Tài liệu Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng tmcp bắc á – chi nhánh quảng bình

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ THANH BÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019 Công trình đƣợc hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN Phản biện 1: TS. ĐOÀN THỊ THỊ LIÊN HƢƠNG Phản biện 2: TS. TRƢƠNG CHÍ HIẾU Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 9 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU Thế giới đang bƣớc vào thời kỳ CMCN 4.0 với những thay đổi mạnh mẽ của thời đại khoa học công nghệ và ứng dụng, nó tác động mạnh mẽ tới hoạt động Marketing cũng nhƣ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Họ phải tranh giành từng phần nhỏ Khách hàng và khi đã hầu nhƣ không còn phân đoạn Khách hàng bị bỏ trống nữa họ phải làm mọi cách để giữ chân các Khách hàng hiện hữu của mình trƣớc đối thủ cạnh tranh. Việc tổ chức tốt hoạt động quản trị quan hệ Khách hàng (CRM) sẽ tiết kiệm cho doanh nghiệp rất nhiều chi phí. Chi phí bán hàng và phục vụ Khách hàng cũ sẽ thấp hơn nhiều so với Khách hàng mới. Ngoài ra, nó sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng. Những Khách hàng trung thành này là công cụ quảng bá rất hữu ích cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thêm Khách hàng mới. Ngân hàng Bắc Á (BAC A BANK) cũng vậy, trƣớc sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt của các ngân hàng, các tổ chức tín dụng khác trong và ngoài nƣớc đang hoạt động tại Việt Nam thì việc giành đƣợc mối quan tâm và sự trung thành của Khách hàng là một điều hết sức quan trọng. Việc cạnh tranh không chỉ dừng lại ở vấn đề sản phẩm, dịch vụ hay giá cả. Việc triển khai hoạt động CRM sẽ giúp BAC A BANK thu thập dữ liệu khách hàng, phân tích dữ liệu để đƣa ra các chiến lƣợc, chính sách Khách hàng phù hợp, nhằm phát triển và duy trì mối quan hệ khách hàng. Qua đó, giúp BAC A BANK nâng cao năng lực kinh doanh, cũng nhƣ năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng. BAC A BANK đã thành lập hơn 25 năm, nhƣng BAC A BANK - CNQB ở thị trƣờng Quảng Bình hoạt động mới trên 6 năm. 2 Quy mô còn nhỏ, năng lực cạnh tranh còn thấp so với các ngân hàng khác trên địa bàn. Do đó, hoàn thiện công tác CRM tại BAC A BANK – CNQB là vấn đề quan trọng nhằm thu hút và giữ khách hàng, đồng thời phát triển, mở rộng hệ thống kinh doanh trên địa bàn. Xuất phát từ những yếu tố đó, tác giả chọn đề tài: “Quản trị quan hệ Khách hàng tại Ngân Hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Quảng Bình” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về CRM. - Phân tích, đánh giá thực trạng, công tác CRM tại BAC A BANK - CNQB. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện CRM tại BAC A BANK CNQB. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạt động CRM tại BAC A BANK-CNQB. - Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: Nghiên cứu về công tác CRM trong một Đơn vị. + Về không gian: Đề tài nghiên cứu hoạt động CRM của BAC A BANK-CNQB trên thị trƣờng tỉnh Quảng Bình. + Về thời gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng CRM hiện tại của BAC A BANK - CNQB. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu  Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: 3 Các số liệu thu thập bao gồm: - Báo cáo kinh doanh của BAC A BANK. - Số liệu hệ thống CRM. - Tài liệu văn hóa BAC A BANK.  Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phƣơng pháp tổng hợp, mô tả, phân tích. 5. Những đóng góp của luận văn - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM. - Nêu thực trạng, qua đó đánh giá điểm tích cực và tiêu cực trong công tác CRM tại BAC A BANK-CNQB. - Nêu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác CRM tại BAC A BANK-CNQB. 6. Bố cục của luận văn Ngoài phần Mở đầu, Kết luận và Kiến nghị, Danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm ba chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về CRM và một số vấn đề về CRM với hệ thống NHTM Việt Nam. Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động CRM tại Ngân hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Quảng Bình Chƣơng 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác CRM tại Ngân Hàng TMCP Bắc Á – Chi nhánh Quảng Bình 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, các tài liệu nghiên cứu, cụ thể nhƣ sau: - Vũ Thị Thu Thơ (2017), “Quản trị quan hệ Khách hàng cá nhân của Ngân hàng thƣơng mại Cổ phần Bắc Á – Chi nhánh Đà 4 Nẵng. - Nguyễn Thị Thu Giang (2007), “Nâng cáo năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ Khách hàng (CRM) trong điều kiện hội nhập kinh tế Quốc tế”. - Bùi Quang Tín (2016), “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ Khách hàng tại các Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam”. - ThS.Trƣơng Thị Vân Anh, “Bài giảng CRM”. Đồng thời kết hợp một số bài giảng, tài liệu trên các Website, các văn bản, tài liệu lƣu hành nội bộ để nắm rõ thực trạng CRM của BAC A BANK-CNQB. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1. HOÀN CẢNH RA ĐỜI, KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CRM 1.1.1 Hoàn cảnh ra đời CRM Trƣớc hết, là sự thay đổi về khách hàng. Thứ hai, đó là sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin. Thứ ba, lối sống đang ngày càng thay đổi dẫn đến những thay đổi lớn trong mô hình tiêu dùng. 1.1.2 Khái niệm Nhìn chung, các khái niệm về CRM đƣợc xác định theo ba quan điểm: 1. Nhấn mạnh yếu tố công nghệ. 2. Nhấn mạnh đến quy trình kinh doanh hay bán hàng. 3. Xem CRM chính là chiến lƣợc kinh doanh. Tuy nhiên, để khái quát hóa và tiếp cận đúng theo bản chất của khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng, tác giải sử dụng khái niệm CRM với nội dung là chiến lƣợc kinh doanh, cụ thể đƣợc hiểu: “CRM là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và Khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của Khách hàng và doanh nghiệp”. (Gartner,2005) 1.1.3 Vai trò của CRM 6 - Giúp nhà quản trị kiểm soát đƣợc hiệu quả của các quyết định marketing. - Giúp bộ phận bán hàng có thể rút ngắn chu kỳ bán hàng và nâng cao các định mức quan trọng nhƣ doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và doanh thu trung bình theo khách hàng. - Giúp đội ngũ marketing có thể nâng cao tỷ lệ phản hồi của Khách hàng với các chiến dịch marketing, giảm chi phí tìm kiếm Khách hàng tiềm năng và biến họ thành Khách hàng trung thành. - Giúp bộ phận chăm sóc Khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ Khách hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn, đồng thời giảm thời gian phản hồi và thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng. - Giảm chi phí hoạt động nhờ áp dụng những quy trình phục vụ Khách hàng mới. 1.2 ĐẶC ĐIỂM, PHẠM VI HOẠT ĐỘNG CỦA CRM 1.2.1 Đặc điểm của CRM CRM có 3 đặc điểm đó là: CRM mang tính nghệ thuật; CRM mang tính khoa học; CRM mang tính công nghệ. 1.2.2 Phạm vi hoạt động của CRM Chúng ta có thể chia phạm vi hoạt động của CRM thành 3 bộ phận: CRM hoạt động; CRM phân tích; CRM phối hợp 1.3. CÁC YẾU TỐ NỀN TẢNG CỦA HỆ THỐNG CRM 1.3.1. Công nghệ 1.3.2. Chiến lƣợc 7 1.3.3 Con ngƣời 1.3.4 Văn hóa 1.4. MÔ HÌNH IDIC VÀ ỨNG DỤNG VÀO HOẠT ĐỘNG CRM 1.4.1 Mô hình IDIC Mô hình IDIC (Identify, Differentiate, Interact, Customize) đƣợc phát triển bởi Peppers và Roger vào năm 2004 là mô hình về thiết lập và quản trị quan hệ Khách hàng thông qua 4 yếu tố. Những yếu tố này đƣợc xác định dựa trên sự cá biệt duy nhất cũng nhƣ đặc điểm lặp lại trong mối quan hệ giữa Khách hàng với doanh nghiệp. Nhìn chung, mô hình IDIC đƣợc chia thành 2 hoạt động lớn đó là: Phân tích và Tác nghiệp. Trong đó, 2 thành tố đầu tiên doanh nghiệp có thể thực hiện mà không cần tới sự tham gia của Khách hàng (giai đoạn phân tích). Còn 2 yếu tố sau cần tới sự hỗ trợ của ngƣời dùng thì đƣợc gọi là giai đoạn tác nghiệp. Hình 1.1 Mô hình IDIC Bốn thành tố chính của mô hình IDIC trong quản trị quan hệ Khách hàng bao gồm: 8 - Xác định Khách hàng mục tiêu (Identify). - Phân biệt Khách hàng (Differentiate). - Tƣơng tác với Khách hàng (Interact). - Đối xử tùy biến (Customize). 1.4.2 Ứng dụng mô hình IDIC 1.4.2.1 Nhận diện khách hàng  Thu thập thông tin về khách hàng: - Trong giai đoạn trƣớc khi doanh nghiệp có khách hàng. - Trong giai đoạn doanh nghiệp tiếp cận với một Khách hàng hay một Khách hàng tiềm năng. - Trong giai đoạn doanh nghiệp mới thiết lập quan hệ với khách hàng. - Trong giai đoạn doanh nghiệp đã làm ăn với Khách hàng đủ lâu. - Trong giai đoạn mà quan hệ giữa doanh nghiệp với Khách hàng đang rơi vào “khoảng lặng. - Giai đoạn cuối của mối quan hệ.  Xây dựng cơ sở dữ liệu cho khách hàng. 1.4.2.2 Phân biệt khách hàng Phân biệt Khách hàng đƣợc chia làm 2 loại chính là theo giá trị và nhu cầu: 1.4.2.3 Tương tác khách hàng 9 Xây dựng mối quan hệ Khách hàng càng thân thiết thì tỷ lệ thành công của doanh nghiệp càng cao. Việc tƣơng tác với Khách hàng đòi hỏi cả 2 bên đều đã hiểu rõ nhau và có khả năng thực hiện các hành vi giao dịch. Việc tƣơng tác không phải để doanh nghiệp hiểu thị trƣờng mà để hiểu sâu hơn về mỗi Khách hàng trong cuộc đối thoại. 