Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy nhựa hóc môn thu hút và duy trì nguồn nhân lực thực trạng và giải pháp

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- BÙI QUANG HUY QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY NHỰA HÓC MÔN THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Chuyên ngành : Mã số ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp 12.00.00 LUẬN VĂN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 07 năm 2007 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán bộ hướng dẫn khoa học : ................................................................................. (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 1 :........................................................................................ (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Cán bộ chấm nhận xét 2 :........................................................................................ (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký) Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày . . . . . tháng . . . . năm . . . . . Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự Do – Hạnh Phúc NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ và tên học viên: Bùi Quang Huy Phái: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 23 – 10 – 1981 Nơi sinh: Bình Định Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp Mã số: 12.00.00 I- TÊN ĐỀ TÀI: Quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Nhựa Hóc Môn: Thu hút và duy trì nguồn nhân lực- Thực trạng và giải pháp II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: 1. Phân tích thực trạng công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Nhà máy nhựa Hóc Môn. 2. Điều tra mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Nhà máy. 3. Đưa ra một số giả pháp nhằm hoàn thiện chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Nhà máy. III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 09 – 07 – 2007 V- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: GS.TS. HỒ ĐỨC HÙNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH GS.TS. Hồ Đức Hùng Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua. Ngày 11 tháng 07 năm 2007 PHÒNG ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC KHOA QUẢN LÝ NGÀNH LỜI CÁM ƠN Xin chân thành cám ơn các thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường Đại Học Bách Khoa Tp.HCM đã tận tâm giảng dạy tôi trong suốt thời gian theo học tại Khoa. Xin chân thành cám ơn Ban Giám Đốc và tập thể cán bộ công nhân viên Nhà Máy Nhựa Hóc Môn đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn cao học. Đặc biệt, Xin cám ơn GS.TS. Hồ Đức Hùng đã tận tâm hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn cao học Trân trọng, Bùi Quang Huy TÓM TẮT LUẬN VĂN Nghiên cứu của nhằm giải quyết vấn đề thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Nhà máy nhựa Hóc Môn: hiệu quả tuyển dụng kém, không thu hút được các lao động có trình độ cao, tỷ lệ nghỉ việc cao. Mục tiêu của luận văn là tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề và đưa ra giải pháp khắc phục. Dựa trên cơ sở lý thuyết về thu hút và duy trì nguồn nhân lực và thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà máy; bằng phương pháp phân tích, so sánh với cơ sở lý thuyết, luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng nguồn nhân lực- chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực đang áp dụng tại Nhà máy. Luận văn sử dụng các phương pháp khảo sát, điều tra nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Nhà máy. Qua quá trình đánh giá, phân tích, luận văn đã tìm ra các vấn đề sau: Nguyên nhân chính của vấn đề là Nhà máy chưa có sự phân tích công việc rõ ràng, cụ thể; đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên kém hiệu quả; chính sách tiền lương chưa thoả đáng. Từ các vấn đề trên, luận văn đề xuất các giải pháp khắc phục: xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công tác tại Nhà máy; nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên; đưa ra hướng giải quyết về chính sách tiền lương. MỤC LỤC CHƯƠNG MỞ ĐẦU.................................................................................................1 0.1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................1 0.2. Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................2 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................2 0.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................2 0.5. Mô hình nghiên cứu .........................................................................................4 CHƯƠNG 1: Cơ sở lý thuyết về thu hút và duy trì nguồn nhân lực ..................5 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực .......................................................5 1.1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực....................................5 1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ........................................6 1.2. Thu hút nguồn nhân lực ...............................................................................8 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................8 1.2.2. Phân tích công việc ........................................................................................13 1.3. Đào tạo và phát triển ...................................................................................22 1.3.1. Mục đích của đào tạo và phát triển ................................................................22 1.3.2. Phân loại các hình thức đào tạo .....................................................................22 1.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo...............................................................................23 1.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo..............................................................................25 1.4. Duy trì nguồn nhân lực ...............................................................................26 1.4.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên...................................26 1.4.2. Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên ..........................................................31 1.4.3. Trả công lao động ..........................................................................................32 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực ...............33 1.5.1. Yếu tố bên ngoài ............................................................................................34 1.5.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp ......................................................................34 1.5.3. Đặc điểm cá nhân của người lao động ...........................................................34 CHƯƠNG 2: Phân tích đánh giá thực trạng hệ thống quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Nhựa Hóc Môn ..................................................................................36 2.1. Giới thiệu tổng quát về Nhà Máy Nhựa Hóc Môn....................................36 2.1.1. Quá trình hình thành ......................................................................................36 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ........................................................................................36 2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các năm gần đây.......................37 2.1.4. Yếu tố tác động đến thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Nhà máy..........38 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của Nhà Máy.........................................................................38 2.1.6. Thị trường của Nhà Máy................................................................................42 2.1.7. Các nhà sản xuất cạnh tranh...........................................................................42 2.2. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của Nhà Máy Nhựa Hóc Môn .....42 2.2.1. Cơ cấu hiện trạng nguồn nhân lực của Nhà Máy...........................................42 2.2.2. Chính sách thu hút- duy trì nguồn nhân lực tại Nhà máy nhựa Hóc Môn.....44 2.3. Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Nhà Máy Nhựa Hóc Môn ........................................49 2.3.1. Đối với nhân viên làm trong Nhà Máy ..........................................................49 2.4. Kết quả nghiên cứu ......................................................................................57 CHƯƠNG 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Nhà máy nhựa Hóc Môn ............................................................................59 3.1. Giải pháp thu hút nguồn nhân lực ............................................................59 3.1.1. Phân tích công việc - Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ......59 3.1.2. Cải thiện hình thức thu hút nguồn nhân lực...................................................59 3.1.3. Chú trọng chính sách đào tạo.........................................................................61 3.2. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực .............................................................61 3.2.1. Cải thiện quá trình đánh giá năng lực thực hiện công việc:...........................61 3.2.2. Nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực thực hiện công việc............................63 3.2.3. Cải thiện hệ thống tiền lương.........................................................................64 CHƯƠNG 4: Kiến nghị và kết luận..........................................................................66 4.1. Kiến nghị........................................................................................................66 4.2. Kết luận ..........................................................................................................66 4.3. Những đóng góp của nghiên cứu ...................................................................67 4.4. Hạn chế và hướng mở rộng của đề tài ...........................................................67 Tài liệu tham khảo ………………………………………………………………69 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1. Danh mục các bảng Bảng 2.1: Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà Máy.............................37 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động tại Nhà Máy trong 5 năm vừa qua.................................42 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động tại Nhà Máy trong tháng 5-2007 ...................................43 Bảng 2.4 : Tổng hợp trình độ văn hoá của nhân viên tại Nhà Máy ..........................43 Bảng 2.5 : Tổng hợp tuổi nhân viên tại Nhà Máy.....................................................43 Bảng 2.6: Tình hình biến động nguồn nhân lực tại Nhà Máy trong năm 2007 ........44 Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề thu hút nguồn nhân lực..........49 Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề đào tạo, huấn luyện................50 Bảng 2.9: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề đánh giá năng lực .................51 Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề lương thưởng .......................52 Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề quan hệ lao động .................53 Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề môi trường ...........................54 Bảng 2.13: Sự mong đợi của nhân viên ....................................................................55 Bảng 2.14: Mức độ hài lòng của nhân viên về vấn đề Nhà máy .............................55 2. Danh mục các sơ đồ Sơ đồ 0.1: Quy trình nghiên cứu .................................................................................4 Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực .......................................................9 Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích công việc...............................................................14 Sơ đồ 1.3: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng............................................18 Sơ đồ 1.4: Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực...........................19 Sơ đồ1.5: Các quyết định tuyển dụng .......................................................................21 Sơ đồ 1.6: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên .............27 Sơ đồ 1.7: Quá trình quản trị theo mục tiêu..............................................................29 Sơ đồ 1.8: Cơ cấu trả lương trong các doanh nghiệp................................................33 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà Máy Nhựa Hóc Môn .................................................39 -1- CHƯƠNG MỞ ĐẦU 0.1. Lý do chọn đề tài Trong nền hội nhập kinh tế hiện nay, quản trị nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết và thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp- đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam. Sự biến đổi mạnh mẽ, thường xuyên môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những thay đổi và chính sách thích ứng với môi trường kinh doanh, đặc biệt là các chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực- điều này quyết định đến sự ổn định, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất bao bì nhựa mềm mang tính chất đặc thù về công nghệ thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực là vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp. Theo định hướng chiến lược phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2007-2010 của Nhà máy nhựa Hóc Môn để đưa vị trí của Nhà Máy trở thành 1 trong 3 doanh nghiệp sản xuất hàng đầu về lĩnh vực bao bì nhựa mềm, Nhà máy đã đang tập trung đầu tư máy móc- thiết bị để phát triển thị phần (mục tiêu tăng trưởng 150-200%). Tuy nhiên hiện tại Nhà Máy đang gặp vấn đề lớn về chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực: tỷ lệ nghỉ việc của các cán bộ kỹ thuật lành nghề, công nhân có tay nghề cao (khoảng 16%). Do vậy, Bài toán đặt ra hiện nay của Nhà máy: chính sách thu hút- duy trì nguồn nhân lực đang áp dụng có phù hợp không? Làm thế nào để có thể thu hút- duy trì nguồn nhân lực trong định hướng phát triển Nhà Máy? Xuất phát từ yêu cầu thực tế trên, được sự đồng thuận, ủng hộ của Ban Giám Đốc, tôi chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Nhà Máy Nhựa Hóc Môn: Thu hút và duy trì nguồn nhân lực- Thực trạng và giải pháp” -2- 0.2. Mục tiêu nghiên cứu Các mục tiêu cần nghiên cứu: - Phân tích thực trạng công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực ở Nhà Máy Nhựa Hóc Môn thông qua khảo sát, nghiên cứu, tìm hiểu động cơ, nhu cầu làm việc của người lao động, cơ cấu tổ chức và các chính sách thu hút- duy trì nguồn nhân lực đang áp dụng tại Nhà Máy - Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động thu hút- duy trì nguồn nhân lực và nguyên nhân dẫn đến việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực kém hiệu quả tại Nhà Máy. - Đúc kết, đánh giá những mặt hạn chế và bất cập trong chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Nhà Máy. - Đối chiếu cơ sở lý luận về thu hút, duy trì nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực từ đó đề xuất những biện pháp hoàn thiện chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho Nhà Máy trong tương lai. 