Tài liệu Quản trị chuỗi cung ứng ngành dệt may việt nam.

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM. LỜI NÓI ĐẦU Trong quá trình tốn tạo và phát triển của mọi tổ chức,cung ứng luôn là hoạt động không thể thiếu. Xã hội ngày càng phát triển,cung ứng ngày càng khẳng định rõ hơn vai trò quan trọng của mình. Giờ đây trong quá trình hội nhập và toàn cầu hóa nề kinh tế thế giới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt để cạnh tranh thành công trong môi trường biến động như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia công việc kinh doanh của nhà cung cấp cung như khách hang của học bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuối cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo ra nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết, nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra nó còn giúp cho nền công nghiệp nước nhà gia nhập chuỗi cung ứng sản xuất toàn cầu phát triển thị trường tiêu thụ toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp cách thức vận chuyển bảo quản sản phẩm hoàn thiện và điều mà người tiêu dùng yêu cầu, đặc biệt với ngành công nghiệp may đang phát triển như hiện nay. Vậy các doanh nghiệp trong ngành dệt may phải làm gì để xây dựng được chuỗi cung ứng đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì lý do đó, nhóm chúng em quyết định nghiên cứu về đề tài: “Chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam”. I . Các vấn đề về chuỗi cung ứng LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG Vào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe giai đoạn bấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao. Cho đến thập niên 60 của thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung. Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982. Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT), quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệchiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM. Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình 1. Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các phòng ban và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu; biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm; phân phối sản phẩm đến nơi tiêu thụ. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:  “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics Management” của Lambert, Stock và Elleam (1998, Boston MA: Irwin/McGraw-Hill, c.14)  “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – “Supplychain management: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1)  “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995.  “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chức năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữa các chức năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và giữa các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De Witt, Deebler, Min . . . Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Những chức năng này bao gồm, nhưng không bị hạn chế, phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi cung ứng bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác nguyên liệu từ đất - chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, họ sẽ tiếp tục chế biến vật liệu này thành các vật liệu thích hợp (như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Đến lượt mình, các nhà sản xuất linh kiện phải đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ - nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng. Đầu ra của quá trình này là các linh kiện hay các chi tiết trung gian (như dây điện, vải, mạch in, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành, bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối, để rồi những thành viên này sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ, những người thực hiện sứ mệnh đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo trì và danh tiếng với hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà chúng ta mong đợi. Đôi khi vì những lý do nào đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết do không đáp ứng yêu cầu hoặc đôi khi cần sửa chữa hoặc tái chế chúng, một qui trình ngược cũng rất cần thiết. Các hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở. Cùng với sự phát triển của sản xuất, của công nghệ thông tin, thì dây chuyền cung ứng này càng phức tạp, vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị dây truyền cung ứng ngày càng lớn. Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp. Một chuỗi cung ứng hợp nhất hiện nay có thể mô tả theo như hình vẽ dưới đây. Hình 1.... Chuỗi cung ứng hợp nhất Mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu cầu thị trường và các thách thức kinh doanh riêng nhưng các vấn đề về cơ bản giống nhau trong từng chuỗi. Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng phải quyết định riêng và chung trong 5 lĩnh vực sau: 1. Sản xuất: Thị trường muốn loại sản phẩm nào? Cần sản xuất bao nhiêu loại sản phẩm nào và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị 2. Hàng tồn kho: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn kho những mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm? Mục đích trước tiên của hàng tồn kho là hoạt đông như một bộ phận giảm sốc cho tình trạng bất định trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc trữ hàng tồn rất tốn kém, vì thế đâu là mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu? 3. Vị trí: Các nhà máy sản xuất và lưu trữ hàng tồn cần được đặt ở đâu? Đâu là vị trí hiệu quả nhất về chi phí cho sản xuất và lưu trữ hàng tồn? Có nên sử dụng các nhà máy có sẵn hay xây mới. Một khi các quyết định này đã lập cần xác định các con đường sẵn có để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. 4. Vận chuyển: Làm thế nào để vận chuyển hàng tồn từ vị trí chuỗi cung ứng này đến vị trí chuỗi cung ứng khác? Phân phối bằng hàng không và xe tải nói chung là nhanh chóng và đáng tin nhưng chúng thường tốn kém. Vận chuyển bằng đường biển và xe lửa đỡ tốn kém hơn nhưng thường mất thời gian trung chuyển và không đảm bảo. Sự không đảm bảo này cần được bù bằng các mức độ trữ hàng tồn cao hơn. 5. Thông tin: Phải thu thập bao nhiêu dữ liệu và chia sẻ bao nhiêu thông tin? Thông tin chính xác và kịp thời sẽ giúp lời cam kết hợp tác tốt hơn và quyết định đúng hơn. Có được thông tin tốt, người ta có thể có những quyết định hiệu quả về việc sản xuất cái gì và bao nhiêu, về nơi trữ hàng và cách vận chuyển tốt nhất. Tổng của các quyết định này sẽ xác định công suất và tính hiệu quả của chuỗi cung ứng của công ty. Những gì mà công ty có thể làm và các cách mà nó có thể thực hiện trong thị trường của nó đều phụ thuộc rất nhiều vào tính hiệu quả của chuỗi cung ứng. Nến chiến lược của một công ty là phục vụ một thị trường khổng lồ và cạnh tranh giá trần, tốt hơn hết công ty đó phải có một chuỗi cung ứng được tối ưu hóa với chi phí thấp nhất. Công ty là gì và công ty có thể làm gì đều được định hình bởi chuỗi cung ứng và thị trường mà công ty phục vụ. 2. Những vấn đề chính trong chuỗi cung ứng 1. Cấu hình mạng lưới phân phối. Xem xét một vài nhà máy sản xuất các sản phẩm để phục vụ cho các nhà bán lẻ phân bổ ở những khu vực địa lý khác nhau. Các nhà kho hiện tại thấy rằng không thích hợp, và giới quản trị muốn tổ chức lại hoặc tái thiết kế mạng lưới phân phối. Điều này có thể là do sự thay đổi của nhu cầu hoặc việc chấm dứt hợp đồng thuê các nhà kho hiện tại. Hơn nữa, sự thay đổi về nhu cầu có thể dẫn đến sự thay đổi về mức độ sản xuất, lựa chọn nhà cung cấp mới và dòng dịch chuyển mới của sản phẩm xuyên suốt mạng lưới phân phối. Nhà quản trị nên lựa chọn vị trí và công suất của nhà kho như thế nào, quyết định về sản lượng sản xuất cho mối sản phẩm tại mỗi nhà máy như thế nào, và thiết đặt dòng dịch chuyển giữa các đơn vị, hoặc từ nhà máy đến kho hàng hoặc từ kho hàng đến người bán lẻ, theo cách thức tối thiểu hóa tổg chi phí sản xuất, tồn kho và vận chuyển và thỏa mãn mức độ dịch vụ yêu cầu? Đây là một bài toán tối ưu phức tạp và đòi hỏi công nghệ tân tiến và cách tiếp cận đổi mới để giải quyết. 2. Kiểm soát tồn kho Hãy xem xét trường hợp một người bán lẻ duy trì tồn kho một sản phẩm cụ thể. Vì nhu cầu khách hàng thay đổi theo thời gian, nhà bán lẻ có thể sử dụng những dữ liệu quá khứ để dự báo nhu cầu. Mục tiêu của nhà bán lẻ là phải quyết định điểm đặt hàng lại và mức đặt hàng để tối thiểu chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho sản phẩm. Về cơ bản, tại sao người bán lẻ nên giữ tồn kho ở vị trí đầu tiên? Điều này có phải do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, hay quy trình cung ứng, hoặc do lý do nào khác? Nếu do sự không chắc chắn về nhu cầu khách hàng, thế có điều gì để giảm thiểu việc này không? Tác động của các công cụ dự báo được sử dụng trong việc dự báo nhu cầu khách hàng là gì? Nhà bán lẻ có nên đặt hàng nhiều hơn, ít hơn hay chính xác nhu cầu dự báo? Và cuối cùng, vòng quay tồn kho nào nên được sử dụng? Điều này có thay đổi giữa các ngành khác nhau không? 3. Các hợp đồng cung ứng Trong các chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống, mối bên trong chuỗi tập trung vào lợi nhuận riêng và vì thế ra các quyết định ít quan tâm đến tác động của chúng đến các đối tác khác trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và người mua được thiết lập thông qua phương tiện là các hợp đồng cung cấp cụ thể hóa về giá cả và chiết khấu số lượng, thời hạn giao hàng, chất lượng, hàng hóa gởi trả lại và ... Dĩ nhiên câu hỏi là liệu có hợp đồng cung ứng nào có thể được sử dụng để thay thế chiến luợc chuỗi cung ứng truyền thống với một chiến lược khác nhằm tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng của toàn hệ thống? Cụ thể, tác động của chiết khấu số lượng và các hợp đồng chia sẻ doanh số đến thành tích của chuỗi cung ứng là gì? Có chiến lược định giá nào mà nhà cung ứng có thể sử dụng để khuyến khích khách hàng mua nhiều sản phẩm hơn trong khi vẫn gia tăng lợi nhuận của nhà cung cấp? 4. Các chiến lược phân phối Đây là chiến lược phân phối mà qua đó các cửa hàng được cung cấp bởi các nhà kho trung tâm hoạt động như nhà điều phối quy trình cung ứng và như điểm trung chuyển cho các đơn hàng đến từ các nhà buôn bán bên ngoài, nhưng bản thân nó không giữ tồn kho. Chúng tôi xem những nhà kho như vậy như là điểm dịch chuyển. Xem xét các câu hỏi sau: Bao nhiêu điểm dịch chuyển là cần thiết? Khoản tiết kiệm là gì khi sử dụng chiến lược dịch chuyển chéo? Chiến lược dịch chuyển chéo nên được áp dụng trong thực tế như thế nào? Chiến lược dịch chuyển chéo tốt hơn chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho lưu giữ tồn kho? Chiến lược nào một công ty cụ thể nên sử dụng: chiến lược dịch chuyển chéo, chiến lược phân phối cổ điển ở đó tồn kho được giữ ở các nhà kho, hoặc vận chuyển trực tiếp, chiến lược mà qua đó hàng hóa được vận chuyển trực tiếp từ nhà cung ứng đến các cửa hàng? 5. Tích hợp chuỗi cung ứng và cộng tác chiến lược Việc thiết kế và thực thi một chuỗi cung ứng tối ưu ở góc độ toàn bộ là khó khăn bởi vì mục tiêu khác biệt và xung đột của các bộ phận và đối tác khác nhau. Tuy nhiên các câu chuyện kinh doanh thành công của National Semiconductor, Wal-Mart và P&G minh họa rằng chuỗi cung ứng tối ưu toàn bộ và tích hợp không những có thể thực hiện được mà nó còn có tác động rất lớn đến thành tích và thị phần của doanh nghiệp. Dĩ nhiên một người có thể tranh luận rằng ba ví dụ này là tương ứng với các công ty lớn nhất trong ngành; những công ty này có thể thực thi các chiến lược và công nghệ mà các công ty khác không đủ khả năng. Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh ngày nay, hầu hết các công ty không có sự lựa chọn; họ bị thúc ép phải tích hợp chuỗi cung ứng của họ và tham gia vào cộng tác chiến lược. Áp lực này xuất phát từ cả khách hàng và đối tác trong chuỗi cung ứng của họ. Sự tích hợp này có thể đạt được thành công như thế nào? Rõ ràng việc chia sẻ thông tin và hoạch định tác nghiệp là chìa khóa cho chuỗi cung ứng tích hợp thành công. Nhưng thông tin nào nên được chia sẻ? Nó được sử dụng như thế nào? Thông tin tác động đến việc thiết kế và vận hành chuỗi cung ứng như thế nào? Mức độ tích hợp nào là cần thiết trong nội bộ tổ chức và với các đối tác bên ngoài? Cuối cùng, loại cộng tác nào có thể được sử dụng và loaij nào nên được vận dụng cho một tình huống cụ thể? 6. Chiến lược sử dụng ngoại lực và thu mua Suy nghĩ đến chiến lược chuỗi cung ứng của bạn không chỉ liên quan đến việc phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết định điều gì được thực hiện trong nội bộ và điều gì nên mua từ bên ngoài. Làm thế nào công ty có thể xác định các hoạt động sản xuất nào thuộc các năng lực cốt lõi và vì vậy nên được hoàn tất ở nội bộ, và những sản phẩm hoặc bộ phận nào nên được mua từ nguồn cung cấp bên ngoài, bởi vì các hoạt động sản xuất này không phải là năng lực cốt lõi? Có bất kỳ mối liên hệ nào giữa câu trả lời cho câu hỏi này với cấu trúc sản phẩm? Rủi ro nào tương ứng với việc sử dụng ngoại lực và làm thế nào giảm thiểu những rủi ro này? Khi bạn sử dụng ngoại lực (outsource), làm thế nào đảm bảo việc cung cấp sản phẩm sẽ đúng hạn? Cuối cùng, tác động của Internet đến chiến lược thu mua là gì? Công ty nên sử dụng việc trao đổi riêng hoặc cộng đồng khi xử lý với các đối tác thương mại? 7. Thiết kế sản phẩm Thiết kế đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng. Hiển nhiên là việc thiết kế sản phẩm có thể gia tăng chi phí tồn kho hoặc chi phí vận tải liên quan đến các thiết kế khác, trong khi các phác thảo khác có thể tạo điều kiện thuận