1.4.2.4 Tùy biến khách hàng - Tìm ra lợi ích mà Khách hàng quan tâm. - Nắm bắt tâm lý Khách hàng và hành vi mua hàng. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Chƣơng 1 đã giới thiệu một cách tổng quát về cơ sở lý luận liên quan đến CRM. Qua chƣơng 1 nhằm nêu rõ CRM là ghì, vì sao các doanh nghiệp phải áp dụng các hoạt động CRM. Hệ thống CRM đƣợc hình thành dựa trên các yếu tố nào và mô hình áp dụng để thực hiện các tiến trình trong doanh nghiệp. Trên cơ sở lý thuyết đã nêu ở chƣơng 1 sẽ là tiền đề cho việc nghiên cứu và đánh giá thực trạng hoạt động CRM tại Ngân hàng CPTM Bắc Á – Chi nhánh Quảng Bình (BAC A BẠNK – CNQB). 10 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CRM TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẮC Á – CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 2.1 KHÁI QUÁT VỀ BAC A BANK VÀ BAC A BANK – CNQB 2.1.1 Khái quát BAC A BANK 2.1.1.1 Thông tin chung 2.1.1.2 Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi • Tầm nhìn: BAC A BANK kiên trì phấn đấu để luôn là một ngân hàng tận tâm, tạo ra một thế hệ Khách hàng phát triển bền vững, đầu tƣ vào các lĩnh vực công nghệ cao, hiện đại hóa nông nghiệp, nông thôn và an sinh xã hội nhƣ nông - lâm - ngƣ nghiệp, dƣợc liệu sạch, y tế và giáo dục... Với tƣ duy vƣợt trội, tính tiên phong, chuyên nghiệp, cải tiến không ngừng, vì hạnh phúc đích thực của mỗi con ngƣời với quyết tâm làm giàu chính đáng: BAC A BANK hƣớng tới giá trị bền vững cho các nhà đầu tƣ và ấm no hạnh phúc cho cộng đồng. • Sứ mệnh: BAC A BANK tƣ vấn và phục vụ cho một thế hệ các doanh nghiệp phát triển bền vững, tạo ra giá trị cốt lõi, mang lại giá trị đích thực cho cuộc sống cộng đồng và thân thiện với môi trƣờng. • Giá trị cốt lõi: Tiên phong; Chuyên nghiệp; Đáng tin cậy; Cải tiến không ngừng; Vì hạnnh phúc đích thực.  Mục tiêu chiến lƣợc Dƣới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà Nƣớc: “Trí tuệ Việt + Tài nguyên thiên nhiên Việt + công nghệ đầu cuối của thế giới” đồng hành cùng các doanh nghiệp có đủ “TÂM + TRÍ + LỰC” sẽ tạo ra 11 một cuộc cách mạng lớn trong nông nghiệp, góp phần không nhỏ vào công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. 2.1.1.3 Quá trình hình thành - phát triển 2.1.1.4 Ngành nghề kinh doanh 2.1.1.5 Cơ cấu tổ chức 2.1.1.6 Mạng lưới hoạt động Đến ngày 31/12/2018 mạng lƣới giao dịch của BAC A BANK có 126 điểm giao dịch đang hoạt động phân bố tại 27 tỉnh thành trọng điểm trên cả nƣớc trải dài từ Bắc đến Nam. 2.1.1.7 Tình hình hoạt động Năm 2018 lợi nhuận trƣớc thuế đạt 835 tỷ đồng, đạt 101,2% kế hoạch. Huy động vốn thị trƣờng đạt 73.977 tỷ đồng, đạt 99% kế hoạch. Dƣ nợ tín dụng đạt 63.979 tỷ đồng, đạt 100% kế hoạch. Thu thuần từ hoạt động đạt 2.110 tỷ đồng, đạt 106,4% kế hoạch. Thu dịch vụ đạt 102 tỷ đồng, đạt 101% kế hoạch. 2.1.1.8 Công tác nhân sự Tổng số lƣợng lao động toàn hệ thống của BAC A BANK đến 31/12/2018 là 2.042 ngƣời (trong đó BAC A BANK – CNQB là 70 ngƣời), tăng 426 ngƣời so với năm 2017. Trong năm 2018, nhiều nhân sự mới đƣợc tuyển dụng và đào tạo tập trung cho các Chi nhánh, phòng giao dịch tại các địa phƣơng. - Đào tạo lao động: Đối với công tác đào tạo, các chƣơng trình đào tạo đƣợc thiết kế bài bản, khoa học, có nhiều tài liệu tham khảo tốt, có tính ứng dụng thực tế và đƣợc áp dụng đúng theo kế hoạch đã đƣợc đặt ra. Trong năm 2018, BAC A BANK đã thực hiện đào tạo 28 khóa với 70 lớp học và 8.931 lƣợt học viên tham dự, số học viên tăng 6.272 lƣợt, tƣơng ứng tăng 235,9% so với năm 2017. Các chƣơng 12 trình đào tạo chủ yếu là: + Đào tạo cơ bản và đào tạo hội nhập cho nhân viên mới. + Đào tạo kỹ năng mềm - Đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu. + Đào tạo cập nhật nội dung chính sách, sản phẩm mới. + Đào tạo kỹ năng lãnh đạo – quản lý. + Các chƣơng trình đào tạo bên ngoài khác. 2.1.2 Giới thiệu chung về BAC A BANK - CNQB 2.1.2.1 Khái quát về BAC A BANK - CNQB 2.1.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh và Khách hàng của BAC A BANK – CNQB 2.1.2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh STT Tiêu chí Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 1 Tổng tài sản 1.127 1.150 1.250 2 Tổng thu nhập 29.814 37.268 53.240 3 Thu lãi 147 184 263 4 TN ròng từ lãi 2,93 3,66 5,23 5 Tổng TG của KH 791 987 1208 Bảng 2.1 Số liệu kinh doanh của BAC A BANK – CNQB (Nguồn: Phòng Kịnh doanh) 2.1.2.2.2 Khách hàng của BAC A BANK – CNQB Khách hàng trên địa bàn có thể phân thành 3 nhóm: Nhóm Khách hàng là các doanh nghiệp, cá nhân và trƣờng học, các cơ quan, ban ngành. 2.1.2.3 Đặc điểm môi trường kinh doanh và Khách hàng trên địa bàn 13 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CRM TẠI CÁC NHTM VIỆT NAM 2.2.1. Thực trạng chung 2.2.2. Các hạn chế trong hoạt động CRM tại các NHTM Việt Nam 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CRM TẠI BAC A BANK CNQB 2.3.1. Các yếu tố nền tảng của CRM 2.3.1.1 Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa chung của doanh nghiệp: BAC A BANK phục vụ cho một thế hệ các doanh nghiệp phát triển bền vững, mang lai giá trị bền vững cho nhà đầu tƣ, tạo ra giá trị cốt lõi, mang lại giá trị đích thực cho cuộc sống cộng đồng và thân thiện với môi trƣờng. Triết lý kinh doanh của BAC A BANK: Các hoạt động Bắc Á thực hiện đều có mục đích tạo ra các giá trị cốt lõi và bền vững “cùng thời gian”. “Vì tƣơng lai bền vững và hạnh phúc của Khách hàng và doanh nghiệp”, các CBCNV thuộc BAC A BANK luôn đặt Khách hàng lên hàng đầu, tận tâm trong công việc, nở nụ cƣời trong giao tiếp”. 2.3.1.2 Con người Với 70 CBCNV trong đó có 24 nam và 46 nữ. Năm 2018, BAC A BANK – CNQB tiếp tục đào tạo cho 16 CBCNV về nghiệp vụ bán hàng chuyên nghiệp và 25 CBCNV đào tạo về nghiệp vụ kinh doanh. 2.3.1.3 Công nghệ Các hệ thống Công nghệ tại BAC A BANK – CNQB, đƣợc 14 BAC A BANK xây dựng và phát triển chung cho toàn hệ thống. Phần mềm CRM và các phần mềm nghiệp vụ kinh doanh đƣợc liên kết, kết nối toàn hệ thống, hệ thống callcenter và các hệ thống phụ trợ. - Trung tâm CSKH Callcenter hỗ trợ chăm sóc thông qua tổng đài trung tâm dịch vụ khách hàng: 1800 588 828 và tổng đài dịch vụ tin nhắn 8188. 2.3.2 Thực trạng hoạt động CRM theo mô hình ICID 2.3.2.1. Nhận diện khách hàng a) Thu thập thông tin khách hàng: Việc thu thập Khách hàng đƣợc tiến hành theo hai con đƣờng: Online và Offline. Khách hàng ofline. Nguồn thông tin trực tiếp có đƣợc thông qua tiếp xúc các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với Khách hàng nhƣ các nhân viên thị trƣờng và nhân viên giao dịch. Khách hàng online. Nguồn thông tin gián tiếp có đƣợc thông việc việc tìm kiếm Khách hàng của nhân viên trên internet, thông qua hệ thống mạng xã hội facebook, thông qua ngƣời thân và bạn bè. Cách thu thập đối với từng nhóm Khách hàng tại BAC A BANK – CNQB: - Đối với Khách hàng là cá nhân thì thông tin chủ yếu thu đƣợc từ Khách hàng tự cung cấp khi bắt đầu sử dụng dịch vụ của ngân hàng và đƣợc bổ sung qua các lần giao dịch tiếp theo. - Đối với Khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan, trƣờng học thì bên cạnh các nguồn thông tin do Khách hàng tự cung cấp, việc tìm hiểu thông tin bên ngoài cũng đƣợc ngân hàng thực hiện. b) Quản lý thông tin khách hàng: 15 Cơ sở dữ liệu Khách hàng của BAC A BANK - CNQB đƣợc lƣu trữ dƣới 2 hình thức: Hồ sơ giấy và Hồ sơ máy. 2.3.2.2 Phân loại khách hàng Căn cứ dựa trên các tài khoản thanh toán, các khoản vay và số lƣợng giao dịch với ngân hàng để thực hiện phân đoạn khách hàng. Bảng 2.2 Số lƣợng Khách hàng của BAC A BANK - CNQB năm 2018 theo phân loại mức tín dụng Phân loại KH Số lƣợng Loại A Loại B Loại C Loại D 122 483 966 38 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) - Ngoài ra, Căn cứ trên chƣơng trình quản lý KH, Có thể phân Khách hàng dựa trên loại hình, đối tƣợng Khách hàng để phân loại, phù hợp với các chƣơng trình, chính sách Marketting: Khách hàng cá nhân; Khách hàng là doanh nghiệp mô hình lớn, vừa và nhỏ; Khách hàng cơ quan Nhà nƣớc, trƣờng học. Khách hàng tại BAC A BANK - CNQB chủ yếu là Khách hàng cá nhân với 1568 Khách hàng và 41 Khách hàng là doanh nghiệp, không có Khách hàng là cơ quan nhà nƣớc và trƣờng học. Biểu đồ 2.1 Phân loại Khách hàng theo đối tƣợng khách hàng (Nguồn: Phòng Kinh doanh) 2.3.2.3. Tương tác khách hàng 16 Hệ thống tƣơng tác tại BAC A BANK - CNQB bao gồm: - Mạng lƣới giao dịch: Mạng lƣới giao dịch gồm 1 trụ sở, 1 phòng giao dịch và 2 máy ATM, 70 nhân viên, độ tuổi trung bình 36 tuổi, điều đặc biệt ở BAC A BANK - CNQB là đội ngũ nhân viên rất trẻ, đội ngũ giao dịch hầu hết dƣới 30 tuổi. - Tƣơng tác Khách hàng thông qua mạng xã hội facebook.com/Bac-A-Bank-Quang-Binh-180436452740644. Các hệ thống tƣơng tác hỗ trợ từ BAC A BANK nhƣ: - Trung tâm CSKH CallCenter thông qua đầu số 1800.588.828 . - Tổng đài tin nhắn 8188. - Website https://www.baca-bank.vn - https://www.facebook.com/bacabankhoiso/ 2.3.2.4. Tùy biến khách hàng - Về dịch vụ cho vay. BAC A BANK - CNQB cung cấp nhiều sản phẩm cho vay đa dạng, phù hợp với từng nhu cầu của Khách hàng nhƣ Cho vay mua ô tô – Dream Car, Cho vay mua Bất động sản – Dream Home, Cho vay mua nhà dự án – Premium