều có thể đƣợc hiểu đơn giản là sự quan tâm đến con ngƣời và sự quan tâm đến những nhiệm vụ. Nghiên cứu tại Đại học Ohio đã phân loại hai hành vi sau đây: - Sự quan tâm – Các hành vi về mối quan hệ, ví dụ nhƣ sự tôn trọng và tin tƣởng (quan tâm đến con ngƣời). - Sự tổ chức – các hành vi về nhiệm vụ nhƣ tổ chức, lập kế hoạch, và theo đuổi mục tiêu hoàn thành công việc (quan tâm đến những nhiệm vụ). Nghiên cứu khác tại Đại học Michigan lại chỉ ra hai loại hành vi sau đây: - Định hƣớng con ngƣời - tiếp cận nhân viên với định hƣớng tập trung vào những mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời (quan tâm đến con ngƣời). - Định hƣớng sản xuất - nhấn mạnh vào khía cạnh kỹ thuật và kết quả của công việc (quan tâm đến nhiệm vụ). Các nhà nghiên cứu của Đại học Michigan xem hai hành vi này nhƣ hai mặt đối lập của một vấn đề. Do đó, một nhà lãnh đạo có thể rất giỏi khi áp dụng một loại hành vi lãnh đạo này nhƣng lại không giỏi khi dùng loại hành vi kia. Trong khi đó, các nhà nghiên cứu ở Đại học Ohio lại xem hai hành vi này là tách biệt và độc lập. Theo đó, một nhà lãnh đạo có thể áp dụng tốt hoặc không tốt một trong hai hoặc cả hai hành vi lãnh đạo. Ví dụ, trong quân đội Mỹ, một trong những nguyên tắc quan trọng nhất là quan tâm tới những ngƣời lính của mình và hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, ngƣời lãnh đạo trong quân đội vừa phải giỏi trong việc quan tâm đến con ngƣời và cũng phải làm tốt việc quan tâm tới nhiệm vụ. Còn một vị lãnh đạo yếu kém có thể không giỏi sử dụng cả hai loại hành vi lãnh đạo hoặc chỉ có thể sử dụng đƣợc một trong hai loại mà thôi. 9 Có quan điểm cho rằng chỉ cần hai khái niệm trên là có thể diễn tả đƣợc sự đơn giản đầy hấp dẫn của hành vi lãnh đạo. Tuy nhiên, hành vi của con ngƣời lại có rất ít mối quan hệ hai chiều. Do đó, bạn không những phải nghiên cứu về các mô hình mà còn phải nghiên cứu nhiều hơn thế nữa, nhƣng hiểu về mô hình này là cách bắt đầu tốt nhất. Hai nhà nghiên cứu, Robert Blake và Jane Mouton, đã tạo ra một bảng câu hỏi ngắn, để hỏi các nhà lãnh đạo về cách họ tiếp cận công việc và con ngƣời. Sau đó, họ xây dựng một mạng lƣới nhƣ hình vẽ phía bên dƣới. Tùy thuộc vào điểm số nhà lãnh đạo có đƣợc sau khi trả lời bảng câu hỏi, hai nhà nghiên cứu sẽ xếp họ vào một trong bốn góc hình: cao 9 1,9 9,9 8 Quan tâm đến con ngƣời 7 6 5 5,5 4 3 2 thấp 1 1,1 1 9,1 2 thấp 3 4 5 6 7 Quan tâm đến sản xuất 8 9 cao Hình 2.1: Lãnh đạo dạng lƣới theo nghiên cứu của Robert Blake và Jane Mouton Trong hình vẽ trên, bốn góc phần tƣ đại diện cho độ mạnh yếu của hai hành vi: - Ô (9,1) đại diện cho Lãnh đạo Độc tài (Authoritarian) – mạnh về vào nhiệm vụ, yếu về kỹ năng con ngƣời. - Ô (1,9) đại điện cho Lãnh đạo Câu lạc bộ (Country Club) – mạnh về kỹ năng con ngƣời nhƣng yếu về nhiệm vụ. 10 - Ô (1,1) đại diện cho Lãnh đạo Yếu (Impoverished) – yếu về cả nhiệm vụ và kỹ năng con ngƣời. - Ô (9,9) đại diện cho Lãnh đạo Nhóm (Team Leader) – mạnh về cả nhiệm vụ và kỹ năng con ngƣời. Một nhà lãnh đạo tốt cần đạt ít nhất 6 điểm trên cả hai phƣơng diện nhiệm vụ và con ngƣời, nghĩa là thuộc Lãnh đạo Nhóm. Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình, Blacke và Mouton cho rằng: - Lãnh đạo Nhóm (nhiệm vụ cao, quan hệ tốt): Các nhà lãnh đạo trong nhóm này luôn mẫu mực và cố gắng tạo ra môi trƣờng để tất cả các thành viên trong nhóm có thể phát huy hết khả năng của mình. Họ vừa khuyến khích cả đội đạt đƣợc mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất có thể, vừa không ngừng cố gắng tăng cƣờng mối liên kết giữa các thành viên trong nhóm với nhau. Những đội nhƣ vậy thƣờng là một trong những đội làm việc hiệu quả nhất. - Lãnh đạo Độc tài (nhiệm vụ cao, quan hệ không tốt): Những nhà lãnh đạo ở nhóm này có tính định hƣớng công việc cao nhƣng có mối quan hệ không tốt lắm với nhân viên của mình (độc đoán). Kiểu lãnh đạo này thƣờng ít khi có hoặc thậm chí không có sự hợp tác hay cộng tác. Các nhà lãnh đạo độc tài thƣờng có các đặc điểm tính cách sau: + Rất giỏi lên lịch trình; họ yêu cầu nhân viên làm những gì họ nói mà không cần hỏi hay thảo luận gì cả; + Khi gặp khó khăn, họ thƣờng tìm xem đó là lỗi của ai hơn là tập trung tìm hiểu xem vấn đề là gì và làm cách nào để ngăn chặn điều đó; + Họ không chấp nhận những ý kiến phản đối (dù chỉ là ý kiến sáng tạo của ngƣời khác). Vì thế, các cấp dƣới thƣờng gặp khó khăn khi muốn đóng góp hoặc phát triển ý kiến. - Lãnh đạo Câu lạc bộ (nhiệm vụ thấp, quan hệ tốt): Những nhà lãnh đạo này chủ yếu sử dụng sức mạnh của phần thƣởng để duy trì kỷ luật và khuyến khích cả đội hoàn thành những mục tiêu chung. Trong khi đó, họ hầu nhƣ không có khả năng sử dụng quyền hạn để cƣỡng chế hay trừng phạt, vì họ sợ rằng, sử dụng những quyền hạn đó có thể gây ảnh hƣởng tiêu cực tới mối quan hệ với những thành viên khác trong đội. 11 - Lãnh đạo Yếu (nhiệm vụ thấp, quan hệ không tốt): Các nhà lãnh đạo này sử dụng phong cách quản lý "ủy quyền và biến mất". Vì họ không cam kết rằng sẽ hoàn thành hay chỉ duy trì công việc nên về cơ bản, nhà lãnh đạo loại này cho phép các thành viên làm bất cứ điều gì mình muốn. Họ thích tách mình khỏi quá trình làm việc nhóm bằng việc cho phép cả đội tranh giành quyền lực trong nhóm. Phong cách lãnh đạo đƣợc dùng chủ yếu là Lãnh đạo Nhóm, nhƣng một số tình huống sẽ dùng đến ba cách còn lại - Vị trí đáng mong đợi nhất đối với một nhà lãnh đạo là điểm 9 trên cả thang nhiệm vụ và thang con ngƣời - đó là vị trí Lãnh đạo nhóm. Tuy nhiên, không thể hoàn toàn bác bỏ vai trò của ba phong cách lãnh đạo còn lại. Trong một số tình huống, ta có thể sử dụng một trong ba phong cách kia. Ví dụ, mục tiêu của bạn là để nhóm đƣợc tự chủ, thì hãy sử dụng phong cách Lãnh đạo Yếu. Hãy là nhà lãnh đạo Độc tài để tạo dựng ý thức kỷ luật cho nhân viên không có động lực. Và hãy là một Lãnh đạo Yếu để các thành viên trong nhóm của bạn có cơ hội học hỏi cách lãnh đạo. Bằng việc nghiên cứu kỹ lƣỡng các trƣờng hợp và các yếu tố ảnh hƣởng đến nó, bạn sẽ biết mình cần mức điểm nào để đạt đƣợc kết quả nhƣ mong muốn. Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trƣng của ngƣời lãnh đạo. Tuy nhiên học thuyết này chƣa xác định đƣợc ảnh hƣởng của yếu tố môi trƣờng đến thành công hay thất bại của ngƣời lãnh đạo 2.1.3. Các kiểu phong cách lãnh đạo Kurt Lewin (1939) là ngƣời đầu tiên tiến hành nghiên cứu về phong cách lãnh đạo. Sau quá trình nghiên cứu, ông đƣa ra 3 phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo độc đoán (quyền uy hoặc độc quyền), phong cách lãnh đạo dân chủ (tham gia đóng góp) và phong cách lãnh đạo tự do. Sau đó có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau trên thế giới đƣa ra một số phong cách lãnh đạo khác nhau, cụ thể Mosadeghard (2003) đã đƣa ra một số phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ, phong cách lãnh đạo tự do, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, phong cách lãnh đạo tình huống, phong cách lãnh đạo quan liêu, phong cách lãnh đạo lôi cuốn. Nhƣ vậy, dù phân chia theo kiểu nào, nhìn chung đối với một nhà lãnh đạo thì phong cách lãnh đạo thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu thống nhất chia thành 04 phong cách lãnh đạo cơ bản sau đây: