Tài liệu Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hãng hàng không vietjet

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- LÊ THỊ MỸ HẠNH PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 603405 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- LÊ THỊ MỸ HẠNH PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 603405 KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2014 CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH ------------Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: - Họ và Tên: TS. Trƣơng Minh Chƣơng - Chữ ký: ……………………………………………………. Cán bộ chấm nhận xét 1: - Họ và Tên: ………………………………………………... - Chữ ký: …………………………………………………… Cán bộ chấm nhận xét 2: - Họ và Tên: ……………………………………………….. - Chữ ký: …………………………………………………… Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ngày 25 tháng 09 năm 2014 Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1. Chủ tịch: PGS. TS. Lê Nguyên Hậu 2. Thƣ ký: TS. Trƣơng Minh Chƣơng 3. Ủy viên: TS. Nguyễn Thanh Hùng CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA QLCN i ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ tên học viên: LÊ THỊ MỸ HẠNH MSHV: 12170878 Ngày, tháng, năm sinh: 10/08/1986 Nơi sinh: Quảng Nam Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 603405 I. TÊN ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH – HÀNG HÀNG KHÔNG VIETJET II. NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:  Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ cảnh tranh của Vietjet nói riêng và ngành dịch vụ hàng không nói chung.  Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh của Hãng hàng không Vietjet so với đối thủ.  Đề xuất các giải pháp nhằm tăng mức độ cạnh tranh của Vietjet đối với các hãng hàng không trong nƣớc cũng nhƣ trong khu vực. III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 28/04/2014 IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 18/08/2014 V. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. TRƢƠNG MINH CHƢƠNG Tp.HCM, ngày 25 tháng 08 năm 2014 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN (Họ tên và chữ ký) CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO (Họ tên và chữ ký) TRƢỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP (Họ tên và chữ ký) ii LỜI CẢM ƠN  Trong suốt quá trình theo học ngành Quản trị kinh doanh, Khoa Quản lý công nghiệp, trƣờng Đại học Bách khoa Tp. HCM, tôi đã nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ, tận tình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm của Quý thầy cô giảng viên giúp tôi trau dồi cho mình nhiều kiến thức bổ ích về chuyên môn, tiếp thu kinh nghiệm thực tiễn trong xã hội. Điều đó tạo thuận lợi rất lớn cho tôi trong công việc và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Tôi xin chân thành gửi lời biết ơn sâu sắc đến tập thể Quý thầy cô, giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp và các cán bộ công tác tại trƣờng Đại học Bách khoa Tp. HCM đã tận tình giảng dạy và truyền thụ cho tôi những kiến thức quý báu suốt thời gian qua. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trƣơng Minh Chƣơng đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các anh/ chị đồng nghiệp trong Công ty cổ phần Hàng không Vietjet đã nhiệt tình hỗ trợ những thông tin cần thiết để tôi thực hiện khóa luận này. Và tôi xin gửi lời biết ơn đến bố mẹ, gia đình, bạn bè luôn dành sự quan tâm, động viên tôi trong suốt quá trình học tập. Mặc dù đã có những nỗ lực phấn đấu nhƣng khóa luận không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tôi rất mong nhận đƣợc sự đánh giá và góp ý quý báu từ phía Quý thầy cô giảng viên và bạn bè. Xin trân trọng cảm ơn! TP. HCM, ngày 10 tháng 08 năm 2014 Học viên Lê Thị Mỹ Hạnh iii TÓM TẮT KHÓA LUẬN  Khóa luận này thực hiện với đề tài “Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh Hãng hàng không Vietjet” dựa trên phân tích ma trận Swot và công cụ “Mô hình 5 tác lực của Michael Porter”. Với đề tài nhƣ trên tôi đã tìm hiểu và đề cập những lý thuyết có liên quan đến canh tranh, mô hình cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Vietjet. Đặc biệt là phân tích môi trƣờng cạnh tranh thông qua 5 yếu tố của Michael Porter đó là nhà cung ứng; khách hàng; sản phẩm thay thế; đối thủ tiềm năng, đối thủ cạnh tranh.Ngoài ra, đề tài cũng phân tích thêm các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng nội bộ để xác định thêm những cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó lập ma trân Swot để so sánh tìm ra những yếu tố then chốt tạo nên năng lực cạnh tranh cho Vietjet. Từ việc xác định các yếu tố then chót, các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh cho Vietjet, tác giả sẽ đề xuất những giải pháp cho phù hợp với Vietjet. iv ABSTRACT  This thesis done with the topic "Analyzing and evaluating competitive advantage airline Vietjet" with Porter five forces analysis of Michael Porter. With topics as I learn and the mentioned theories related to competition, competitive advantage, competitive model. Especially the 5 factors that porter of Michael suppliers; customers; alternative products; potential competitors, competitors. Besides analyzing the competitive environment topic is further analyzed the elements of the external environment and internal environment to identify additional opportunities, challenges and strengths and weaknesses. After that build SWOT matrix to compare, given strategy can be applied and strategic choices on which to propose solutions to suit Vietjet. And this solution is based on a low-cost strategy. This is the strategy chosen after SWOT analysis. v LỜI CAM ĐOAN  Tôi xin cam đoan khóa luận thạc sĩ với đề tài “Phần tích và đánh giá năng lực cạnh tranh – Hãng hàng không Vietjet” là công trình đƣợc thực hiện của riêng tôi. Các thông tin, số liệu trong khóa luận là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, cụ thể và phản ánh thực tế khách quan tại công ty. Học viên Lê Thị Mỹ Hạnh vi MỤC LỤC  NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ ...................................................................................... i TÓM TẮT KHÓA LUẬN.................................................................................................... ii LỜI CẢM ƠN ..........................................................................................................................iii ABSTRACT ........................................................................................................................ iv LỜI CAM ĐOAN................................................................................................................ iv MỤC LỤC ........................................................................................................................... vi DANH SÁCH BẢNG BIỂU .............................................................................................. iix DANH SÁCH HÌNH ẢNH .................................................................................................. x CHƢƠNG 1: LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ...................................................................... 1 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI ........................................................................................ 1 1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI ........................................................................................................... 2 1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI ĐỀ TÀI ............................................................................... 2 1.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI .............................................................................................................. 3 1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU ...................................................................................... 3 1.6 BỐ CỤC KHÓA LUẬN................................................................................................. 3 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................................... 4 2.1 LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH .................................................................................... 4 2.1.1 Cạnh tranh ................................................................................................................... 4 2.1.2 Năng lực cạnh tranh ......................................................................................................... 4 vii 2.1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................ 5 2.1.4 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh .......................................................................... 7 2.2 LÝ THUYẾT NGÀNH HÀNG KHÔNG GIÁ RẺ ......................................................... 12 2.3 GIỚI THIỆU HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET ....................................................... 14 2.4 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 16 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CANH TRANH ..................................................................... 16 3.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ ............................................................................. 17 3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH – DỰA TRÊN MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC ...... 20 3.2.1 Sản phẩm thay thế ..................................................................................................... 22 3.2.2 Khách hàng ................................................................................................................ 23 3.2.3 Nhà cung ứng............................................................................................................ 25 3.2.4 Đối thủ tiềm năng ..................................................................................................... 27 3.2.5 Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................................... 27 3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ ........................................................................... 32 3.3.1 Nguồn lực hữu hình................................................................................................... 32 3.3.2 Nguồn lực vô hình ..................................................................................................... 37 3.4 MA TRẬN SWOT ........................................................................................................... 40 CHƢƠNG 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ...................................................... 41 CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG VIETJET ......................................................... 41 4.1 GIẢI PHÁP TỪ PHÍA NHÀ NƢỚC ............................................................................... 42 4.1.1 Đầu tƣ xây dựng hạ tầng sân bay................................................................................ 42 4.1.2 Hoàn thiện hệ thống luật pháp ................................................................................... 44 4.2 GIẢI PHÁP TỪ PHÍA VIETJET ................................................................................. 44 viii 4.2.1 Phát triển thị trƣờng ................................................................................................... 44 4.2.2 Liên kết và đa dạng hóa .............................................................................................. 45 4.2.3 Duy trì chiến lƣợc giá rẻ............................................................................................. 45 4.2.4 Mở rộng hệ thống kênh phân phối và bán hàng .......................................................... 46 4.2.5 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ khách hàng và sự an toàn bay ....................................... 46 CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ ......................................................................... 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 49 ix DANH SÁCH BẢNG BIỂU  Bảng 2.1: Ma trận Swot ........................................................................................................ 8 Bảng 3.1: Các hãng hàng không giá rẻ đang khai thác chặng bay Nội địa ............... 28 Bảng 3.2: Các loại phí dịch vụ cộng thêm VJC.................................................................. 35 Bảng 3.3: Biểu giá các loại phí ........................................................................................... 35 x DANH SÁCH HÌNH ẢNH  Hình 2.1 Mô hình 5 tác lực Michael Porter......................................................................... 10 Hình 2.2: Quy trình thực hiện đề tài ................................................................................... 16 Hình 4.1: Mức trận hình thành chiến lƣợc trên cơ sở sử nhạy cảm về giá và khác biệt hóa dịch vụ ............................................................................................................................... 16  1 CHƢƠNG 1: LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Theo lộ trình, các nƣớc trong khu vực ASEAN sẽ thực hiện việc "mở cửa bầu trời" vào năm 2015. Theo đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực hàng không, không chỉ diễn ra mạnh mẽ trong nội địa mỗi nƣớc mà còn là giữa các quốc gia với nhau. Trong nhiều năm trở lại đây, thị trƣờng vận tải hàng không Việt Nam đã thực sự bùng nổ khi liên tiếp các hãng hàng không tƣ nhân và nhà nƣớc ganh đua giành giật thị phần trong cuộc chiến cạnh tranh về giá. Trong viễn cảnh đó, ngƣời tiêu dùng là đối tƣợng đƣợc hƣởng lợi nhiều nhất khi giá vé hàng không liên tục giảm qua các năm, có những thời điểm giá giảm sâu tới mức không tƣởng và hoàn toàn cạnh tranh với các loại hình vận tải khác nhƣ đƣờng thủy, đƣờng bộ, đƣờng sắt… Đặc biệt, năm 2013 đánh dấu là năm cao điểm về thu hút khách nội địa khi tăng trƣởng đạt mức cao nhất từ trƣớc tới nay, tăng 21,5% so với năm 2012. Chủ yếu trong số này tăng ở phân