Home, Cho vay sửa chữa nhà – Fine House, Cho vay học phí TH School – Dream School và Cho vay tiêu dùng – Smart Life. Bên cạnh việc cung cấp nhiều sản phẩm tín dụng đa dạng, trong năm qua, BAC A BANK - CNQB cũng đã triển khai rất nhiều chƣơng trình ƣu đãi nhằm hỗ trợ tối đa cho nhu cầu vay vốn của khách hàng. Các chƣơng trình chăm sóc, quan hệ khách hàng mục tiêu và các chƣơng trình thu hút khách hàng. 17 2.3. CÁC VẤN ĐỀ CÕN TỒN TẠI TRONG CÔNG TÁC CRM TẠI BAC A BANK - CNQB 2.3.1 Các yếu tố nền tảng - Về Văn hóa: Do đội ngũ CBCNV đƣợc tuyển dụng qua các năm có số lƣợng khá lớn nên việc đào tạo, truyền bá các giá trị văn hóa cần có thời gian. Việc thực thi Văn hóa mang đậm bản sắc doanh nghiệp còn tồn tại những khó khăn cho Chi nhánh. - Con ngƣời: Nhân lực Chi nhánh cong rất mỏng với các doanh nghiệp khác. Chƣa có cán bộ phụ trách CNTT có năng lực để hỗ trợ, phát triển các ứng dụng, quản trị các hệ thống tƣơng tác khách hàng. 2.3.2 Các tồn tại trong tiến trình thực hiện CRM - Nhận diện Khách hàng của BAC A BANK – CNQB còn hạn chế do nhân lực mỏng. - Tƣơng tác khách hàng: chƣa có Website riêng, một số công cụ tƣơng tác khác nhƣ Zalo, báo đài địa phƣơng chƣa đƣợc Chi nhánh chú trọng. + Hệ thống điểm giao dịch, ATM ít, khó khăn cho việc giao tiếp của Khách hàng với Chi nhánh và công tác quảng bá hình ảnh, xây dựng vị thế trong mắt ngƣời dùng không đạt hiệu quả cao. - Tùy biến khách hàng: + Các dịch vụ phụ trợ của Chi nhánh chƣa đƣợc phát triển. + Tuy đã xây dựng nhiều sản phẩm cho vay, nhƣng hiệu quả với các gói tín dụng cho vay tiêu dùng chƣa cao. + Các sản phẩm tín dụng đều đƣợc phòng phát triển sản phẩm trực thuộc Hội sở ban hành. Vì vậy, việc cung cấp sản phẩm tổng thể, tùy biến cho Khách hàng gặp khó khăn. 18 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Chƣơng 2 thực hiện giới thiệu tổng quan về BAC A BANK và BAC A BANK – CNQB, thực trạng các hoạt động trong công tác CRM tại BAC A BANK - CNQB. Qua chƣơng 2, các vấn đề còn tồn tại trong việc xây dựng, tác nghiệp và phát triển hoạt động CRM tại BAC A BANK – CNQB, là cơ sở tiền đề để thực hiện xây dựng một số giải pháp đƣợc trình bày trong chƣơng 3. CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CRM TẠI NGÂN HÀNG BẮC Á – CHI NHÁNH QUẢNG BÌNH 3.1. CÁC TIỀN ĐỀ HOÀN THIỆN CRM TẠI BAC A BANK – CNQB 3.1.1 Cuộc CMCN 4.0 và định hƣớng chính phủ với các NHTM NHNN đã chủ động thực hiện nhiều hoạt động của ngành nhằm cụ thể hóa các nhiệm vụ theo Chỉ thị số 16/CT-TTg ngày 4/5/2017 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc tăng cƣờng năng lực tiếp cận cuộc CMCN 4.0, 3.1.2 Những thay đổi vĩ mô theo đề án tái cơ cấu của Ngân Hàng Nhà Nƣớc giai đoạn 2 (2016 – 2020) Chính phủ đã ban hành Quyết định số: 1058/QĐ-TTg ngày 19/7/2017, Phê duyệt đề án “Cơ cấu lại các tổ chức tín dụng gắn với xữ lý nợ xấu giai đoạn 2016-2020”. Trong phần Nâng cao năng lực tài chính, chuyển đổi mô hình kinh doanh, quản trị, điều hành của tổ chức tín dụng. 3.1.4 Định hƣớng, chiến lƣợc phát triển của BAC A BANK 3.1.4.1 Mục tiêu