Tài liệu Phát triển nguồn nhân lực tại công ty tnhh mtv môi trường đô thị hà nội chi nhánh miền trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ NHẬT THẢO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI - CHI NHÁNH MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02 Đà Nẵng – Năm 2019 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS. TS Nguyễn Trƣờng Sơn Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh Doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 8 năm 2019. Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, nền kinh tế của Việt Nam đang ngày càng hội nhập mạnh mẽ với khu vực và thế giới đem đến nhiều cơ hội mở rộng thị trường đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực môi trường nhưng cũng kéo theo nhiều thách thức. Đó là những thách thức đến từ sự hội nhập, toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, là những sức ép từ sự đổi mới công nghệ, từ những quy định, hiệp ước quốc tế và những rào cản kỹ thuật trong SXKD, những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng và xã hội về chất lượng môi trường sống. Rõ ràng, một trong những điều kiện để doanh nghiệp có thể đạt được hiệu quả SXKD cao chính là có một NNL chất lượng tốt. Trên thực tế, hiện nay NNL có trình độ hiểu biết về công nghệ và sản xuất, có kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp cao tại các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực môi trường còn nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được những yêu cầu của hoạt động SXKD ngày càng được hiện đại hóa. Vì vậy để có được nguồn nhân lực giỏi chuyên môn nghiệp vụ, thành thạo kỹ năng, tay nghề và có nhận thức, thái độ trong công việc nghiêm túc thì doanh nghiệp cần phải tập trung đầu tư vào công tác phát triển nguồn nhân lực. Đó chính là những lý do mà bản thân chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung”. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc PTNNL. - Phân tích thực trạng PTNNL tại công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung thời gian qua. - Ðề xuất giải pháp để PTNNL tại công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung thời gian tới. 2 3. Câu hỏi nghiên cứu Những câu hỏi nghiên cứu mà đề tài đặt ra là: Cơ sở lý luận của công tác quản trị doanh nghiệp trong tổ chức? Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội Chi nhánh Miền Trung (Urenco 15) như thế nào? Có tồn tại nào không? Nguyên nhân và cách khắc phục những tồn tại đó? 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Ðối tuợng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty Urenco 15. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Tại công ty Urenco 15. - Về thời gian: Ðề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về phát triển nguồn nhân lực của công ty Urenco 15 giai đoạn 2015-2019. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp tổng hợp các lý thuyết - Phương pháp thống kê mô tả - Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia - Phương pháp so sánh 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Hệ thống hóa có bổ sung cơ sở lý luận cơ bản quản trị nguồn nhân lực - Đề tài nghiên cứu và đưa ra cái nhìn tổng quan, đầy đủ về công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty Urenco 15 - Đưa ra một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty Urenco 15. 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu - “Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức”, NXB Giáo dục (2009) của PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Tấn Thịnh 3 - “Giáo trình Quản trị nhân lực” NXB Đại học Kinh tế Quốc dân (2012) của Nguyễn Ngọc Quân, ThS. Nguyễn Vân Điềm. - Luận án tiến sĩ “Ðào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội” của Nguyễn Vân Thùy Anh (2014). - Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP Cần Thơ đến năm 2020” của Nguyễn Hoài Bảo (2009). - Luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009). - Nguyễn Thị Lê Trâm (2015), “Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhà nước giai đoạn hội nhập”, Tạp chí Tài chính. - Nghiên cứu của Eric A. Hanushek (2013):“Economic Growth in Developing Countries: The Role of Human Capital” 8. Kết cấu dự kiến của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung trong giai đoạn 2015- 2019 Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội - Chi nhánh Miền Trung. 4 CHƢƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012), “NNL là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. NNL nằm ngay trong bản thân con người, đó là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, NNL là tổng thể nguồn lực từng cá nhân con người. Với tư cách là nguồn lực của quá trình phát triển, NNL là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Phát triển nguồn nhân lực PTNNL bao gồm tất cả các hoạt động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất của NLĐ nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất trong từng thời kỳ. Tóm lại, PTNNL là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về cả số lượng lẫn chất lượng của NNL theo hướng tiến bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của tổ chức và yêu cầu của NLĐ. 1.1.2. Ý nghĩa phát triển nguồn nhân lực - Giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. - Nâng cao chất lượng NNL về trí lực (kiến thức, trình độ chuyên môn) và phẩm chất đạo đức (thái độ, hành vi). 5 - Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ; phát triển kỹ năng; nâng cao nhận thức đáp ứng được nhiệm vụ hiện tại và tương lai. - Giúp cho lãnh đạo các tổ chức, có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội ngũ có đủ năng lực về quản lý và trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức mình. 1.1.3. Nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực Thứ nhất, nguồn nhân lực trong bất cứ doanh nghiệp nào cũng là một phận cấu thành từ nguồn lực xã hội. Thứ hai, nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là khả năng lao động riêng lẻ của từng con người mà nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo nhóm của những con người trong tổ chức. Thứ ba, PTNNL trong doanh nghiệp phải xuất phát từ mục tiêu chiến lược của DN và hướng đến giải quyết mục tiêu đó. Thứ tư, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp. Thứ năm, nếu như quản trị NNL có mục tiêu là tối ưu hoá kết quả của doanh nghiệp và cá nhân người lao động thì PTNNL là nâng cao khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra. 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Mô hình năng lực ASK là mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ của NLĐ cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công việc. Dựa theo mô hình ASK thì trong khuôn khổ luận văn, PTNNL bao gồm các nội dung sau: 1.2.1. Phát triển về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của NNL Trong doanh nghiệp, việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, là yếu tố cốt 6 lõi của sự phát triển nguồn nhân lực, giúp người lao động có thể nắm bắt kịp thời sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng lực cần thiết để đảm đương các chức vụ quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thông qua đào tạo. Vì vậy mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải xem trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực. 1.2.2. Phát triển kỹ năng của ngƣời lao động Kỹ năng nghề nghiệp được phân thành hai loại là kỹ năng cứng và kỹ năng mềm. Để nâng cao kỹ năng của người lao động thì tổ chức phải thường xuyên mở các khóa huấn luyện, đào tạo, tạo điều kiện cho người lao động tiếp xúc, làm quen với công việc chuyên môn, không ngừng trau dồi kỹ năng để tích lũy kinh nghiệm. Một trong những cách đơn giản đó là đào tạo nội bộ, chia sẻ kinh nghiệm trong công việc, tác nghiệp với công việc chuyên môn. 1.2.3. Nâng cao nhận thức ngƣời lao động Trình độ nhận thức của NNL thể hiện thông qua hành vi, thái độ, tính tự giác trong công việc của NLĐ. Tùy theo đặc thù của tổ chức mà đưa ra những yêu cầu cụ thể, những tiêu chuẩn xếp loại để đánh giá NLĐ. Nhận thức của NLĐ thường được đánh giá qua sự hài lòng của các đối tượng có liên quan, đó là: NLĐ và các cá nhân, đơn vị có quan hệ với công ty. Các tổ chức cần chú trọng nâng cao nhận thức NLĐ để có thể phát triển bền vững, đạt được mục tiêu đề ra. 1.3. CĂN CỨ ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài - Nhân tố về chính trị. - Bối cảnh kinh tế trong điều kiện hội nhập. 7 - Đối thủ cạnh tranh và những cạnh tranh trên thị trường sản phẩm. - Khách hàng. - Đặc trưng ngành. 1.3.2. Phân tích công ty - Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Hình ảnh và uy tín công ty. - Yếu tố tài chính của công ty. - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân ngƣời lao động - Học tập nâng cao trình độ chuyên môn góp phần làm cho nguồn nhân lực của tổ chức, đơn vị ngày càng phát triển. - Năng lực quản lý, điều hành của cán bộ quản lý. 1.4. CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.4.1. Tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương: “Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức”. Như vậy, việc tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: Tuyển dụng nhân sự phù hợp, bố trí đúng thì mới có thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt được. 1.4.2. Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực Quá trình đào tạo, bồi dưỡng NNL được thực hiện qua 4 bước: 8 Bƣớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo Bƣớc 2: Lập kế hoạch đào tạo Bƣớc 3: Thực hiện đào tạo Bƣớc 4: Đánh giá đào tạo 1.4.3. Nâng cao động lực thúc đẩy Những yếu tố nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ bao gồm: - Đảm bảo các yếu tố vật chất: Thu nhập ổn định và có xu hướng cao hơn để người lao động an tâm công tác, toàn tâm, toàn ý, dốc mọi năng lực hiện có và tiềm năng để thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. - Đảm bảo các yếu tố tinh thần: môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện và cơ hội thăng tiến, được tôn trọng, được khen thưởng kịp thời, được quan tâm động viên chia sẻ, được tham gia các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, du lịch.... 1.4.4. Tạo môi trƣờng tự học tập Môi trường tự học tập của doanh nghiệp được xem là yếu tố giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi mạnh mẽ và chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro. Vì vậy mà doanh nghiệp cần khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tự học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng để có thể phát huy hết 9 năng lực của mình trong điều kiện tốt nhất, cùng góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 1.5. KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP 1.5.1. Công ty cổ phần Ford Thăng Long 1.5.2. Công ty cổ phần Lisemco 5 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI - CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 2.1.1. Giới thiệu chung - Tên giao dịch: Công ty TNHH Một Thành Viên Môi Trường Đô Thị Hà Nội – Chi nhánh Miền Trung - Tên viết tắt: URENCO 15 2.1.2. Quá trình thành lập Công ty TNHH Một thành viên Môi trường Đô thị Hà Nội – Chi nhánh Miền Trung (URENCO 15) được thành lập ngày 1/10/2010 là doanh nghiệp hoạch toán độc lập trực thưộc Công ty TNHH Một Thành Viên Môi trường Đô thị Hà Nội (URENCO). 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh Công ty TNHH Một Thành Viên Môi trường Đô thị Hà Nội – Chi Nhánh Miền Trung hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 0100105535-012 đăng ký thay đổi lần 4 ngày 26/5/2014 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp. 10 2.1.4. Cơ cấu tổ chức (Nguồn: phòng Tổ chức hành chính) Hình 2.1. Mô hình tổ chức Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Hà Nội – Chi nhánh Miền Trung năm 2018 Tổng số CBCNV: 213 người (tính đến ngày 31/12/2018) Trong đó: - Trực tiếp: 144 người - Gián tiếp: 69 người 2.1.5. Kết quả hoạt động trong giai đoạn 2016-2018 Trong giai đoạn 2016-2018 doanh thu bình quân của Urenco 15 là 61,07 tỷ đồng. Lợi nhuận bình quân là 2.06 tỷ đồng. Tuy nhiên, có sự suy giảm lợi nhuận sau thuế giữa năm 2018 và năm 2017 với mức giảm là 0,36 tỷ đồng, điều này cho thấy mức độ cạnh tranh ngày một tăng lên, đòi hỏi công ty cần phải tập trung phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. 11 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI- CN MIỀN TRUNG 2.2.1. Thực trạng cơ cấu NNL tại công ty Tác giả đã tổng hợp số liệu về qui mô lực lượng lao động qua 3 năm từ 2016 đến 2018 được thể hiện tại bảng 2.1: Bảng 2.1. Cơ cấu NNL giai đoạn 2016-2018 Đơn vị: người STT 1 2 3 4 5 Phòng ban Ban giám đốc Phòng Tổ chức hành chính Tổ bảo vệ, tạp vụ Phòng Tài chính kế toán Phòng KTCN Tổ vệ sinh môi trường Tổ sửa chữa xe - máy thiết bị Tổ vận hành xử lý nước thải Tổ dịch vụ (CTCNNH) Tổ quản lý xả thải Phòng KHTH Tổ lái xe Tổng số lao động Năm 2016 Số Tỷ lệ lƣợng (%) Năm 2017 Số Tỷ lệ lƣợng (%) Năm 2018 Số Tỷ lệ lƣợng (%) 2 1.20 3 1.55 3 1.41 4 2.40 4 2.06 5 2.35 7 4.19 7 3.61 7 3.29 7 4.19 8 4.12 8 3.76 30 40 17.96 23.95 34 50 17.53 25.77 37 50 17.37 23.47 6 3.59 7 3.61 9 4.23 28 16.77 37 19.07 37 17.37 16 9.58 17 8.76 21 9.86 6 12 9 167 3.59 7.19 5.39 100 6 12 9 194 3.09 6.19 4.64 100 8 16 12 213 3.76 7.51 5.63 100 (Nguồn: phòng Tổ chức hành chính) Nhìn chung qua các năm tỷ lệ cơ cấu nguồn nhân lực tại Urenco 15 khá phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Trong giai đoạn từ năm 2016 đến 2018, quy mô NNL của Urenco 15 có tăng nhẹ qua các năm, số lượng bình quân là 191 người. 12 2.2.2. Thực trạng phát triển trình độ chuyên môn NNL tại công ty Nhằm đánh giá khách quan thực trạng trình độ chuyên môn của NNL tại công ty Urenco 15, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với cán bộ cấp quản lý về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của NLĐ. Chọn số mẫu khảo sát là 19 người đối với cấp quản lý. Bảng 2.2. Kết quả khảo sát cấp quản lý về trình độ chuyên môn nghiêp vụ của CBCNV công ty Urenco 15 Đơn vị: người Mức độ đáp ứng (ngƣời) Chƣa Trung Đạt đạt bình Điểm bình quân STT Tiêu chí đánh giá 1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV là phù hợp với vị trí công tác 2 9 8 2.32 2 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV đáp ứng được yêu cầu của công việc 0 7 12 2.63 3 CBCNV có sự tiến bộ trong chuyên môn nghiệp vụ qua quá trình làm việc 1 3 15 2.74 (Nguồn: số liệu điều tra của tác giả) Các cấp quản lý có nhận định khá tốt về chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV công ty. Các tiêu chí đánh giá đều trên mức trung bình. Tuy nhiên tiêu chí Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV là phù hợp với vị trí công tác có 2 đánh giá chưa đạt. Điều này cho thấy cần xem xét lại quá trình tuyển dụng và công tác bố trí sử dụng CBCNV của Urenco 15 vẫn chưa thật sự hiệu quả. Các nhà quản lý đánh giá 2 chỉ tiêu còn lại khá cao. Điều này cho thấy công ty đang làm khá tốt trong công tác đào tạo cũng như tạo môi trường tự học nâng cao chuyên môn của mỗi CBCNV. 13 2.2.3. Thực trạng phát triển kỹ năng ngƣời lao động Đánh giá thực trạng kỹ năng của NNL tại công ty Urenco 15, tác giả đã tiến hành khảo sát đối với cán bộ cấp quản lý. Bảng 2.3. Kết quả khảo sát cấp quản lý về các kỹ năng cần thiết của CBCNV công ty Urenco 15 Đơn vị: người STT Tiêu chí đánh giá 2 3 4 5 Giao tiếp, thiết lập mối quan hệ Tổ chức công việc Giải quyết vấn đề Làm việc nhóm Tư duy-sáng tạo 6 7 8 9 Lập kế hoạch Thương lượng đàm phán Sử dụng tiếng Anh Sử dụng tin học 1 Mức độ đáp ứng (ngƣời) Số ngƣời đƣợc hỏi Chƣa tốt Trung bình Tốt Điểm bình quân 19 0 12 7 2.37 19 19 19 12 2 4 0 2 11 10 10 8 6 5 9 2 2.21 2.05 2.47 2.00 12 12 12 12 2 3 7 3 6 6 5 6 4 3 0 3 2.17 2.00 1.42 2.00 (Nguồn: số liệu điều tra của tác giả) Chúng ta có thể nhận thấy đa số các kĩ năng của CBCNV có mức độ đáp ứng trên trung bình, chỉ có 1 kĩ năng sử dụng tiếng anh là dưới mức trung bình (1.42), cho thấy trong công đoạn tuyển dụng, công ty không yêu cầu ứng viên phải đạt trình độ tiếng anh ở một mức nhất định. Vì vậy, với định hướng chiến lược phát triển của Urenco 15 trong tương lai, công ty cần có sự thay đổi trong công tác tuyển dụng cũng như đào tạo phát triển kỹ năng sử dụng tiếng anh cho CBCNV. 14 2.2.4. Thực trạng nâng cao nhận thức ngƣời lao động Bên cạnh kiến thức và kỹ năng, tác giả tiếp tục khảo sát nhằm đánh giá người lao động về nhận thức, thái độ. Chọn số mẫu khảo sát là 19 người đối với cấp quản lý. Bảng 2.4. Kết quả khảo sát cấp quản lý về nhận thức của CBCNV công ty Urenco 15 Đơn vị: người STT Tiêu chí đánh giá 1 Tuân thủ nội quy, quy định 2 3 Trách nhiệm trong công việc Khả năng chịu áp lực Thái độ tích cực đóng góp cho công ty Thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động Tham gia các hoạt động đoàn thể 4 5 6 Mức độ đáp ứng (ngƣời) Chƣa Trung Tốt tốt bình 0 12 7 Điểm bình quân 2.37 2 3 9 11 8 5 2.32 2.11 0 13 6 2.32 4 12 3 1.95 0 10 9 2.47 (Nguồn: số liệu điều tra của tác giả) Đa số các tiêu chí đánh giá mức độ nhận thức đều trên mức trung bình. Tuy nhiên đánh giá đối với tiêu chí Thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động của CBCNV thì mức độ đánh giá không cao (1.95). Vì vậy công ty cần tập trung cải thiện tuyên truyển và có các biện pháp nhằm nâng cao ý thức của NLĐ đối với hoạt động này. 2.3. CÁC CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG THỜI GIAN QUA 2.3.1. Chính sách tuyển dụng và sử dụng NNL Hàng năm, Công ty đã thực hiện công tác hoạch định NNL, tính toán định biên và thực hiện điều chuyển nhân viên trong nội bộ các phòng, các tổ sản xuất để đáp ứng yêu cầu đặt ra. Đối với lao động gián tiếp tại nội bộ các phòng ban sẽ luân 15 chuyển cán bộ và bố trí, sắp xếp vị trí công tác cho phù hợp với yêu cầu công việc. Đối với lao động trực tiếp công ty thường bố trí lao động làm trong 1 ca làm việc, tránh tình trạng stress khi phải làm nhiều ca, và không có tính luân chuyển công việc giữa các tổ với nhau. Urenco 15 đã thực hiện phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc dựa trên tiêu chuẩn mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh đối với từng vị trí làm việc của công ty. Trưởng các phòng ban căn cứ vào chức năng nhiệm vụ để sắp xếp, bố trí lao động phù hợp với từng bộ phận. 2.3.2. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực Công ty luôn chủ động trong việc lập kế hoạch đào tạo, nội dung và đối tượng tham gia đào tạo hàng năm. Các khóa học thường niên như các chứng chỉ an toàn trong công tác sản xuất rất được ban lãnh đạo công ty quan tâm và tạo điều kiện để tất cả CBCNV của các phòng ban nghiệp vụ liên quan đều được đào tạo. Các kiến thức, kỹ năng về đấu thầu và lập dự toán công trình... các năm gần đây đang được công ty chú trọng điều này là phù hợp với định hướng của Urenco 15 trong thời điểm hiện tại. Hình thức đào tạo mới, đào tạo lại và giao nhiệm vụ cho những cán bộ, nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp, chỉ bảo cho những lao động mới và thiếu kinh nghiệm được áp dụng rộng rãi trong công ty. Ngoài ra, công ty cũng hỗ trợ, khuyến khích người lao động chủ động nâng cao trình độ. 2.3.3. Tạo động lực thúc đẩy nguồn nhân lực - Công ty đang áp dụng lương cứng và lương năng suất, ngoài ra, còn phụ cấp xăng xe, điện thoại, phụ cấp độc hại...; các khoản thưởng vào các dịp lễ tết... Công ty đảm bảo mức thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước. 16 - Công ty còn hỗ trợ tiền ăn giữa ca cho người lao động, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động cho lao động trực tiếp và đồng phục cho lao động gián tiếp tại công ty. - Tổ chức các dịp tham quan, nghỉ dưỡng, các hoạt động phong trào văn nghệ... - Tạo điều kiện lao động tốt, môi trường làm việc an toàn, xanh sạch đẹp tạo sự thoải mái, hưng phấn cho CBCNV khi làm việc. - Tiêu chí về thời gian làm việc, uy tín, sự quan tâm động viên, chia sẻ kịp thời của ban lãnh đạo đối với CBCNV công ty đã và đang được chú trọng. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA 2.4.1. Kết quả đạt đƣợc Công tác tuyển dụng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực của công ty thời gian qua cơ bản đã đáp ứng được những nhu cầu về số lượng và cơ cấu lao động hiện tại thỏa mãn yêu cầu công việc và mục tiêu của Urenco 15. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đã được quan tâm thường xuyên đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, năng lực điều hành... đáp ứng được yêu cầu công việc. Có cơ chế lương, thưởng rõ ràng, việc trả lương thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước và pháp luật, không để xảy ra tình trạng nợ lương người lao động. Môi trường làm việc thân thiện, an toàn chuyên nghiệp, có sự chia sẻ quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, có sự gắn bó giữa lãnh đạo với nhân viên. 2.4.2.Tồn tại hạn chế và nguyên nhân Đối với lao động gián tiếp, hoạt động tuyển dụng của công ty chưa chú trọng đến tiêu chí trình độ ngoại ngữ điều này ảnh hưởng 17 đến chiến lược phát triển của công ty trong tương lai. Đối với lao động trực tiếp, người lao động còn rất hạn chế trong việc tổ chức công việc, các hoạt động thu gom xử lí rác còn lúng túng, công nhân thường hay gặp tính trạng trùng lặp nhiệm vụ, phân công chưa rõ ràng và thiếu khoa học. Bên cạnh đó, khi gặp các vấn đề xử lí môi trường ảnh hưởng đến người dân, người lao động còn vụng về trong việc giải thích và xử lý tình huống còn chậm. NLĐ vẫn chưa thực hiện đầy đủ an toàn và bảo hộ lao động trong quá trình làm việc. Điều này nói lên công tác tuyên truyền cũng như các chương trình đào tạo về an toàn trong sản xuất vẫn chưa thật sự đạt hiệu quả. Đối với hoạt động đào tạo, công ty chưa có chính sách phù hợp cho việc lựa chọn đối tượng đào tạo, điều này dẫn đến sự bất mãn trong người lao động trong nhu cầu muốn nâng cao chuyên môn và kỹ năng để công tác được tốt hơn. Bên cạnh đó, chưa có sự phân công hợp lí người lao động sau đào tạo gây lãng phí cho công ty. Đối với hoạt động nâng cao động lực thúc đẩy người lao động, các chính sách về phụ cấp, chế độ phúc lợi còn thấp. Cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc và dụng cụ hiện đại vẫn chưa thực sự đáp ứng yêu cầu công việc. CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƢỜNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI – CHI NHÁNH MIỀN TRUNG 3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.1.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài - Môi trường kinh tế xã hội 18 - Môi trường công nghệ - Đối thủ cạnh tranh 3.1.2. Phân tích công ty * Về sản xuất kinh doanh Phát triển công ty Urenco 15 lớn mạnh, có tổng doanh thu trên 80 tỷ đồng vào năm 2025. Từ năm 2020 trở đi, mỗi năm tăng trưởng doanh thu từ 20 – 30% và đạt lợi nhuận tối thiểu bằng 10% doanh thu. Tập trung vào khai thác và phát triển thị trường trong và ngoài tỉnh. Công ty có kế hoạch việc kêu gọi các tổ chức trong và nước ngoài tham gia đầu tư vào các lĩnh vực về môi trường. Liên doanh đầu tư dự án nhà máy xử lý rác thải nguy hại, xử lý chất thải công nghiệp để tiến tới xây dựng khu liên hợp xử lý rác thải bền vững. * Về phát triển nguồn nhân lực Tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Cần nghiên cứu thêm để có chính sách bổ nhiệm nhân viên, bố trí công việc cho CBCNV phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng của họ. Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, đảm bảo cập nhật đầy đủ các nghiệp vụ mới, công nghệ mới trong lĩnh vực môi trường. Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương; thực hiện tốt chế độ khen thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi cho NLĐ.