khúc giá rẻ với sự đóng góp mạnh mẽ từ 2 hãng hàng không là VietJetAir (VJA) và Jetstar (JPA). Trong nhiều thời điểm, giá vé các hãng này chỉ còn trên dƣới 1.000.000đồng/lƣợt, có lúc xuống thấp còn 500.000đồng/lƣợt cho vé máy bay thông thƣờng chặng Hà Nội – TP. Hồ Chí Minh. Vào mùa vắng khách, để lấp đầy các hàng ghế trống, các hãng đã liên tiếp tung ra các chƣơng trình khuyến mãi giảm giá khiến nhiều chặng giá vé chỉ còn 99đ/lƣợt. Tuy nhiên, các chuyên gia kinh tế trong nƣớc cho rằng, cuộc chiến cạnh tranh giữa các hãng hàng không nội địa đã bộc lộ những dấu hiệu đáng lo ngại khi hãng nào cũng cố thu hút khách bằng cách giảm giá vé xuống mức quá thấp khiến tỷ suất lợi nhuận của các hãng giảm xuống. Chẳng hạn với trƣờng hợp của VNA là 0,26%, tức là mỗi một triệu đồng tiền vé bán đƣợc, hãng chỉ lãi 2.600 đồng, chƣa kể với tƣ cách là hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam, VNA vẫn phải duy trì nhiều đƣờng bay không có lãi. Do đó, việc giảm giá, khuyến mãi gây thiệt hại trên chính những chiếc vé giá rẻ đó. Đồng thời, khiến nhiều hãng hàng không tƣ nhân nhỏ mới xuất hiện không đủ sức cạnh tranh đã 2 phải rời bỏ cuộc chơi nhƣ Air MeKong. Sự cạnh tranh một cách quá mức bình thƣờng, không đúng hƣớng rốt cuộc làm méo mó, thui chột sự phát triển của thị trƣờng. Cho dù vận tải nội địa đã đạt đƣợc mức tăng trƣởng ấn tƣợng trong năm qua nhƣng hầu hết các hãng hàng không lại đang phải tiết kiệm tối đa chi phí, vật lộn để tồn tại. Đặc biệt, khi “Bầu trời mở ASEAN” đƣợc thực hiện vào đầu năm tới, cơ hội không giới hạn cho các hãng hàng không trong khu vực sẽ là những nhân tố gia tăng áp lực cạnh tranh cho các hãng hàng không trong nƣớc. Đứng trƣớc tính cấp thiết nhƣ vậy, việc phân tích và đánh giá xem năng lực của Vietjet là gì? Vietjet có điểm gì nổi trội hơn đối thủ canh tranh? Yếu tố nào giúp Vietjet có thể tồn tại và phát triển? là hết sức cần thiết trong thời buổi kinh tế cạnh tranh nhƣ hiện nay. Dực trên phân tích và đánh giá trên để từ đó tìm hƣớng đi phù hợp cho VietJet giúp VietJet cạnh tranh trên thị trƣờng và trở thành ngƣời tiên phong thành công trong ngành hàng không giá rẻ tại Việt Nam. 1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI Đề tài nhằm mục đích phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Vietjet dựa trên phân tích ma trận Swot và mô hình 5 tác lực của Michael Porter. Từ đó, đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VietJet trong thị trƣờng nội địa cũng nhƣ trong khu vực Asean. 1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI ĐỀ TÀI Đối tượng nghiên cứu: Hãng hàng không Vietjet, so sánh VietJet với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong khu vực. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung phân tích mô hình hoạt động của hãng hàng không VietJet hiện tại và chiến lƣợc trong 3 năm tới của VietJet. Đề tài chỉ tập trung đƣa ra một số giải pháp về kinh tế chứ không đƣa ra các giải pháp kĩ thuật nhằm giúp tăng cƣờng năng lực cạnh tranh cho Vietjet. 3 1.4 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI Thông qua đề tài giúp ta xác định đƣợc những yếu tố then chốt tạo nên năng lực cạnh tranh của VietJet so với đối thủ. Đặc biệt, xác định vị thế của VietJet đối với thị trƣờng hàng không nội địa cũng nhƣ trong khu vực châu Á – Thái Bình Dƣơng. 1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU  Phƣơng pháp thu thập số liệu Số liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau: Tất cả các phòng ban có liên quan trong Công ty Cổ phần Hàng không VietJet, các thông tin trên website, các bài báo trong và ngoài nƣớc. Bên cạnh đó, phƣơng pháp tham vấn chuyên gia đƣợc sử dụng để ghi nhận những đánh giá và nhận định về ngành hàng không nói chung và VietJet nói riêng. Các chuyên gia đƣợc mời tham vấn bao gồm: Lãnh đạo công ty, các chuyên gia đang làm việc tại công ty.  Phƣơng pháp phân tích Trong bài này tôi sẽ tập trung phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VietJet thông qua phân tích ma trận Swot và mô hình 5 tác lực của Michael Porter 1.6 BỐ CỤC KHÓA LUẬN Bố cục đề tài dự kiến đƣợc trình bày gồm 5 chƣơng nhƣ sau:  Chƣơng 1: Giới thiệu đề tài  Chƣơng 2: Cở sở lý thuyết  Chƣơng 3: Giới thiệu về VJC  Chƣơng 4: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VJC  Chƣơng 5: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VJC  Chƣơng 6: Kết luận và Kiến nghị 4 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chƣơng này giới thiệu về lý thuyết cạnh tranh, mô hình cạnh tranh 5 tác lực của Michael Porter. Lý thuyết này là cơ sở để tác giả dựa trên đó phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của VietJet. Vì Vietjet hoạt động theo mô hình hàng không giá rẻ kết hợp nên tác giả đề cập thêm lý thuyết về mô hình hàng không giá rẻ. 2.1 LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH 2.1.1 Cạnh tranh Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. (Michael Porter, 1996). 2.1.2 Năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, ngƣời ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh đƣợc xem xét ở các góc độ khác nhau nhƣ năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở khóa luận này, tác giả chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trƣớc hết phải đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh 5 trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp đƣợc đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tƣơng ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có đƣợc các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng nhƣ lôi kéo đƣợc khách hàng của đối tác cạnh tranh. (Lê Công Hoa, 2006). Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thƣờng thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết đƣợc điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp đƣợc biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp nhƣ marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin… Nhƣ vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, đƣợc cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trƣờng vi mô và vĩ mô. Một sản phẩm có thể năm nay đƣợc đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhƣng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ đƣợc các yếu tố lợi thế. 2.1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể đƣợc xác định trên 4 nhóm yếu tố sau: - Chất lƣợng, khả năng cung ứng, mức độ chuyên môn hóa các đầu vào - Các ngành sản xuất và dịch vụ trợ giúp cho doanh nghiệp - Yêu cầu của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ - Vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh 6 Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố: a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con ngƣời (chất lƣợng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trƣờng); các yếu tố về vốn… các yếu tố này chia làm 2 loại: * Loại 1: các yếu tố cơ bản nhƣ: môi trƣờng tự nhiên, địa lý, lao động; * Loại 2: các yếu tố nâng cao nhƣ: thông tin, lao động trình độ cao… Trong đó, yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chúng quyết định lợi thế cạnh tranh ở độ cao và những công nghệ có tính độc quyền. Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải đƣợc đầu tƣ một cách đầy đủ và đúng mức. b. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thõa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thƣờng thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết đƣợc điều này và cố gắng phát huy tốt nhất những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể tận dụng đƣợc lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mời. Các loại hình này có thể đƣợc phát triển rộng rãi ra thị trƣờng bên ngoài và khi đó doanh nghiệp là ngƣời trƣớc tiên có đƣợc lợi thế cạnh tranh. c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ nhƣ: thị trƣờng tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin… Ngày nay, sự phát triển của công nghệ thông tin, các ngân hàng có thể theo dõi và tham gia vào thị trƣờng tài chính 24/24 giờ trong ngày. d. Chiến lƣợc của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu đƣợc quản lý và tổ chức trong một môi trƣờng 7 phù hợp và kích thích đƣợc các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 đƣợc coi là yếu tố nội tại của doanh nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội và vai trò của Chính Phủ. Vai trò của Chính Phủ có tác động tƣơng đối lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công nghệ, đào tạo và trợ cấp. 2.1.4 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị công ty… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trƣờng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến những lĩnh vực hoạt động khác nhau cả bằng nhiều phƣơng pháp. Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau. Nhìn chung, các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của một công ty gồm: giá cả, chất lƣợng và mẫu mã; kênh phân phối, dịch vụ; năng lực nghiên cứu và triển khai; thƣơng hiệu; trình độ lao động; thị phần và tốc độ tăng trƣởng thị phần; năng lực tài chính; năng lực tổ chức và quản trị công ty. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, ngƣời ta thƣờng sử dụng một số phƣơng pháp cơ bản, đó là: phƣơng pháp ma trận SWOT; mô hình kim cƣơng của Michael Porter, phƣơng pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phƣơng pháp của Thompson – Strickland. Do giới hạn của khóa luận nên tác giả lựa chon phƣơng pháp ma trân SWOT trong phân tích của mình.