lợi nhằm làm giảm chu kỳ sản xuất. Đáng tiếc là việc thiết kế sản phẩm thường rất tốn kém. Khi nào thì nên thực hiện việc tái thiết kế sản phẩm để giảm chi phí hậu cần hoặc giảm thời gian giao hàng trong chuỗi cung ứng? Chúng ta có thể xác định khoản tiếc kiệm được từ việc áp dụng chiến lược trên không? Những thay đổi nào nên được thực hiện trong chuỗi cung ứng nhằm tận dụng ưu thế của việc thiết kế sản phẩm mới? Cuối cùng, các khái niệm mới chẳng hạn như chuyên biệt hóa theo khách hàng với khối lượng lớn (mass customization) đang trở nên phổ biến. Quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò như thế nào trong việc thực hiện thành công các khái niệm này? 8. Công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Thực ra, rất nhiều quan tâm hiện tại về quản trị chuỗi cung ứng được cỗ vũ nhờ những cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu và các khoản tiết kiệm có được từ việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng không phải là dữ liệu được thu thập, nhưng dữ liệu nào nên được chuyển dịch; đó là dữ liệu nào là quan trọng đối với quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua? Dữ liệu nên được phân tích và sử dụng như thế nào? Tác động của Internet là gì? Vai trò của thương mại điện tử là gì? Cơ sở hạ tầng nào cần cho cả các đối tác bên trong chuỗi cung ứng? Cuối cùng, vì cả công nghệ thông tin và hệ thống hỗ trợ ra quyết định là có thể mua được, thế những công nghệ này có thể được nhìn nhận như là các công cụ chính được sử dụng để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không? Nếu có thể, khi đó điều gì ngăn cản công ty khác sử dụng cùng công nghệ? 9. Giá trị khách hàng Giá trị khách hàng là phương thức để đánh giá những đóng góp của công ty cho khách hàng, dựa trên những sản phẩm, dịch vụ và những sản phẩm vô hình cống hiến. Trong vài năm gần đây, tiêu thức này thay thế cho các tiêu thức đánh giá khác chẳng hạn như chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng. Hiển nhiên quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là then chốt nếu công ty muốn đáp ứng nhu cầu khách hàng và cung cấp giá trị. Nhưng điều gì xác định giá trị khách hàng trong nhiều ngành khác nhau? Giá trị khách hàng được đo lường như thế nào? Công nghệ thông tin được sử dụng để gia tăng giá trị khách hàng trong chuỗi cung ứng như thế nào? Quản trị chuỗi cung ứng đóng góp vào giá trị khách hàng như thế nào? Những khuynh hướng hiện nay về giá trị khách hàng chẳng hạn sự phát triển của các mối quan hệ và các trải nghiệm tác động đến quản trị chuỗi cung ứng như thế nào? Mối quan hệ giữa giá của sản phẩm với nhãn hiệu sản phẩm trong thế giới truyền thống và thế giới trực tuyến là gì? Các chiến lược giá “thông minh” có thể được sử dụng để nâng cao thành tích của chuỗi cung ứng không? 3. Logistics và chuỗi cung ứng Quản trị logistics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm việc hoạch định, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển và dự trữ hiệu quả hàng hóa, dịch vụ cũng như những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Hoạt động của quản trị logistics cơ bản bao gồm quản trị vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba. Ở một số mức độ khác nhau, các chức năng của logistics cũng bao gồm việc tìm nguồn đầu vào, hoạch định sản xuất, đóng gói, dịch vụ khách hàng. Quản trị logistics là chức năng tổng hợp kết hợp và tối ưu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng như phối hợp hoạt động logistics với các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản xuất, tài chính, công nghệ thông tin. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạch định và quản lý tất cả các hoạt động liên quan đến tìm nguồn cung, mua hàng, sản xuất và tất cả các hoạt động quản trị logistics. Ở mức độ quan trọng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm sự phối hợp và cộng tác của các đối tác trên cùng một kênh như nhà cung cấp, bên trung gian, các nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng. Về cơ bản, quản trị chuỗi cung ứng sẽ tích hợp vấn đề quản trị cung cầu bên trong và giữa các công ty với nhau. Quản trị chuỗi cung ứng là một chức năng tích hợp với vai trò đầu tiên là kết nối các chức năng kinh doanh và các qui trình kinh doanh chính yếu bên trong công ty và của các công ty với nhau thành một mô hình kinh doanh hiệu quả cao và kết dính. Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những hoạt động quản trị logistics đã nêu cũng như những hoạt động sản xuất và thúc đẩy sự phối hợp về qui trình và hoạt động của các bộ phận marketing, kinh doanh, thiết kế sản phẩm, tài chính, công nghệ thông tin. Vài khác biệt giữa Quản trị logistics (Logistics Management-LM) và Quản trị chu ỗi cung ứng (Supply Chain Management -SCM): - Về tầm ảnh hưởng: LM có tầm ảnh hưởng ngắn hạn hoă ̣c trung hạn, còn SCM có tầm ảnh hưởng dài hạn. - Về mục tiêu: LM mong muốn đạt đến giảm chi phí logistics nhưng tăng được chất lượng dịch vụ còn SCM lại đặt mục tiweu giảm được chi phí tòa thể dựa trên tăng cường khả năng cộng tác và phối hợp, do đó tăng hiệu quả hoạt động LM. II. Chuỗi cung ứng ngành dệt may Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra sức cạnh tranh cho ngành dệt may. Trên thực tế, quy trình sản xuất sản phẩm dệt may các khâu thiết kế, làm mẫu, mẫu bán hàng chiếm đến 94%, còn lại hai khâu xác nhận đơn hàng và sản xuất, giao hàng chỉ chiếm 6% giá trị gia tăng của sản phẩm. Do vậy, mặc dù kim ngạch XK của ngành dệt may Việt Nam lớn nhưng giá trị tăng thêm lại nhỏ. Ngoài ra từng công ty riêng lẻ không thể cạnh tranh và Việt Nam cũng không thể cạnh tranh được với các nước có giá nhân công rẻ… Để nâng cao chất lượng chuỗi cung ứng, ngành dệt may sẽ chú trọng mở rộng xây dựng và kiện toàn hệ thống phân phối, xây dựng thương hiệu, tăng tính hợp tác trong ngành. Trong thời gian tới, ngành dệt may phát triển một số thương hiệu sang các thị trường lân cận trong khu vực. Đồng thời đẩy mạnh phương thức sản xuất chuỗi liên kết ngang từng bước nâng cấp từ gia công lên FOB (mua nguyên liệu, bán thành phẩm) ODM (tự thiết kế và sản xuất) OBM, kêu gọi đầu tư vào khu vực nhuộm và hoàn tất để tăng khả năng cung cấp vải hoàn tất cho may XK từ đó tận dụng các cơ hội do các Hiệp định thương mại tự do mang lại. Cùng với ngành, các DN cũng thúc đẩy XK các mặt hàng dệt may truyền thống với nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm kết hợp với nâng cao khả năng cạnh tranh không qua giá, tăng năng lực thiết kế, thương mại để chuyển từ gia công sang FOB, ODM, OBM để tăng lợi nhuận. Các DN phải chấp nhận và nâng cao khả năng thích ứng với hàng rào kĩ thuật và cần bắt đầu thực hiện ngay với những chương trình và hành động cụ thể… 1. Các tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng ngành dệt may: SẢN XUẤT (sản xuất cái gì, như thế nào, khi nào,..) VẬN TẢI ( vẩn chuyển bằng cách nào và khi nào?) TỒN KHO ( sản xuất bao nhiêu, dự trữ bao nhiêu,..) THÔNG TIN ( những vấn đề cơ bản để ra quyết định) ĐỊA ĐIỂM ( nơi nào thực hiện tốt nhất cho hoạt động gì) 2. Những đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng ngành dệt may: - Nhà sản xuất: cty sản xuất nguyên liệu( khai thác khoáng sản, dầu khí, cưa gỗ,trồng trọt,nuôi tằm,..) , cty sản xuất thành phẩm ( sử dụng bộ phận, nguyên liệu sản xuất từ cty khác). - Nhà phân phối: tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng, phục vụ khách hàng,..Được xem là nhà bán sỉ. - Nhà bán lẻ: quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa chọn và sự tiện dụng của sản phẩm may mặc. - Khách hàng: người tiêu dùng sản phẩm may mặc - Nhà cung cấp dịch vụ: cung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. 3. Cấu trúc chuỗi cung ứng. - Chuỗi cung ứng đơn giản: Nhà cung cấp Công ty Khách hàng - Chuỗi cung ứng mở rộng: Nhà cung cấp cuối cùng Nhà cung cấp Công ty Nhà cung cấp dịch vụ Khách hàng Khách hàng cuối cùng - Chuỗi cung ứng ngành dệt may: CÁC CÔNG TY DỆT Sợi tự nhiên( gỗ, bông, tơ lụa,..) Sợi nhân tạo(dầu khí, khí đốt,..) NGUYÊN LIỆU ĐẦU VÀO Sợi ( kéo sợi) Hóa dầu Vải( dệt, đan len, hồ,..) Sợi tổng hợp CÁC CÔNG TY BÁN LẺ CÁC CÔNG TY MAY MẶC Các công ty may mặc (thiết kế, cắt, may,..) Hợp đồng gia công may mặc Công ty may với thương hiệu riêng Hệ thống cửa hàng đặc biệt Văn phòng người mua nước ngoài Chuỗi bán buôn khối lượng lớn Chuỗi bán lẻ chiết khấu Các công ty thương mại CÁC YẾU TỐ SẢN XUẤT HÊ THỐNG SẢN XUẤT Hệ thống cửa hàng chuyên dụng HÊ THỐNG XUẤT KHẨU Bán buôn, đại lý, đặt hàng qua mail, khác,.. HÊ THỐNG MARKETTING III. Mô hình chuỗi cung ứng ngành dệt may của công ty may Việt Tiến Với ưu thế nổi bật với kinh nghiệm thiết kế, sản xuất các sản phẩm thời trang và vị thế dẫn đầu ngành hang thời trang công sở tại Việt Nam hơn 30 năm qua. Có được thành công vậy là nhờ phần lớn sự điều hoàn kết hợp nhip nhàng của các thành viên trong chuỗi cung ứng của Việt Tiến. Vậy chuối cung ứng đó được vận hành như thế nào? Có những ưu, nhược điểm gì? Những thuận lợi khó khăn gì? Và làm thế nào để Việt Tiến hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình? Đặc điểm công ty may Việt Tiến Là vừa may gia công, sản xuất hàng FOB xuất khẩu, FOB nội địa do vậy đặc điểm nguyên phụ liệu khá đa dạng. Đối với các hợp đồng gia công thì nguyên phụ liệu chủ yếu do bên đặt gia công gửi sang, một phần nhỏ là bên đặt gia công nhờ mua hộ. Đối với nguyên phụ liệu cho sản xuất FOB xuất khẩu và nội địa thì công ty tự mua ngoài (cả nội địa và nhập khẩu nước ngoài). Công tác quản lí nguyên phụ liệu đặt ra là bảo quản, sử dụng tiết kiệm tối đa những nguyên liệu chính, công ty bảo quản nguyên phụ liệu theo từng kho dựa theo công dụng của chúng. Hiện tại công ty có 3 loại kho để bảo quản: kho nguyên phụ liệu đang dung cho sản xuất , kho nguyên phụ liệu tiết kiệm được và kho nguyên phụ liệu nợ khách hàng. 3.1. Nguyên liệu đầu vào Vấn đề bông vải sợi Trong nước vinatex là nhà cung ứng bông sợi chủ yếu cho Việt Tiến và nhiều doanh nghiệp dệt may khác. Vinatex đang tiến hành đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu. Tập đoàn dệt may Việt Nam cho biết ngành dệt may đang tập trung đầu tư sản phẩm có khả năng hút vốn và khả năng phát triển cao. Đó là các chương trình sản xuất 1 tỉ mét vải phục vụ xuất khẩu, phấn đấu đến năm 2015 trong được 40.000 ha bông tập trung đạt năng suất cao. Việc đầu tư phát triển nguồn nguyên phụ liệu trong nước sẽ lam tăng tỉ lệ nội địa hóa từ mức 30% hiện nay lên tới 60% năm 2015. Xây dựng mối quan hệ bền vững giữa các doanh nghiệp dệt may với các vùng trồng dâu tằm và bông sợi. xây dựng các trung tâm giao dịch nguyên phụ liệu quy mô lớn trở thành các chợ đầu mối buôn bán nguyên phụ liệu Ngoài ra, Việt Tiến còn chủ yếu nhập khẩu nguyên phụ lieu là ở một số quốc gia như Ấn Độ,Trung Quốc, Pakistan, Trung phi… nơi có những nguồn cung lớn chất lượng và khá ổn định. Về máy móc thiết bị : Việt Tiến liên doanh với công ty Việt Thuân chuyên cung ứng sản xuất mặt hàng nút các loại Việt Tiến – Tungshing chuyên sản xuất các mặt hàng máy móc thiết bị phụ tùng cho ngành may hay công ty cổ phần cơ khí thủ đức sản xuất máy móc thiết bị ngành may. Công ty Tungshing sewing machine Co.Ltd (Hong Kong) hợp tác kinh doanh với Việt Tiến chuyên cung ứng thiết bị ngành may, thực hiện các dịch vụ bảo hành thiết bị may tư vấn các giải pháp kĩ thuật, biện pháp sử dụng an toàn thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng cách thiết bị may. 3.2. Sản phẩm đầu ra Doanh nghiệp có 21 đơn vị sản xuất trực thuộc và các nhà máy liên doanh trong nước như Công ty cổ phần Việt Thịnh, Công ty cổ phần May Vĩnh Tiến, Việt Phát J.v Ltd Co ... Hiện công ty có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý trong cả nước kinh doanh các sản phẩm mang thương hiệu San Sciaro: là thương hiệu thời trang nam cao cấp phong cách Ý, đẳng cấp Quốc tế, dành cho doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những người thành đạt, sành điệu. Thương hiệu được thiết kế chuyên nghiệp và nhất quán với nét sang trọng, lịch lãm, mạnhmẽ & quyền uy, được thể hịên sinh động qua logo với hình tượng đầu sư tử, chú trọng chăm sóc từng chi tiết nhằm mang đến một phong cách mới cho doanh nhân và nhà quản lý của Việt Nam. Việt Tiến mong muốn thiết kế San Siaro như một thương hiệu thời trang đầu tiêndành riêng cho doanh nhân và nhà lãnh đạo trong nước mang đẳng cấp quốc tế, góp phần vào sự thành công và kết nối sức mạnh cộng đồng doanh nhân Việt Nam Manhattan: là thương hiệu thời trang nam cao cấp phong cách Mỹ dành cho doanh nhân, nhà quản lý, nhà lãnh đạo, những người thành đạt, sành điệu. Thương hiệu Manhatta được VTEX mua bản quyền của tập đoàn Perry Ellis International và PerryEllis International Europe của Mỹ Viettien: Là thời trang nam công sở, lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu. Thương hiệu này trở thành thương hiệu uy tín, dẫn đầu về thờ i trang công sở phục vụ khách hàng nam giới tuổi từ 22 đến 55 Viettien Smart Casual: Đây là thương hiệu nhánh Viettien. Thương hiệu này là thương hiệu thời trang thông dụng (casual) dành cho nam giới sử dụng trong môi trường thư giãn như: Làm việc, dạo phố, mua sắm, du lịch… Đây là thương hiệu bổ sung phong cách tiện dụng, thoải mái cho thương hiệu Viettien Vee Sandy: là nhãn hiệu dành cho thời trang mặc hàng ngày cho giới trẻ (cả nam và nữ), chủ yếu cho lứa tuổi từ 16-28 mang tính cách sống động, trẻ trung với những loại sản phẩm như quần jeans,quần short, áo thun, sơmi thêu… Màu sắc tươi mát, chất liệu vải theo thời trang và độ bền sản phẩm mang tính trung bình để có mức giá vừa phải, người mua có khả năng thay đổi kiểu nhanh chóng Việt Long: Việt Tiến xây dựng một thương hiệu mới Việt Long hướng tới Ðại lễ kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – Hà Nội và hưởng ứng thiết thực cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên sử dụng hàng Việt Nam”. Sản phẩm ngay khi đưa ra thị trường đã được người lao động thành thị và nông thôn lựa chọn bởi chất lượng, giá cạnh tranh, kiểu dáng và mẫu mã đa dạng với mức giá bán từ 80 nghìn đồng đến 180 nghìn đồng cho mỗi sản phẩm 3.3. Phân phối Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ thống đại lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, trung tâm mua sắm cao cấp Hiện nay, Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp có hệ thống cửa hàng lớn nhất trong ngành với 1.300 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm trên khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước: Thương hiệu Viettien, Viettien Smartcasual: được bán tại 67 cửa hàng, 1.159 đại lý Thương hiệu San Sciaro và Manhatta: có mặt tại 12 cửa hàng và 10 đại lý mang phong cách riêng hai dòng sản phẩm này bán hàng ở các thành phố: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Ðồng Tháp, Sóc Trăng, Thái Bình… Thương hiệu Việt Long mới đưa ra thị trường nhưng đã có mặt tại 50 đại lý tại nhiều tỉnh, thành phố trên cả nước. Bên cạnh đó, Việt Tiến nhận định rằng việc đưa sản phẩm vào các trung tâm mua sắm không những để kinh doanh mà còn để quảng bá cho chính thương hiệu mình 3.4. Quản trị hang tồn kho của Việt Tiến Hàng tồn kho là một trong những tài sản lưu động vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp. Hàng tồn kho phải tồn ở mức hợp lý đủ để sản xuất và chi phí lưu kho là nhỏ nhất. Hàng tồn kho của Việt Tiến bao gồm: nguyên liệu, phụ liệu, công cụ, bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hóa. Đối với Công ty cổ phần may Việt Tiến giá trị hàng tồn kho chiếm 40% – 50% tổng giá trị tài sản của công ty. Chính vì lẽ đó, việc kiểm soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề hết sức quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng tại công ty. 3.5. Hệ thống kiểm soát hàng tồn kho tại Việt Tiến. Là một doanh nghiệp lớn, Công ty cổ phần may Việt Tiến có nguồn nhân lực rất dồi dào, kinh doanh trong phạm vi rộng khắp cả nước và trên thế giới. Với phạm vi kinh doanh như vậy, để có thê đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, không bị gián đoạn và để đảm bảo đáp ứng được những đơn đặt hàng lớn thì công ty phải chú trọng tới công tác quản trị hàng tồn kho. Và trên thực tế Việt Tiến là một trong những doanh nghiệp thực hiện thành công việc áp dựng hệ thống kiểm soát hàng tồn kho liên tục. Áp dụng hệ thống này, mức tồn kho mỗi mặt hàng được theo dõi liên tục, bất kỳ một hoạt động xuất nhập khẩu nào cũng được công ty ghi chép và cập nhật. Chính vì vậy công ty dễ dàng kiểm soát số lượng hàng tồn kho trong các khâu từ đó có hướng đi sao cho đúng đắn và phù hợp. Bên cạnh đó, công tác quản trị hàng tồn kho của công ty cổ phần may Viêt Tiến còn có tính thống nhất rất cao. Mọi loại tồn kho (nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm) đều trải qua các khâu kiểm tra ngặt nghèo về chất lượng , số lượng… Đồng thời lượng hàng tồn kho của Việt Tiến được tính toán rất cẩn thẩn dựa trên nhu cầu thực tế và dự báo nhu cầu tương lai của khách hàng. Phân tích hiệu quả trong chuỗi cung ứng của Công ty may Việt Tiến 3*1 Đầu vào - Thất bại trong việc xây dựng nguồn cung: Dù có nguồn cung bông sợi nội địa là công ty dệt may Việt Nam (Vinatex) tuy nhiên 90% nguyên phụ liệu của doanh nghiệp phải nhập khẩu ở thị trường nước ngoài dẫn đến chi phí khá cao và thường xuyên chịu tác động của biến động giá cả trên thị trường và bị áp đặt mức giá Tại buổi giao ban tháng 5, Bộ Công thương cho biết, nguồn cung bông xơ trên thế giới khan hiếm thời gian qua đã kéo giá nguyên liệu sản xuất dệt may trong nước tăng mạnh, do ảnh hưởng từ việc Ấn Độ cấm xuất khẩu bông xơ và Pakistan đánh thuế xuất khẩu bông sợi. Trong khi đó, Trung Quốc cũng đang tăng cường mua nguyên liệu từ hầu hết các thị trường trên thế giới, kể cả mua từ Việt Nam. Các nước Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan có ưu thế về lực lượng sản xuất và cung ứng nguyên phụ liệu cho sản xuất may mặc. Thái Lan, Malaysia có ưu thế hơn về khả năng thiết kế, chất lượng sản phẩm và năng lực tiếp thị. Bangladesh, Indonesia và Campuchia hiện có thế mạnh về giá lao động rẻ. Myanmar và Triều Tiên có thể sẽ là hai nước có nguồn nhân lực cạnh tranh nhất cho sản xuất may mặc trong 5 năm tới. Trong khi đó các doanh nghiệp Việt Nam lại chưa phát huy được lợi thế ưu việt trong chuỗi giá trị cung ứng Thiếu đi sự liên kết chặt chẽ đối với những nhà cung ứng nguyên phụ liệu trong nước để dẫn đến tình trạng có những thời điểm nhà cung ứng nội địa cũng không mặn mà trong việc cung ứng nguyên liệu cho Việt Tiến Có thể thấy may mặc Việt Nam nói chung và Việt Tiến nói chung chưa thể đạt được tỉ lệ nội địa hóa các nguyên phụ liệu , thường xuyên chịu áp lực từ nguồn cung nhập khẩu. - Thành công : Có những tín hiệu cải biến đáng mừng khi nguồn cung ứng bông sợi chính trong nước của doanh nghiệp là vinatex đang thực hiện kế hoạch đầu tư trên quy mô rộng triển khai xây dựng các vùng trông bông sợi diện tích lớn. Bản thân Việt Tiến cũng đang dần hình thành các vùng trồng nguyên liệu riêng ở Đak Lak , Kontum,…phấn đấu tăng tỉ lệ nội đia hóa lên đến 60% năm 2015 Quản trị thu mua : Để giảm chi phí thu mua Việt Tiến đã hợp tác với công ty MSVTEC chuyên kinh doanh về dịch vụ đường biển và đường hàng không đồng thời điều chỉnh nguồn cung cấp nguyên phụ liệu ở Tây Âu , Nhật sang các nhà thầu phụ ở ASEAN để giảm giá thành phẩm xuống khoảng 2% -Giải pháp Để phát triển chuỗi cung ứng hàng may mặc của Việt Tiến thì biện pháp đầu tiên là cần lựa chọn nhà cung ứng phù hợp. Nhà cung ứng phù hợp ở đây có nghĩa là nhà cung ứng đáp ứng được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng mà công ty đề ra. Đồng thời giá cả nguyên vật liệu cũng phải hợp lý, và thêm vào đó, nhà cung cấp phải có nhiều chính sách ưu đãi đối với các đơn đặt hàng với khối lượng lớn. Có thể nói, lựa chọn được các nhà cung ứng nguyên vật lieeujj đàu vào phù hợp coi như đã giải quyết được một nửa bài toán phát triển chuỗi cung ứng của công ty cổ phần may việt Tiến. 3*2. Sản phẩm đầu ra của Việt Tiến. - Thành công Sự am hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu, đặc điểm tâm lý mua sắm cũng như khả năng chi trả của người tiêu dùng, Việt Tiến phân chia khách hàng thành nhiều phân khúc và đưa ra các dòng sản phẩm phù hợp. Việt Tiến được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao 15 năm liền từ 1997-2012, các hệ thống quản lý chất lượng đã được cấp giấy chứng nhận SA 8000; ISO 9001-2000, chứng nhận WRAP và một số huân chương, bằng khen từ Chính phủ … Năng lực sản xuất của công ty đạt tới hơn 15 triệu sản phẩm/ năm với 20000 lao động. Tổng Công ty duy trì thị trường xuất khẩu hiện có bằng các đơn hàng khó, chất lượng cao, có giá trị xuất khẩu lớn, tập trung nâng cao các đơn hàng đi vào thị trường lớn như Mỹ, Nhật Bản, EU. Tổng Công ty đã tập trung hàng sản xuất trong nước và cố gắng chiếm lĩnh thị trường Nội địa, tiếp tục nâng cấp các cửa hàng và mở rộng kênh phân phối, chọn lọc và thanh lý với một số đại lý và cửa hàng không đảm bảo các yêu cầu đề ra. Đẩy mạnh công tác kiểm tra, công tác chống hàng gian, hàng giả, tổ chức các sự kiện nhằm tiếp tục xây dựng và quảng bá thương hiệu của Tổng công ty. - Thất bại Các sản phẩm của Việt Tiến chỉ có vài mẫu có màu sắc, kẻ sọc được khách hàng ưa chuộng, còn đa phần các thiết kế chưa nhanh nhạy, nếu có được tính sáng tạo thì nặng về ngẫu hứng không bắt kịp trào lưu tiêu dùng của thế giới. Công ty xảy ra trường hợp ép các đại lý cửa hàng phải lấy nguyên thùng sản phẩm hoặc lấy kèm 10 sản phẩm bán chạy với 3-4 sản phẩm bán chậm. Điều này, khiến cho các khách hàng (người phân phối) cảm thấy không hài lòng. -Giải pháp Luôn coi con người là yếu tố quan trọng nhất Nói không với tăng ca: Luôn ứng dụng Khoa học – Công nghệ hiện đại: Mở rộng sản xuất, định hướng thị trường – thương hiệu 3*3. Phân phối - Thành công Việt Tiến đã quy hoạch lại năng lực sản xuất, củng cố và áp dụng công nghệ sản xuất theo phương pháp công nghệ Lean toàn diện tại các đơn vị trực thuộc cũng như các đơn vị thành viên với mục tiêu nhằm thúc đẩy tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho người lao động, tiếp tục đầu tư chiều sâu bằng những máy móc thiết bị chuyên dùng để góp phần tăng năng suất lao động, thay thế lao động giản đơn và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty mở rộng năng lực sản xuất tại các đơn vị, đẩy mạnh thực hành tiết kiệm, cải tiến hợp lý hóa sản xuất bằng phương pháp Lean, áp dụng quy trình quản lý tiên tiến, tăng cường giá trị tăng thêm của sản phẩm, đẩy nhanh tăng năng suất lao động, cải thiện thu nhập và điều kiện làm việc cho người lao động. Ngoài ra, doanh nghiệp tiếp tục khai thác và chiếm lĩnh thị trường Nội địa, đa dạng hóa mặt hàng, nhãn hiệu, rà soát, củng cố và phát