Tài liệu Quản trị nhân sự tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật viễn thông hà nội (hte)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN VĂN TRIỂN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HTE) LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – Năm 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- NGUYỄN VĂN TRIỂN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HTE) Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH ĐÀO Hà Nội – Năm 2014 2 MỤC LỤC Trang Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt ....................................................................... i Danh mục các bảng ................................................................................................... ii Danh mục các hình vẽ đồ thị ................................................................................... iii MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 Chƣơng 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự ...................................................... 6 1.1.Các khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự ............................................................ 6 1.1.1.Khái niệm về quản trị nhân sự ........................................................................... 6 1.1.2.Vai trò của quản trị nhân sự ............................................................................... 6 1.1.3.Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự ............................................................. 7 1.2.Nội dung của quản trị nhân sự .............................................................................. 9 1.2.1.Phân tích công việc ............................................................................................ 9 1.2.2.Tuyển dụng nhân lực ........................................................................................ 12 1.2.3.Đào tạo và phát triển nhân sự ........................................................................... 17 1.2.4.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự ............................................................................ 20 1.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự ...................................................... 26 1.3.1.Nhân tố môi trường kinh doanh ....................................................................... 26 1.3.2.Nhân tố con người ............................................................................................ 28 1.3.3.Nhân tố nhà quản trị ......................................................................................... 29 Chƣơng 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ......................................................................................... 31 2.1.Khái quát chung về Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ..... 31 2.1.1.Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ..................................................................................................................... 31 2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ..................................................................................................................... 31 2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội . 32 2.2.Thực trạng công tác Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội .................................................................................................... 33 3 2.2.1.Nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội . 33 2.2.2.Hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ............................................................................................................. 35 2.2.3.Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội .................................................................................................... 38 2.2.4.Tình hình đãi ngộ nhân sự trong Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ............................................................................................................. 39 2.3.Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ............................................................................................................. 41 2.3.1.Đánh giá chung về quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội .................................................................................................... 41 2.3.2.Đánh giá hoạt động quản trị nhân sự của Công ty HTE dưới góc nhìn từ phương pháp chẩn đoán ............................................................................................ 42 Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ...................................... 57 3.1.Định hướng phát triển Công ty HTE ................................................................... 57 3.1.1.Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự ............................. 57 3.1.2.Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới .................................... 58 3.2.Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội ................................................................................ 59 3.2.1.Giải pháp 1: Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn lực .......................... 59 3.2.2.Giải pháp 2: Nâng cao chất lượng phân tích công việc ................................... 60 3.2.3.Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng .................................................. 60 3.2.4.Giải pháp 4: Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................................................................................... 60 3.2.5.Giải pháp 5: Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty ..................................... 61 3.2.6. Giải pháp 6: Thực hiện tốt chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho CBCNV một cách hợp lý .......................................................................................... 