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: thực trạng hoạt động thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Nhà Máy Nhựa Hóc Môn, cụ thể là các vấn đề sau: 9 Phân tích công việc 9 Đào tạo 9 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên - Phạm vi nghiên cứu: Các cán bộ quản lý nghiệp vụ, công nhân sản xuất tại Nhà Máy Nhựa Hóc Môn 0.4. Phương pháp nghiên cứu - Nghiên cứu định tính: phương pháp phân tích thống kê mô tả nhằm tìm hiểu thực trạng công tác thu hút và duy trì nguồn nhân lực đang áp dụng tại Nhà Máy. Phương pháp suy luận logic, phương pháp chuyên gia, và thảo luận nhóm sẽ được -3- sử dụng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc phân tích công việc, các chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc. - Nghiên cứu định lượng: thu thập thông tin bằng bảng Questionnaire nhằm tìm hiểu thái độ của nhân viên về chính sách thu hút và duy trì nguồn nguồn nhân lực của Nhà Máy. Số liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS. a. Nguồn dữ liệu: thu thập thông qua điều tra quan điểm của nhân viên, nguồn dữ liệu nội bộ. b. Thu thập dữ liệu: 9 Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kinh doanh, tài chính, nhân sự, bảng lương của Nhà Máy. Các số liệu thu thập từ kết quả điều tra của các nghiên cứu trước, trên sách, báo, tạp chí, cục thống kê. 9 Dữ liệu sơ cấp: o Định tính: phỏng vấn nhân viên các phòng ban, các Trưởng bộ phận, Ban Giám Đốc. Phỏng vấn các chuyên gia, nhà quản lý trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. o Định lượng: các dữ liệu thu thập thông qua các báo cáo nội bộ, phiếu điều tra từ các bộ phận trong Nhà Máy… c. Phương pháp thu thập dữ liệu: 9 Phiếu điều tra dành cho các nhân viên ở các phòng ban. 9 Phỏng vấn: dành cho các nhân viên đã nghỉ việc tại Nhà Máy. 9 Phương pháp lấy mẫu: phương pháp thuận tiện. -4- 0.5. Mô hình nghiên cứu Sơ đồ 0.1: Quy trình nghiên cứu -5- CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THU HÚT VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao -6- hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng và giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao động trong doanh nghiệp. 1.1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hầu hết hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân sự, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân sự, đào tạo, đánh giá, khen thưởng- kỹ luật nhân viên, trả công, … Tuy nhiên có thể chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: 1.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. - Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. -7- 1.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp cho nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. - Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề của doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang lương, thiết lập và -8- áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, đông viên. - Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc… Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.2. THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 1.2.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau: - Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. - Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). -9- - Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). - Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. - Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5. - Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.3. Mức độ phối hợp của chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực Trong hoạt động thực tiễn của các doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có năm mức độ phối hợp của các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực với các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp: - Ở mức độ A: không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Ở mức độ B: Vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… Nguồn nhân lực được xem là - 10 - một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các cơ sở, các phòng ban chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực, cũng như các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp. - Ở mức độ C: đã bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách kinh doanh với các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Ở mức độ D: các chiến lược, chính sách kinh doanh và các chiến lược, chính sách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được xem là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không phải đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh. - Ở mức độ E: chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp và các chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược, chính sách của doanh nghiệp. 1.2.1.4. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ thống, vừa có tính chất quá trình. - Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: 9 Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp. - 11 - 9 Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như: mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc. 9 Các chính sách: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng… - Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.2.1.5. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về: - Khối lượng công việc cần phải thực hiện. - Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật. - Sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công việc… - Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc. - Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên. - Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên. - Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động. Các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên: a. Phương pháp định lượng - Phương pháp phân tích xu hướng: Trên một trục toạ độ là thời gian, một trục khác là số lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới. Phương pháp này mang tính định hướng, kém độ chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian - 12 - và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định. - Phương pháp phân tích tương quan: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như khối lượng sản phẩm, hàng hoá, doanh số bán hàng… và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Phương pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như những sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp. - Phương pháp hồi quy: dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ giữa nhu cầu nhân viên và một số biến số như sản lượng, năng suất… Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa nhiều biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhưng cách tính tương đối phức tạp, đòi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ. - Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo nhu cầu nguồn nhân lực tương đối cần thiết cho tương lai. b. Phương pháp định tính - Phương pháp đánh giá của các chuyên gia: các chuyên gia được mời đến để thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Từ đó, các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân viên trong tương lai. - Phương pháp Delphi: cũng là hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các chuyên gia sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại