Tài liệu Quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho tổng công ty cổ phần xây dựng bạch đằng

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH ĐÀM ĐÌNH MẠNH QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS) HÀ NỘI - 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH ĐÀM ĐÌNH MẠNH QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống Mã số: 8900201.05QTD LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS) NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Hoàng Đình Phi HÀ NỘI – 2020 CAM KẾT Tác giả cam kết những kết quả nghiên cứu trong luận văn có được là kết quả lao động của chính tác giả thu được trong thời gian học và nghiên cứu cũng như chưa được công bố trong bất cứ một chương trình nghiên cứu nào của người khác trước đây. Những kết quả nghiên cứu, tài liệu của người khác dùng để tham khảo (bảng, biểu, trích dẫn, công thức, đồ thị cùng những tài liệu khác) được sử dụng trong luận văn này được trích dẫn cụ thể. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước toàn thể Hội đồng bảo vệ luận văn, Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội và pháp luật về những cam kết nói trên. Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2020 Tác giả luận văn Đàm Đình Mạnh LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Hoàng Đình Phi – Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này. Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban Chủ nhiệm Khoa và các cán bộ, nhân viên của Khoa Quản trị và Kinh doanh cũng như những đồng nghiệp, bạn học đã chia sẻ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này. Trong quá trình nghiên cứu và làm luận văn, mặc dù đã rất cố gắng, tuy nhiên do phương pháp luận nghiên cứu cùng với kinh nghiệm của bản thân, thời gian nghiên cứu đều hạn chế, tác giả mong nhận được những ý kiến đóng góp, nhật xét của các Thầy, cô giáo trong hội đồng để có thể vận dụng kiến thức có được trong quá trình nghiên cứu luận văn này để vận dụng vào Tổng công Xây dựng Bạch Đằng nhằm quản trị rủi ro nguồn nhân lực. Tôi xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày …… tháng …… năm 2020 Tác giả luận văn Đàm Đình Mạnh MỤC LỤC DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT...................................................................i DANH MỤC BẢNG BIỂU..................................................................................... ii PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC............................................................................................................. 7 1.1. Một số khái niệm cơ bản................................................................................. 7 1.1.1. Rủi ro và Quản trị rủi ro.................................................................... 7 1.1.2. Rủi ro nguồn nhân lực...................................................................... 12 1.1.3. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực........................................................ 13 1.2. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp..........14 1.2.1. An ninh doanh nghiệp...................................................................... 14 1.2.2. Quản trị rủi ro nguồn nhân lực đảm bảo an ninh doanh nghiệp......17 1.2.3. Quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực của doanh nghiệp............18 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ ĐẢM BẢO PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG - CTCP............................................................. 22 2.1. Giới thiệu chung........................................................................................... 22 2.1.1. Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP.................................... 22 2.1.2. Sơ đồ tổ chức.................................................................................... 23 2.2. của Hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực để đảm bảo phát triển bền vững Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP........................................................... 24 2.2.1. Thực trạng hoạt động nhận diện rủi ro nguồn nhân lực.................. 24 2.2.2. Hoạt động phân tích và đo lường rủi ro nhân lực............................28 2.2.3. Hoạt động đánh giá các tổn thất...................................................... 42 2.2.4. Kiếm soát rủi ro nhân lực................................................................ 45 2.2.5. Theo dõi và báo cáo rủi ro nhân lực................................................ 47 2.3. Đánh giá kết quả của công tác quản trị rủi ro NNL tại TCTXD Bạch Đằng 47 2.3.1. Những kết quả đã đạt được.............................................................. 47 2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại............................................................... 48 2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế..................................................... 49 CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG - CTCP.................50 3.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của TCTXD Bạch Đằng............................ 50 3.2. Yêu cầu về NNL của TCTXD Bạch Đằng trong thời gian tới......................56 3.3. Đề xuất giải pháp cho công tác quản trị rủi ro NNL cho TCTXD Bạch Đằng 56 3.3.1. Giải pháp bảo toàn cho người lao động........................................... 56 3.3.2. Một số giải pháp cho người sử dụng lao động.................................59 PHẦN KẾT LUẬN................................................................................................ 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 68 PHỤ LỤC............................................................................................................... 71 PHỤ LỤC 1. PHIẾU KHẢO SÁT........................................................................ 71 DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh NNL Nguồn nhân lực Human Resources QTRR Quản trị rủi ro Risk management DN Doanh nghiệp Enterprise TCTXD Tổng Công ty cổ phần Xây dựng Total construction company i DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Một số lĩnh vực an ninh doanh nghiệp trong ANPTT....................15 Bảng 2.1: Thống kê phiếu khảo sát về quản trị rủi ro nguồn nhân lực để đảm bảo phát triển bền vững của TCTXD Bạch Đằng...........................................26 Bảng 2.2: Phân loại nhóm rủi ro nguồn nhân lực cho TCTXD Bạch Đằng .. 27 Bảng 2.3: Thống kê nhân sự nhảy việc trong 3 năm của TCT Bạch Đằng.....35 Bảng 2.4: Tổng hợp phân tích các rủi ro nguồn nhân lực...............................37 Bảng 2.5: Đánh giá khả năng xảy ra đối với nhóm 1: Rủi ro cho bảo toàn người lao động................................................................................................ 39 Bảng 2.6: đánh giá khả năng xảy ra đối với nhóm 2: Rủi ro cho chủ sử dụng lao động...........................................................................................................41 Bảng 2.7: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro nhóm 1: rủi ro cho bảo toàn người lao động........................................................................................ 42 Bảng 2.8: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro nhóm 2: rủi ro cho chủ sử dụng lao động.............................................................................................43 Bảng 2.9: Giá trị của các rủi ro NNL hiện có tại TCTXD Bạch Đằng...........44 Bảng 2.10: Phân loại các rủi ro hiện có tại TCTXD Bạch Đằng....................45 ii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của nghiên cứu Ngày nay hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò là đối tác với ban giám đốc để giải quyết các vấn đề quan trọng và đóng góp tích cực vào lợi nhuận của công ty. Mối quan hệ đối tác đơn vị nhân sự - kinh doanh này đảm bảo rằng các mục tiêu nhân sự phù hợp với chiến lược tổng thể của tổ chức. Sự phù hợp giữa yếu tố con người của tổ chức và các mục tiêu chiến lược của tổ chức đảm bảo rằng tổ chức duy trì lợi thế cạnh tranh bằng cách giải quyết các vấn đề chính như thời gian tiếp cận thị trường và năng suất, Một điều không đổi trong văn hóa doanh nghiệp ngày nay là sự thay đổi. Cùng với sự thay đổi sẽ làm tăng rủi ro. Điều cấp thiết là các nhà quản trị nhân sự ngày nay phải có nhận thức và hiểu biết về những rủi ro này. Sự hiểu biết này có thể nâng cao hiệu quả của tổ chức của họ bằng cách chủ động làm việc để tránh và chuẩn bị cho những rủi ro. Các giám đốc điều hành nhân sự đang ngày càng hợp tác kỹ năng của họ với các kỹ năng của các đồng nghiệp trong nghề Quản lý rủi ro. Và vì lý do chính đáng. Donald Norris của Norris & Associates nói, “Tôi đã dành hơn 25 năm trong lĩnh vực Quản lý Nguồn nhân lực, 10 năm qua chuyên về Quản lý Rủi ro. Ngoại trừ những tổn thất có thể xảy ra do thiên tai gây ra, tôi có thể nghĩ không có rủi ro nào khác không bao gồm yếu tố con người. Ngay cả thiên tai cũng có thể được giảm thiểu bằng các kỹ thuật phòng ngừa tổn thất thích hợp do nhân viên hoặc nhà thầu phát triển và thực hiện Tổ chức tồn tại là để phục vụ các nhu cầu của con người chính vì thế nên các rủi ro liên quan đến con người đều có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động cũng như lợi ích của tổ chức. Quản trị tốt các yếu tố rủi ro liên quan đến con người sẽ mang lại sự ổn định cao cho tổ chức cũng như đem lại cho tổ chức sự phát triển bền vững. 1 Để thực hiện công cuộc hiện đại hóa đất nước trong điều kiện kinh tế xã hội Việt Nam đòi hỏi vốn đầu tư xây dựng rất lớn chiếm tỷ trọng 30-40% GDP. Tập trung đầu tư cho lĩnh vực kết cấu hạ tầng kỹ thuật, phát triển các khu công nghiệp, ngành nghề, tốc độ đô thị hóa phát triển với nhiều dự án nhà ở kèm theo đó là các công trình công cộng văn hóa, giáo dục, dịch vụ… được đầu tư tỷ lệ thuận với tốc độ tăng GDP hàng năm và nhu cầu của xã hội. Vì vậy hoạt động xây dựng phát triển với tốc độ cao đòi hỏi nguồn nhân lực rất lớn làm việc từ lĩnh vực quản lý, tư vấn, sản xuất vật liệu xây dựng đến hoạt động xây lắp trên hàng chục vạn công trình xây dựng trải rộng trên khắp miền của tổ quốc. Với vốn đầu tư hết sức lớn, giá trị sản xuất xây dựng năm 2015 theo GIÁ SO SÁNH năm 2010 đạt 778 nghìn tỷ đồng (khoảng 4 tỷ Đô la). Vì vậy chất lượng NGUỒN NHÂN LỰC là yếu tố QUYẾT ĐỊNH đến năng suất lao động, tiến độ, giá thành, chất lượng của dự án góp phần quan trọng vào hiệu quả đầu tư và vào sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Thị trường quốc tế rộng mở đòi hỏi chất lượng của bộ máy quản lý, trình độ năng lực của tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát, quản lý dự án; quản lý thi công xây lắp đòi hỏi trình độ cán bộ quản lý; cũng như tay nghề của công nhân cần phải chuyên nghiệp, trình độ cao, sử dụng công nghệ tiên tiến để đảm bảo yếu tố cạnh tranh công bằng, công khai minh bạch trong cơ chế thị trường. Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng như đã phân tích, tác giả lựa chọn đề tài “Quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Tổng Công ty dựng Bạch Đằng - CTCP” làm đề tài luận văn của mình với mong muốn đóng góp một phần nhỏ giúp Tổng công ty quản trị rủi ro nguồn nhân lực đảm bảo an ninh doanh nghiệp, phát triển bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trong lĩnh vực hoạt động của mình. 2 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong quá trình làm luận văn, tác giả nhận thấy chưa có nhiều nghiên cứu về quản trị rủi ro nguồn nhân lực đặc biệt là quản quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại một công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, lĩnh vực thường có rủi ro về lớn về nguồn nhân lực do đặc thù của ngành xây dựng, nghiên cứu tập trung vào một số luận văn của chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị An ninh phi truyền thống, cụ thể: - “ Nghiên cứu và đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Ban quản lý dự án Thăng Long” (2020) của tác giả Vũ Quý Đức Anh, Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá được thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long. Luận văn đã đề xuất các giải pháp cụ thể và phù hợp góp phần nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long. Trong luận văn của mình tác giả đã (1) hệ thống những vấn đề lý luận về rủi ro, và rủi ro nguồn nhân lực, tập trung vào quản trị rủi ro nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, (2) nhận dạng và đánh giá rủi ro nguồn nhân lực Ban quản lý dự án Thăng Long, (3) phân tích thực trạng công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án Thăng Long 2017-2019, (4) đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Ban quản lý dự án. - “Quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam” (2019) của tác giả Vũ Đức Anh phân tích thực trạng quản trị rủi ro nguồn nhân lực, tìm ra nguyên nhân gây ra các rủi ro, từ đó đề xuất các giải pháp ngăn ngừa và quản trị rủi ro nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam. - “Công Tác Quản Trị Rủi Ro Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Và Thương Mại TNG” (2020) của tác giả Vũ Thị Hiền 3 - “Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Intesecoo Mỹ Đình” (2019) của tác giả Phạm Thành Ngữ - Web Vietnambiz.vn: Quản trị rủi ro nguồn nhân lực là gì đưa ra định nghĩa, tầm quan trọng và quá trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Về lý thuyết: Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản trị rủi ro nguồn nhân lực như các khái niện rủi ro và quản trị rủi ro nguồn nhân lực, Quản trị rủi ro nguồn nhân lực nhằm đảm bảo an ninh doanh nghiệp. - Về thực trạng: Sử dụng quy trình quản trị rủi ro nguồn nhân lực đã chọn để đánh giá hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực để đảm bảo phát triển bền vững của Tổng công; đánh giá, phân tích thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực của Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng. - Về giải pháp: Trên cơ sở phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng và nguyên nhân, thông qua phân tích, tư vấn của những người có liên quan, các chuyên gia, thầy hướng dẫn đề xuất được những giải pháp nhằm quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng. 4. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Là yếu tố về quản trị rủi ro nguồn nhân lực, cụ thể trong lĩnh vực xây dựng chủ yếu là tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực có đảm bảo phù hợp và hiệu quả, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo yêu cầu công việc, an toàn nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực để thực hiện nhiệm vụ của công ty. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: Nghiên cứu quản trị rủi ro nguồn nhân lực cấp độ doanh nghiệp. Phạm vi không gian: Tại Tổng Công ty Xây Dựng Bạch Đằng. Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng của Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng trong giai đoạn 2017-2019, dữ liệu khảo sát vào năm 2019, giải pháp đề xuất tới năm 2020 và định hướng tới năm 2030. 4 6. Phƣơng pháp nghiên cứu 1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 1.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu bằng phương pháp desk data (thu thập dữ liệu tại bàn), bao gồm: (1) Các lý thuyết nền tảng liên quan đến chủ đề nghiên cứu như an ninh phi truyền thống, rủi ro nguồn nhân lực, quản trị rủi ro nguồn nhân lực. (2) Các nghiên cứu khoa học trong nước và quốc tế về chủ đề này (3) Các bài báo, tài liệu hội thảo trong và ngoài nước. Việc nghiên cứu dữ liệu thứ cấp sẽ giúp học viên xây dựng được mô hình nghiên cứu và phát triển được các giả thuyết nghiên cứu về quản trị rủi ro nguồn nhân lực, làm căn cứ cho việc kiểm định tại chương thực trạng và đề xuất các giải pháp. 1.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp a/ Bằng phiếu khảo sát Để kiểm định các giả thuyết nêu ra từ mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ thiết kế và phát một phiếu hỏi định lượng tới các đối tượng khảo sát. Phiếu khảo sát sẽ bao gồm các thông tin chung về nghiên cứu, các câu hỏi xoay quanh vấn đề rủi ro và quản trị rủi ro nguồn nhân lực thuộc doanh nghiệp xây dựng theo những căn cứ nghiên cứu đã đề xuất, và những nội dung thu thập thêm từ người trả lời. Thang đo Likert từ 1 đến 5 sẽ được sử dụng cho đa số các câu hỏi trong phiếu hỏi định lượng với 5 tương ứng với mức “cao nhất” và 1 tương ứng với mức “thấp nhất”. Đối tượng khảo sát 1: Là ban lãnh đạo tổng công ty, cán bộ nhân viên, người lao động công ty thành viên của Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng. Đối tượng khảo sát 2: Là người lao động trực tiếp tại các dự án, ban quản lý dự án. Số phiếu phát ra là 120 phiếu số phiếu hợp lệ là 85 phiếu. 5 b/ Phỏng vấn chuyên gia Tác giả trực tiếp phỏng vấn sâu 5 thành viên của Ban lãnh đạo Tổng công ty 1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu Phương pháp định lượng: Tác giả sẽ sử dụng phần mềm excel để phân tích các dữ liệu đã thu thập được. Phương pháp định tính: Song song với phương pháp định lượng, luận văn cũng sử dụng những phương pháp định tính như so sánh, phân tích, đánh giá nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu. 7. Cấu trúc luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; phần nội dung của luận văn được chia thành 03 chương: - Chương 1. Cơ sở lý luận cơ bản về quản trị rủi ro nguồn nhân lực. - Chương 2. Thực trạng hoạt động quản trị rủi ro nguồn nhân lực để đảm bảo phát triển bền vững của Tổng công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP. - Chương 3. Đề xuất giải pháp quản trị rủi ro nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng - CTCP. 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Rủi ro và Quản trị rủi ro 1) Rủi ro Theo Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế (ISO), rủi ro sẽ được định nghĩa là "sự kết hợp giữa xác suất của một sự kiện và hậu quả của nó". Rủi ro do đó là xác suất mà một hiện tượng ngẫu nhiên tạo ra tại một điểm nhất định của các tác động của một lực hấp dẫn tiềm năng nhất định, trong một khoảng thời gian nhất định. Do đó, một sự kiện nguy hiểm tiềm ẩn, không được chuyển đổi thành rủi ro chỉ khi nó áp dụng cho một khu vực có sự hiện diện của con người, kinh tế hoặc môi trường và khu vực này có một mức độ rủi ro nhất định. Rủi ro là một phần trong từ vựng của bất kỳ doanh nghiệp nào và việc hiểu và quản lý nó sau đó là mối quan tâm quan trọng nhất. Trong lĩnh vực xây dựng cũng vậy, rủi ro là bản chất của doanh nghiệp. Với tầm quan trọng của quản trị rủi ro, không có gì ngạc nhiên khi ngày nay nó đang nhận được sự giám sát chặt chẽ từ các doanh nghiệp hàng đầu. Việc chấp nhận rủi ro đến với các doanh nghiệp một cách tự nhiên. Các doanh nghiệp tự tham gia vào quá trình trung gian tài chính bằng cách chấp nhận rủi ro. Rủi ro là một sự kiện hoặc thương tích có thể gây thiệt hại cho thu nhập và / hoặc danh tiếng của tổ chức. Nó giống như năng lượng không thể được tạo ra hoặc phá hủy mà chỉ có thể được truyền lại hoặc quản lý. Có một mối quan hệ trực tiếp giữa rủi ro và phần thưởng và nhiệm vụ tối đa hóa lợi nhuận đã dẫn đến việc tăng tốc chấp nhận rủi ro để nhận được phần thưởng nâng cao. Dù là loại rủi ro nào, tác động chủ yếu vẫn là tài chính. Rủi ro cuối cùng biểu hiện dưới dạng mất thu nhập và danh tiếng của doanh nghiệp. 7 Rủi ro là có thể xác định được, mặc dù không phải lúc nào cũng có thể định lượng được. Rủi ro có mối quan hệ trực tiếp với lợi nhuận, tức là rủi ro càng cao thì lợi tức càng cao và ngược lại. Chính vì điều này, rủi ro là cần thiết cho hoạt động kinh doanh. Các loại rủi ro có mối quan hệ với nhau; chúng mang tính toàn diện nhưng không loại trừ lẫn nhau. Các khái niệm mới như "dự đoán / ngăn ngừa / giám sát giảm thiểu" đã thay thế các đặc điểm trước đó của "kiểm tra / phát hiện / phản ứng". Giờ đây, sự chú trọng nhiều hơn vào các quy trình chứ không phải chỉ tập trung vào con người. Kịch bản quản trị rủi ro thay đổi đã đặt ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp. Về nền tảng này, sẽ rất thú vị khi hiểu được nhiều loại rủi ro khác nhau trong môi trường xây dựng. 2) Quản trị rủi ro Quản trị rủi ro là quá trình xác định, đánh giá và kiểm soát các mối đe dọa đối với vốn và thu nhập của tổ chức. Những mối đe dọa hoặc rủi ro này có thể xuất phát từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự không chắc chắn về tài chính, trách nhiệm pháp lý, sai sót trong quản lý chiến lược, tai nạn và thiên tai. Các mối đe dọa về bảo mật công nghệ thông tin và rủi ro liên quan đến dữ liệu, và các chiến lược quản lý rủi ro để giảm bớt chúng, đã trở thành ưu tiên hàng đầu của các công ty số hóa. Do đó, kế hoạch quản lý rủi ro ngày càng bao gồm các quy trình của các công ty để xác định và kiểm soát các mối đe dọa đối với tài sản kỹ thuật số của họ, bao gồm dữ liệu công ty độc quyền, thông tin nhận dạng cá nhân của khách hàng (PII) và tài sản trí tuệ. Mọi doanh nghiệp và tổ chức đều phải đối mặt với rủi ro xảy ra những sự kiện bất ngờ, có hại có thể khiến công ty bị tổn thất tiền bạc hoặc khiến công ty phải đóng cửa vĩnh viễn. Quản lý rủi ro cho phép các tổ chức cố gắng chuẩn bị cho những điều không mong muốn bằng cách giảm thiểu rủi ro và chi phí phụ trước khi chúng xảy ra. Bằng cách thực hiện kế hoạch quản trị rủi ro và xem xét các rủi ro hoặc sự kiện tiềm ẩn khác nhau trước khi chúng xảy ra, một doanh nghiệp có thể 8 tiết kiệm tiền và bảo vệ tương lai của họ. Điều này là do một kế hoạch quản trị rủi ro mạnh mẽ sẽ giúp một công ty thiết lập các thủ tục để tránh các mối đe dọa tiềm ẩn, giảm thiểu tác động của chúng nếu chúng xảy ra và đối phó với kết quả. Khả năng hiểu và kiểm soát rủi ro này cho phép các tổ chức tự tin hơn trong các quyết định kinh doanh của mình. Hơn nữa, các nguyên tắc quản trị công ty mạnh mẽ tập trung đặc biệt vào quản lý rủi ro có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mình. Các lợi ích quan trọng khác của quản trị rủi ro bao gồm: - Tạo ra một môi trường làm việc an toàn và bảo mật cho tất cả nhân viên và khách hàng. - Tăng tính ổn định của hoạt động kinh doanh đồng thời giảm trách nhiệm pháp lý. - Cung cấp khả năng bảo vệ khỏi các sự kiện có hại cho cả công ty và môi trường. - Bảo vệ tất cả những người có liên quan và tài sản khỏi bị tổn hại. - Giúp thiết lập các nhu cầu bảo hiểm của tổ chức để tiết kiệm phí bảo hiểm không cần thiết. Trong quản trị rủi ro, một quy trình ưu tiên được tuân theo, theo đó các rủi ro có tổn thất (hoặc tác động) lớn nhất và xác suất xảy ra lớn nhất được xử lý trước. Các rủi ro có xác suất xuất hiện thấp hơn và tổn thất thấp hơn được xử lý theo thứ tự giảm dần. Trong thực tế, quá trình đánh giá rủi ro tổng thể có thể khó khăn và việc cân đối các nguồn lực được sử dụng để giảm thiểu rủi ro có khả năng xảy ra cao nhưng tổn thất thấp hơn, so với rủi ro có tổn thất cao nhưng xác suất xảy ra thấp hơn thường có thể bị xử lý sai. Các chiến lược và quy trình quản trị rủi ro. Tất cả các kế hoạch quản trị rủi ro đều tuân theo các bước kết hợp giống nhau để tạo thành quy trình quản trị rủi ro tổng thể: 9 - Thiết lập bối cảnh: Hiểu các trường hợp mà phần còn lại của quá trình sẽ diễn ra. Các tiêu chí sẽ được sử dụng để đánh giá rủi ro cũng cần được thiết lập và cấu trúc của phân tích phải được xác định. - Nhận diện rủi ro: DN xác định các rủi ro tiềm ẩn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến một quy trình hoặc dự án cụ thể của công ty. - Phân tích rủi ro: Khi các loại rủi ro cụ thể được xác định, công ty sẽ xác định khả năng xảy ra của chúng cũng như hậu quả của chúng. Mục tiêu của phân tích rủi ro là để hiểu rõ hơn về từng trường hợp cụ thể của rủi ro và cách nó có thể ảnh hưởng đến các dự án và mục tiêu của công ty. - Đánh giá và đánh giá rủi ro: Rủi ro sau đó được đánh giá thêm sau khi xác định khả năng xảy ra tổng thể của rủi ro kết hợp với hậu quả tổng thể của nó. Sau đó, công ty có thể đưa ra quyết định về việc liệu rủi ro có thể chấp nhận được hay không và liệu công ty có sẵn sàng chấp nhận nó hay không dựa trên khẩu vị rủi ro của mình. - Giảm thiểu rủi ro: Trong bước này, các công ty đánh giá rủi ro được xếp hạng cao nhất của họ và phát triển một kế hoạch để giảm bớt chúng bằng cách sử dụng các biện pháp kiểm soát rủi ro cụ thể. Các kế hoạch này bao gồm các quy trình giảm thiểu rủi ro, chiến thuật phòng ngừa rủi ro và kế hoạch dự phòng trong trường hợp rủi ro xảy ra. - Giám sát rủi ro: Một phần của kế hoạch giảm thiểu bao gồm theo dõi cả rủi ro và kế hoạch tổng thể để liên tục theo dõi và theo dõi các rủi ro mới và hiện có. Quy trình quản trị rủi ro tổng thể cũng cần được xem xét và cập nhật cho phù hợp. - Giao tiếp và tham khảo ý kiến: Các cổ đông nội bộ và bên ngoài cần được tham gia trao đổi và tham vấn ở mỗi bước thích hợp của quy trình quản trị rủi ro và liên quan đến toàn bộ quy trình. Quản trị rủi ro vô hình xác định một loại rủi ro mới có xác suất xảy ra 100% nhưng bị tổ chức bỏ qua do thiếu khả năng xác định. Ví dụ, khi kiến thức thiếu hụt được áp dụng vào một tình huống, một rủi ro kiến thức sẽ thành 10 hiện thực. Rủi ro mối quan hệ xuất hiện khi sự cộng tác không hiệu quả xảy ra. Rủi ro liên quan đến quy trình có thể là một vấn đề khi các quy trình hoạt động không hiệu quả được áp dụng. Những rủi ro này trực tiếp làm giảm năng suất của lao động tri thức, giảm hiệu quả chi phí, lợi nhuận, dịch vụ, chất lượng, danh tiếng, giá trị thương hiệu và chất lượng thu nhập. Quản trị rủi ro vô hình cho phép quản trị rủi ro tạo ra giá trị tức thì từ việc xác định và giảm thiểu rủi ro làm giảm năng suất. Chi phí cơ hội đại diện cho một thách thức duy nhất đối với các nhà quản trị rủi ro. Có thể khó xác định khi nào nên sử dụng các nguồn lực cho việc quản trị rủi ro và khi nào sử dụng các nguồn lực đó ở nơi khác. Một lần nữa, quản trị rủi ro lý tưởng giảm thiểu chi tiêu (hoặc nhân lực hoặc các nguồn lực khác) và cũng giảm thiểu tác động tiêu cực của rủi ro. Rủi ro được định nghĩa là khả năng xảy ra một sự kiện có ảnh hưởng xấu đến việc đạt được mục tiêu. Do đó, sự không chắc chắn là một khía cạnh chính của rủi ro. Các hệ thống như Ủy ban các tổ chức tài trợ của Ủy ban Treadway Commission Quản lý rủi ro doanh nghiệp (COSO ERM), có thể hỗ trợ các nhà quản lý trong việc giảm thiểu các yếu tố rủi ro. Mỗi công ty có thể có các thành phần kiểm soát nội bộ khác nhau, dẫn đến các kết quả khác nhau. Ví dụ, khuôn khổ cho các thành phần ERM bao gồm Môi trường nội bộ, Thiết lập mục tiêu, Nhận dạng sự kiện, Đánh giá rủi ro, Ứng phó với rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và Truyền thông và Giám sát. Kế hoạch quản trị rủi ro: Lựa chọn các biện pháp kiểm soát hoặc đối phó thích hợp để giảm thiểu từng rủi ro. Việc giảm thiểu rủi ro cần phải được cấp quản lý thích hợp phê duyệt. Kế hoạch quản trị rủi ro phải đề xuất các biện pháp kiểm soát an ninh áp dụng và hiệu quả để quản trị rủi ro. Theo ISO / IEC 27001, giai đoạn ngay sau khi hoàn thành giai đoạn đánh giá rủi ro bao gồm việc chuẩn bị Kế hoạch xử lý rủi ro, kế hoạch này phải ghi lại các quyết định về cách xử lý từng rủi ro đã xác định. Giảm thiểu rủi ro 11 thường có nghĩa là lựa chọn các biện pháp kiểm soát an ninh, cần được lập thành văn bản trong Tuyên bố về khả năng áp dụng, xác định các mục tiêu kiểm soát và biện pháp kiểm soát cụ thể nào từ tiêu chuẩn đã được lựa chọn và tại sao. 1.1.2. Rủi ro nguồn nhân lực Rủi ro nguồn nhân lực là xác suất của các sự kiện bất lợi và các mối đe dọa xảy ra từ con người do kết quả của việc ra quyết định. Nó đóng một vai trò ngày càng lớn trong các hoạt động của doanh nghiệp. Các mối đe dọa thuộc loại này có bản chất phức tạp và còn được gọi là do con người gây ra. Giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực sẽ cải thiện chất lượng nhân sự và do đó giảm thiệt hại từ các mối đe dọa rủi ro hiện thực hóa. Có thể kể đến một số rủi ro thường gặp nhất trong công tác nhân sự của một doanh nghiệp là: - Rủi ro trong giai đoạn bắt đầu làm việc của nhân viên trong công ty. Loại rủi ro này phát sinh khi tuyển nhân viên. Trong nhiều công ty trong quy trình sàng lọc không có giai đoạn kiểm tra một ứng cử viên cho sự tuân thủ cùng với xã hội định mức, tiêu chuẩn công ty và tâm lý ổn định, có nghĩa là có nguy cơ hành động tiêu cực, thường là không chủ ý, của nhân viên trong mối quan hệ với công ty. - Rủi ro khi làm việc với nhân viên. Đặc biệt trường hợp đó là khi một tổ chức trở thành một “xưởng đúc nhân tài ” và lò đào tạo các chuyên gia lành nghề cho đối thủ cạnh tranh của riêng mình. Lý do cho điều này có thể không đủ hệ thống thích ứng được phát triển tốt và động lực của nhân viên trong các hoạt động hiện tại, đào tạo và lập kế hoạch nghề nghiệp của nhân viên. - Rủi ro khi làm việc với nhân viên ở giai đoạn sa thải của nhân viên. Thủ tục sa thải người lao động được quy định rõ ràng trong Bộ luật Lao động, tuy nhiên, khi doanh nghiệp không tuân thủ với các yêu cầu chính thức có thể dẫn đến khúc mắc của nhân viên và kết quả là tổn thất về danh tiếng và tài chính. Dựa theo thực hành pháp lý, tốt hơn là không mang theo lao động tranh 12