Tài liệu Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty diezen sông công thái nguyên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ----------------------- PHẠM VĂN HẠNH Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Diezen Sông Công LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội – 2004 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ----------------------- PHẠM VĂN HẠNH Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Diezen Sông Công LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN Hà Nội - 2004 Trang 0 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SỸ • Họ và tên học viên: Phạm Văn Hạnh • Ngày tháng năm sinh: 11 - 02 - 1978 • Nơi công tác: Đại học Kỹ Thuật Công Nghiệp Thái Nguyên • Tên cơ sở đào tạo: Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội • Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh • Tên đề tài: Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Diezen Sông Công. Đề tài được kết cấu thành các phần như sau:  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 1 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- MỞ ĐẦU Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Nó định hướng cho toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động theo một mục tiêu thống nhất. Đối với các doanh nghiệp ở nước ta nói chung và các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nói riêng chưa thực sự thấy được vai trò của chiến lược và chưa vạch ra một chiến lược cụ thể cho mình. Toàn bộ định hướng của doanh nghiệp chỉ là kế hoạch và phương hướng công tác được xây dựng dựa trên kinh nghiệm mà chưa gắn với một hệ thống lý luận và phương pháp phân tích một cách tổng thể. Công ty Diezen Sông Công là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí. Trong thời kỳ phải tự chủ sản xuất kinh doanh như hiện nay, công ty đang gặp phải nhiều thách thức cũng như cơ hội đòi hỏi phải có một định hướng trong hoạt động của mình. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được hướng đi đúng đắn, tập trung toàn bộ nỗ lực của mình vào mục tiêu đã lựa chọn. Tuy nhiên, việc xây dựng một chiến lược tổng thể cho doanh nghiệp đòi hỏi tiến hành trong một thời gian dài và cần sự giúp đỡ của các bộ phận trong công ty. Việc xây dựng một chiến lược phát triển cho công ty hiện nay là rất cần thiết và được toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ. Đây là điều kiện quan trọng và thuận lợi của sự ra đời đề tài: “ Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Diesel Sông Công ”. Mục đích của đề tài: Sự ra đời của đề tài này góp phần ứng dụng các lý thuyết kinh tế vào thực tiễn dựa trên các nghiên cứu thực tế điều kiện của mỗi doanh nghiệp. Đồng thời đề tài cũng khái quát các kết quả nghiên cứu, các điều kiện và cũng như các phương hướng xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Diesel Sông Công. Đồng thời tác giả mong muốn với việc hoàn thiện đề tài này, sẽ đưa ra được nhiều ý tưởng để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 2 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- Phương pháp nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một quá trình nên việc nghiên cứu đề tài dựa trên phương pháp phân tích và tổng hợp hệ thống. Đồng thời kết hợp với kinh nghiệm trong làm việc, cùng với vốn kiến thức từ sự tích luỹ trong học tập để đưa ra những định hướng chiến lược thích hợp cho doanh nghiệp trong thời gian tới. Kết cấu luận văn Luận văn được kết cấu thành ba phần chính như sau: Chương I - Cơ sở lý thuyết của quản lý chiến lược Chương II - Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Diezen Sông Công. Chương III - Phân tích và xây dựng các giải pháp chiến lược phát triển SXKD của công ty giai đoạn 2005 –2010.  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 3 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- Chương I CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC I - CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 1.1- Khái niệm chiến lược Về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Hiện nay chiến lược được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và chiến lược đã thực sự khẳng định như là một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. Tuy nhiên để hiểu rõ khái niệm về chiến lược cần thấy rõ các đặc trưng của chiến lược, các đặc trưng đó bao gồm: - Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (5 năm, 10 năm, thậm chí dài hơn….). Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp. Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tươnglai dựa trên cơ sở thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược của  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 4 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- doanh nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vấn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin, còn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. - Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 1.2 – Vai trò của chiến lược Trong bất kỳ lĩnh vực nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: + Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cục bộ mà không thấy cái toàn thể. + Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về về đầu tư, về nghiên cứu triển khai.. có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. + Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. Nghiên cứu một cách toàn diện các lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa ra các lợi ích sau đây: - Nó cho phép nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 5 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- - Nó đưa ra những vấn đề khách quan về vấn đề quản trị - Nó xác lập cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động. - Nó tối thiểu hoá tác động của những thay đổi có hại - Nó cho phép có các quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đ ã thiết lập - Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực cho các cơ hội đã xác lập. - Giảm thiểu thời gian cho sự điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc quyết định đặc biệt. - Nó là cơ sở hình thành cơ cấu thông tin nội bộ. 1.3- Quản trị chiến lược Trước đây trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, để có thể thành công các doanh nghiệp thường tập trung mọi nỗ lực quản lý vào việc hoàn thành các chức năng hoạt động nội bộ doanh nghiệp và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Điều này đem lại cho doanh nghiệp những kết quả to lớn khi mà nhà nước thực hiện hộ chức năng định hướng, và doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước mà không phải lo đầu ra cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tự lo cho sự tồn tại và phát triển của mình. Chính vì thế, việc tìm ra một hướng đi đúng đắn có ý nghĩa rất quan trọng và quản trị chiến lược mới thực sự phát huy được lợi thế đối với các doanh nghiệp . Về cơ bản, quản trị chiến lược không phủ nhận các thông lệ quản lý đã được khẳng định mà nó chỉ nhấn mạnh vào trách nhiệm của ban lãnh đạo doanh nghiệp trong việc định hướng sự phát triển của doanh nghiệp. Về mục đích, quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức đạt được mục tiêu trong kết quả hoạt động của mình nhờ việc tăng cường hiệu quả và tính linh hoạt trong kinh doanh. Về khái niệm, hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược nhưng các khái niệm đó đều có chung một số nội dung được mọi người thừa nhận. Theo đó quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài, trong hiện tại cũng như các triển vọng của tương lai; xác lập các  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 6 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược nhằm giúp cho tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được những mục tiêu mong muốn. Nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn là: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược. 1.4 – Mô hình quản trị chiến lược Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành chín bước cụ thể như sau: Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài Nghiên cứu triết lý kinh doanh và nhiệm vụ của doanh nghiệp Xét loại mục tiêu Phân tích và dự báo môi trường bên trong Hình thành chiến lược Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Quyết định chiến lược Phân phối nguồn lực Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Xây dựng chính sách Tổ chức thực hiện  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Đánh giá và điều chỉnh chiến lược Trang 7 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- Bước 1, nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 3, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì. Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Bước 7, xây dựng các chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như Marketing, sản phẩm, sản xuất… Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh. II- QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP.  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 8 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo nhưng nội dung của các quy trình này về cơ bản đồng nhất với nhau. Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kết hợp các quy trình. Sau đây là quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp. Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Đánh giá thực trạng doanh nghiệp Tổng hợp kết quả phân tích môi trường KD Tổng hợp kết quả đánh giá thực trạng DN Hình So sánh Xác định thành đánh những các giá và phưong lựa án chiến Quan điểm, mong muốn của lãnh đạo DN,các mục tiêu lược nhiệm vụ nhằm chọn chiến thực lược tối hiện ưu chiến lược đã lựa chọn Hình 1.1 – Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược 2.1- Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh là bước quan trọng trong hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố của môi trường kinh doanh luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau, với các mức độ  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 9 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Căn cứ vào phạm vi có thể phân tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thành môi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân, môi trường cạnh tranh nội bộ ngành và môi trường bên trong doanh nghiệp. a) Các ảnh hưởng của môi trường kinh doanh quốc tế + Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới Ngày nay, xu thế toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới là xu hướng có tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động của các doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hoá, hình thành và mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương, giải quyết mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các nhân tố này tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nước ta nói riêng. Tuy nhiên mức độ tác động của chúng đến hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp lại không giống nhau. Ví dụ việc mở rộng liên minh châu Âu sẽ đem lại cơ hội mở rộng thị trường cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang sản xuất và xuất khẩu sản phẩm sang khối này. + Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế Luật pháp của các quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh ở thị trường nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Chính những điều này vừa tạo ra cơ hội nhưng cũng tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp của bất kỳ quốc gia nào.  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 10 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- + Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế Các yếu tố kinh tế thế giới tác động mạnh mẽ đến kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nến kinh tế thế giới. Các yếu tố kinh tế quốc tế bao gồm: Thứ nhất, mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới biểu hiện thông qua các chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển như GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người…. Khi nền kinh tế tăng trưởng cao thì làm cho cầu tiêu dùng tăng trưởng mạnh làm kích thích sản xuất phát triển. Thứ hai, khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới Do tính chất toàn cầu hoá và khu vực hoá nền kinh tế thế giới nên mọi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và khu vực đều có tính chất dây chuyền và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng của nó phụ thuộc vào quy mô, tính chất của từng cuộc khủng hoảng và từng đối tượng cụ thể. Thứ ba, thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế Các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế đang diễn ra ở nhiều hoạt động khác nhau, với nhiều mức độ khác nhau. Những thay đổi này tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp. Việc thay đổi hàng rào thuế quan giữa nước ta và các nước trong khu vực, đặc biệt là việc tham gia tổ chức thương mại thế giới sẽ tạo rất nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu nhưng lại gây khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước. + Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật – công nghệ Kỹ thuật - công nghệ tác động trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành.. nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của công nghệ khác, xuất hiện những sản phẩm mới, vật liệu mới, thay đổi cả thói quen, thậm chí cả cầu tiêu dùng. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật – công nghệ có tác động  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 11 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- không chỉ đến một doanh nghiệp mà nhiều doanh nghiệp ở nhiều ngành khác nhau theo chiều hướng tích cực. Trong nền kinh tế thế giới hiện nay, nhân tố kỹ thuật công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng canh tranh của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn phát triển mạnh nếu muốn có sức mạnh cạnh tranh cao sẽ là các doanh nghiệp có khả năng nắm giữ kỹ thuật – công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. + Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc dân tộc của từng nước. Bản sắc dân tộc ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp thết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Ngày nay những ảnh hưởng này không chỉ ở hành vi giao tiếp, ứng xử mà điều quan trọng là văn hóa dân tộc tác động trực tiếp tới việc hình thành thị hiếu và thói quen tiêu dùng. Điều này thể hiện rõ nhất ở các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng. Mặt khác, văn hóa dân tộc còn tác động đến hành vi của nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, … của nước sở tại. Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi. b) Tác động của môi trường kinh tế quốc dân + Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo hai hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ. Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu. Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Từ đó làm tăng khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. Nếu nền kinh tế  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 12 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định. Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp. Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông qua nguồn hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng. Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng số cầu giảm, làm cho lượng hàng tiêu thụ giảm không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm. + Ảnh hưởng của nhân tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng…Điều này tác động tích cực đến các doanh nghiệp làm ăn chân chính và cũng buộc các doanh nghiệp làm ăn chân chính. Nếu ngược lại, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường kinh doanh và đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Không những thế, nó còn ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sống, đời sống của người tiêu dùng. Đến lượt mình, các vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lại đối với sản xuất. Quản lý nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ công quyền tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Tác động của nhân tố kỹ thuật công nghệ trong nước Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật – công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến hoạt động  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 13 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- của các doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước ta hiện nay thì hiệu quả của các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp. Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Một trong các yếu tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệp đạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy các doanh nghiệp phải chú ý vấn đề này khi xây dựng chiến lược. + Ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu...ở trong nước cũng như ở từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loại doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động rất lớn đến doanh nghiệp thuộc lĩnh vực khai thác; đất đai, thời tiết, khí hậu ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành lâm thổ sản, thuỷ sản. Điều này tác động đến các doanh nghiệp theo hướng làm cho các doanh nghiệp phải chú ý tới các điều kiện tự nhiên. Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhau đối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác động theo cả hai xu hướng cả tiêu cực và tích cực. c) Tác động của môi trường cạnh tranh ngành Để nghiên cứu tác động của môi trường ngành có nhiều phương pháp. M. Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng nghiên cứu môi trường ngành. Năm lực lượng đó được mô tả như sau: Những người ra nhập (lực lượng tiềm ẩn) áp lực của Doanh nghiệp và người mua các đối thủ cạnh tranh hiện tại  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  áp lực của nhà cung ứng Trang 14 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- Sản phẩm dịch vụ thay thế + Khách hàng Hình 1.2 – Mô hình năm lực lượng phân tích nội bộ ngành + Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm(dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Khách hàng đối với một doanh nghiệp không chỉ là khách hàng hiện tại mà cả những khách hàng tiềm ẩn. Số lượng, kết cấu khách hàng, quy mô nhu cầu, động cơ mua hàng, thị hiếu, yêu cầu của họ là các yếu tố cần tính đến trong hoạch định chiến lược. Sức ép từ phía khách hàng buộc doanh nghiệp phải xem xét khi nghiên cứu môi trường nội bộ ngành. Sức ép từ phía khách hàng phụ thuộc vào vị trí của các khách hàng đối với doanh nghiệp và đối với ngành đó. Nếu trong ngành mà có ít khách hàng trong khi có nhiều hãng cung cấp và các khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong khối lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp thì sức ép từ phía khách hàng là rất lớn. Ngược lại trong ngành có nhiều doanh nghiệp tiêu thụ trong khi ít hãng cung cấp thì sức ép giảm. Trong ngành mà khách hàng có nhiều thông tin về thị trường, giá cả và các thông tin khác thì áp lực từ phía khách hàng lớn hơn. + Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động trong cùng một ngành với doanh nghiệp. Nếu các đối thủ cạnh tranh là yếu thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn và doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược bành trướng thế lực. Ngược lại khi các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 15 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- về giá là đáng kể và tốt nhất là duy trì sự ổn định tránh xảy ra chiến tranh giá cả. Mức độ cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc chủ yếu vào một số yếu tố: Thứ nhất, đó là cơ cấu cạnh tranh của ngành. Thông thường nếu một ngành gồm nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh là rất lớn. Nếu trong ngành gồm một số doanh nghiệp và có doanh nghiệp thống lĩnh thì mức độ cạnh tranh giảm dần và ưu thế thuộc về doanh nghiệp thống lĩnh. Nếu chỉ có một doanh nghiệp hoặc một số doanh nghiệp nhưng liên kết với nhau thì lại trở thành độc quyền và mức độ cạnh tranh là không đáng kể. Doanh nghiệp phải xem xét tới cơ cấu cạnh tranh để đưa ra chiến lược hợp lý. Thứ hai, mức độ tăng trưởng của cầu, rõ ràng rằng nếu cầu của một ngành tăng lên thì xu hướng cạnh tranh giảm xuống. Do các doanh nghiệp mở rộng sản xuất để đáp ứng cầu tăng lên mà không phải cạnh tranh giành giật thị trường. Ngược lại khi cầu suy giảm nếu tỉ lệ thị phần là cố định thì cầu của các doanh nghiệp giảm xuống làm cho các doanh nghiệp tăng cường cạnh tranh để giữ được mức thị phần hiện có và đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu. Thứ ba, đó là hàng rào rút khỏi ngành, thông thường nếu một doanh nghiệp không thể cạnh tranh trên thị trường hiện tại thị có thể rút khỏi ngành. Tuy nhiên hàng rào rút khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là chi phí rút khỏi ngành bao gồm chi phí đầu tư, chi phí nhập ngành mới, chi phí xã hội. Ngoài ra còn uy tín danh tiếng của doanh nghiệp cũng là yếu tố làm rào cản cho doanh nghiệp rút khỏi ngành. + Lực lượng mới gia nhập Thông thường một ngành tăng trưởng cao và các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận sẽ khuyến khích các doanh nghiệp khác ra nhập ngành. Đây là đe doạ cạnh tranh của các lực lượng tiềm ẩn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Các doanh nghiệp trong ngành tìm cách hạn chế việc gia nhập này vì càng nhiều doanh nghiệp trong ngành thì lợi nhuận bị chia xẻ và cạnh tranh khốc liệt hơn. Tuy nhiên không phải dễ dàng ra nhập một ngành mới do có một số cản trở gọi chung là hàng rào gia nhập nó  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 16 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- bao gồm các yếu tố như: lợi thế chi phí tuyệt đối do bản quyền và bằng phát minh sáng chế mang lại, độc quyền về nguyên liệu mà đối thủ gia nhập không có, sự khác biệt hoá sản phẩm và sự phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành. + Các nhà cung ứng Đây là lực lượng có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán hoặc thay đổi chất lượng các sản phẩm đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp. Thông thường áp lực từ phía nhà cung cấp phụ thuộc chủ yếu v ào các yếu tố sau: Thứ nhất, số lượng doanh nghiệp cung cấp là ít hay duy nhất chỉ là một mà không có sản phẩm thay thế thì bất lợi thuộc về doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm kiếm các nhà cung cấp khác hoặc sản phẩm thay thế. Nếu số lượng doanh nghiệp là nhiều thì áp lực này giảm. Thứ hai, vai trò của yếu tố vật tư của nhà cung cấp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu vật tư đó chiếm giữ vai trò quan trọng thì áp lực từ phía nhà cung cấp là đáng kể, ngược lại thì nó sẽ trở lên thông thường nếu doanh nghiệp thay thế bằng mặt hàng khác được. Thứ ba, chiến lược liên kết dọc của các nhà cung ứng, các nhà cung ứng muốn khép kín sản xuất bằng cách thôn tính các doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thì có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp đó. Tóm lại, nhà hoạch định chiến lược phải tìm ra được những nguy cơ và cơ hội từ phía nhà cung ứng để có chiến lược phù hợp. + Sản phẩm thay thế Đây là lực lượng cuối cùng trong mô hình của M. Porter ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên nó còn có nhiều đặc điểm khác biệt hơn hẳn sản phẩm bị thay thế. Đây là cơ hội và cũng là đe doạ đối với doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược hợp lý cho sản phẩm của mình. 2.2- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN -  Trang 17 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh cần tổng hợp xác định thứ tự của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh theo hai loại: các thời cơ, cơ hội và các rủi ro, đe doạ; để có hướng tận dụng cơ hội hoặc phòng ngừa rủi ro trong quá trình xây dựng và thực thi chiến lược. Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kiểu kết cấu theo ma trận, trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Có nhiều cách thức tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh tuỳ thuộc vào phương pháp phân tích và dự báo. Tuy nhiên phương pháp phổ biến là kết hợp các phương pháp để tận dụng ưu điểm các phương pháp đó. Thông thường phương pháp lấy ý kiến chuyên gia được sử dụng để phân tích môi trường kinh doanh thì cũng tổng hợp kết quả dựa trên đó để xây dựng. Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh có kết cấu dưới dạng ma trận trong đó các hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đối với ngành, xu hướng và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh nghiệp. Việc đánh giá vai trò của các yếu tố dựa trên phương pháp cho điểm theo ý kiến chuyên gia để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể các cột của bảng tổng hợp các nhân tố môi trường kinh doanh thể hiện ở bảng sau đây: Mức độ quan Mức độ quan Tính chất trọng của yếu trọng của yếu tố tác động tố đối với đối với doanh ngành nghiệp (1) (2) (3) (4) Liệt kê các nhân tố cần Cho điểm theo Cho điểm theo ý Chiều Nhân kết quả đánh giá ý kiến chuyên kiến chuyên gia hướng tác cột (2) với cột Các yếu tố môi trường gia 1. Thị trường động Điểm (5) (3) mở rộng  - Ph¹m V¨n H¹nh- Cao häc QTKD 2002 -§HBKHN - 