63 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 67 4 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 2 CNKT Công nhân kỹ thuật 3 Công ty HTE Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội 4 NNL Nguồn nhân lực i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty HTE 34 2 Bảng 2.2 Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty HTE 37 3 Bảng 2.3 Bảng tổng hợp về trình độ CBCNV ở Công ty 38 HTE 4 Bảng 2.4 Thu nhập của CBCNV của Công ty HTE 39 5 Bảng 2.5 Tổng hợp kết quả các phiếu hỏi CBCNV về tiền 40 lương 6 Bảng 2.6 Tổng số lao động của Công ty HTE 48 7 Bảng 2.7 Doanh thu và lợi nhuận các năm 2009, 2010, 49 2011, 2012, 2013 ii DANH MỤC CÁC HÌNH STT 1 Hình Hình 2.1 Nội dung Mô hình tổ chức quản lý của Công ty HTE – Trang 33 Năm 2013 2 Hình 2.2 Mô phỏng phương pháp chẩn đoán 43 3 Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty HTE 47 iii MỞ ĐẦU 1. Về tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển nguồn lực con người được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, con người được đặt ở vị trí trung tâm là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức nhà nước và của các doanh nghiệp. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội đã rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Thời gian qua tuy công tác quản trị nhân sự tại công ty đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của công ty. Từ vấn đề cấp thiết trên, được sự nhất trí của nhà trường, cùng cô giáo TS. Nguyễn Thị Bích Đào đã hướng dẫn Tôi thực hiện luận văn: “Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE)”. 2. Tình hình nghiên cứu Trong những năm gần đây có nhiều luận văn nghiên cứu về Quản trị nhân sự tại các công ty. Cụ thể là: - Luận văn: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, tác giả Hà Văn Lợi (2003), Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. - Luận văn: Hoàn thiện một số nội dung của quản lý nhân sự tại công ty cổ phần sửa chữa ô tô Gang Thép – Thái Nguyên, tác giả Thân Văn Tiệp (2006), Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. - Luận văn thạc sỹ: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực của các Doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế Quốc tế, tác giả Nguyễn Thế Công (2008), Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN.v.v 1 Tuy nhiên chưa có luận văn nào nghiên cứu về Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp về Viễn thông. Viễn thông vừa là một ngành kỹ thuật thuộc cơ sở kết cấu hạ tầng, vừa là phương tiện giúp các ngành khác phát triển, đồng thời là một ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận cao, có tốc độ tăng trưởng nhanh. Viễn thông phát triển sẽ tạo điều kiện thúc đẩy quá trình hội nhập, phát triển các hoạt động thương mại quốc tế, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới. Viễn thông không còn là một ngành độc quyền như trước đây, mức độ cạnh tranh của ngành ngày càng gây gắt và xu hướng toàn cầu hoá. Do đó, đề tài này vẫn là cần thiết và có ý nghĩa lý luận, thực tiễn. Điểm khác biệt của luận văn là sử dụng phương pháp chẩn đoán để nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại Công ty HTE. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu của luận văn này nhằm giải quyết một số câu hỏi sau: - Thực trạng hoạt động Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE) như thế nào? - Nhân tố nào tác động tới việc Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE)?  Nhiệm vụ đặt ra là tìm giải pháp gì để hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE). 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào các nhóm chức danh đang làm việc tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE). Cụ thể là sự biến động của lực lượng lao động, cơ cấu lực lượng lao động, bố trí sử dụng lực lượng lao động, tuyển dụng và các vấn đề liên quan nhằm thu hút, giữ chân và động viên người lao động đóng góp nhiều nhất cho Công ty.  Phạm vi nghiên cứu: 2 - Về không gian luận văn nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE). - Về thời gian nghiên cứu trong 05 năm (2009-2013). 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp chẩn đoán, khảo sát thực tế đối tượng nghiên cứu và kết hợp phương pháp thống kê số liệu tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE). Phương pháp nghiên cứu này có thể hiểu như sau: “Khi bạn bị đau và phải đến gặp bác sĩ, bạn sẽ được hỏi một số câu hỏi. Bạn bị đau ở đâu? khi nào vết đau bắt đầu? Vết đau đó cảm giác như thế nào- đau sâu sắc hay âm ỉ? Bác sĩ khám bạn và có thể thực hiện một số thử nghiệm. Bác sĩ đang chẩn đoán vấn đề bằng cách xem xét và quan sát. Sau khi tiến hành chẩn đoán, bác sĩ sẽ kê đơn thuốc và một kế hoạch hoạt động. Trong hầu hết các trường hợp, bệnh nhân sẽ thực hiện đơn thuốc, và bác sĩ sẽ đánh giá đơn thuốc đó thực hiện như thế nào. Một mô hình chẩn đoán quản trị nguồn nhân lực có thể trợ giúp các nhà quản lý. Một mô hình chẩn đoán với định hướng chiến lược (tổng thể, rộng) có thể giúp các nhà quản lý vận hành tập trung vào một tập hợp các nhân tố phù hợp. Nó đưa ra một sơ đồ hỗ trợ xem xét tổng thể bức tranh hoặc 1 vài phần của bức tranh. Ba nhân tố các nhà quản lý quan tâm (con người, môi trường bên trong và bên ngoài bản thân doanh nghiệp) có thể được coi là các phần của bất kỳ cách tiếp cận chẩn đoán quản trị nguồn nhân lực nào. Cách tiếp cận chẩn đoán bao gồm 4 bước nhất định được các nhà quản lý thực hiện: 1. Chẩn đoán, 2. Kê đơn thuốc, 3. Thực hiện, 4. Đánh giá. Các nhà quản lý chẩn đoán một tình huống công việc bằng cách quan sát và xác định các nhân tố cơ bản. Ví dụ, tại sao một người lao động thường xuyên đến muộn? Sử dụng một cách tiếp cận chẩn đoán để trả lời câu hỏi cho thấy 4 bước được áp dụng thế nào. Trong một khoảng thời gian, người này đã nổi 3 tiếng vì đến muộn. Tất nhiên có thể quan sát được việc anh ta đến muộn. Câu hỏi quan trọng là tại sao. Có thể có lý do cá nhân, lý do liên quan đến công việc và một vài giải thích khác. Các lý thuyết về quản lý và nguồn nhân lực có thể giúp nhà quản lý chẩn đoán sự đến muộn của người đó, cũng như nhiều kỹ năng quan sát như là phỏng vấn, điều tra, họp nhóm. Một khi việc chẩn đoán được hoàn thành, cần phải kê đơn bốc thuốc để đưa việc chẩn đoán vào hành động. Giả sử rằng chẩn đoán chỉ ra là người lao động đó không hài lòng với công việc của anh ta. Do vậy một giải pháp có thể là tìm cho anh ta một công việc phù hợp hơn. Tuy nhiên nếu xác định được rằng anh ta có một vấn đề lạm dụng nghiêm trọng, cần có một đơn thuốc khác để sửa đổi hành vi. Hầu hết các vấn đề nhân sự không có một đơn thuốc đơn lẻ duy nhất, bởi vì sự phức tạp của các hành vi, cảm xúc và thái độ. Các giải pháp cho một vấn đề có thể đi từ thay đổi thiết kế một công việc đến thay đổi hệ thống đánh giá hoạt động để đưa ra đào tạo nhằm thay đổi hệ thống trả thù lao cho công việc. Sự giống nhau trong cách giải quyết vấn đề là đóng góp có giá trị mà các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực có thể thực hiện. Có nhiều chương trình và kỹ thuật quản trị nguồn nhân lực khác nhau để các nhà quản lý xem xét khi giải quyết một vấn đề. Thực hiện một giải pháp là bước tiếp theo trong tiếp cận chẩn đoán. Thay đổi cách mà một người lao động được trả thù lao có thể sửa đổi được vấn đề. Tuy nhiên liệu có thể thực hiện chỉ một hệ thống trả thù lao cho một người lao động? Quyết định khi nào, như thế nào và liệu một giải pháp có thể thực hiện là một tập hợp phức tạp những cân nhắc mà các nhà quản lý gặp phải. Cuối cùng cần phải được đánh giá bất kỳ giải pháp được thực hiện. Liệu sự đến muộn của người lao động có được sửa đổi? Việc đánh giá cho các nhà quản lý biết làm thế nào và liệu có thể cải thiện các bước chẩn đoán, kê đơn thuốc và thực hiện”[3]. 4 Nếu một tổ chức đào tạo các thành viên của nó làm thế nào để sử dụng cách tiếp cận chẩn đoán, nó có thể đạt được các hành vi có trách nhiệm về mặt xã hội, có đạo đức và các sản phẩm và dịch vụ có tính cạnh tranh, có chất lượng cao. Cách tiếp cận chẩn đoán đòi hỏi phải xem xét kỹ lưỡng, đúng lúc và có hệ thống đối với mỗi tình huống[3]. Mô hình chẩn đoán để giúp chẩn đoán các vấn đề nguồn nhân lực, kê đơn thuốc, thực hiện, và đánh giá giải pháp. 6. Những đóng góp của luận văn Luận văn đưa ra được một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE), nhằm đáp ứng được xu thế phát triển của ngành và xã hội, đồng thời tạo sự phát triển vững chắc cho người lao động trong tương lai. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 03 chương: Chương 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự. Chương 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE). Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Viễn thông Hà Nội (HTE). 5 Chƣơng 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách nhìn nhận khác nhau về quản trị nhân sự, quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện 6 các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự Quản trị nhân sự thực hiện các chức năng sau: - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho tổ chức: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hóa về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các người quản lý rất quan tâm đến 7 kế hoạch hóa vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ những lợi thế cạnh tranh của một tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững, trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng, sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức. Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tùy thuộc vào tình hình và khung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng. Nói cách khác, chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi của môi trường. Do đó, khi ra quyết định nguồn nhân lực phải quan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 8 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực. - Đào tạo và phát triển nhân sự. Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. - Quản trị nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kịp thời số lượng và chất lượng nhân sự cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện. 1.2. Nội dung của quản trị nhân sự 1.2.1. Phân tích công việc  Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự . Mục đích của phân tích công việc: + Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. + Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. 9 + Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. + Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.  Nội dung của phân tích công việc Nội dung của phân tích công việc được thể hiện qua sơ đồ sau: Mô tả công việc Xác định công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đánh giá công việc Xếp loại công việc Theo sơ đồ trên thì bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là quan trọng nhất. Cụ thể từng bước phân tích công việc như sau: Bƣớc 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: + Quan sát: quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. + Tiếp xúc trao đổi: phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. + Bản câu hỏi: theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc 10 để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ. Bƣớc 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về thực hiện công việc Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: - Sức khoẻ (thể lực và trí lực). - Trình độ học vấn. - Tuổi tác, kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bƣớc 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. 11 Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát; - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Nhóm 2: Phương pháp phân tích: xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. Bƣớc 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 1.2.2. Tuyển dụng nhân lực Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động.  Nguồn tuyển dụng - Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: 12 Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: + Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. + Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. + Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: + Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. + Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. - Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp: Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp : + Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. 13