Tài liệu Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp xây dựng áp dụng cho công ty cổ phần sông đà 2

LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc tới Thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Bá Uân, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Sự giúp đỡ tận tình, những lời khuyên bổ ích và những đóng góp của Thầy đối với bản luận văn là động lực giúp tôi hoàn thành đề tài của mình. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này. Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 đã cung cấp thông tin, tài liệu để tác giả có thể hoàn thành luận văn. Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2013 Tác giả Nguyễn Quang Trường LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, và chưa từng được ai công bố trong các công trình khoa học nào trước đó. Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2013 Tác giả Nguyễn Quang Trường MỤC LỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của Đề tài Trong những năm qua , nền kinh tế của nước ta luôn không ngừng tăng trưởng và phát triển , điều này được thể hiện trên nhiều khía cạnh như , đời sống kinh tế của người dân ngày càng được nâng cao, cơ sở vật chất văn hóa xã hội và trình độ dân trí được nâng lên rõ rệt , phúc lợi xã hội được chú trọng tăng cường, cơ sở hạ tầng ngày càng được hoàn thiện hơn. Những thành tựu to lớn đó có được là nhờ có sự đóng góp quan trọng của ngành xây dựng. Sự phát triển của nền kinh tế đã thu hút được nhiều nguồn vốn cả trong nước và ngoài nước vào tất cả các lĩnh vực, trong đó xây dựng cũng được đầu tư mạnh mẽ và đã tạo nên một thị trường xây dựng sôi động hơn bao giờ hết. Nhiều công nghệ và quản lý xây dựng hiện đại mang tính đột phá đã được mang vào Việt Nam tạo nên một bước tiến khá xa về tốc độ xây lắp, quy mô và chất lượng công trình. Tuy nhiên, đi cùng với sự phát triển đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp xây dựng trong nước với nhau, giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh. Sự thành bại của mỗi doanh nghiệp xây dựng luôn gắn liền với câu hỏi “sản phẩm xây dựng có chất lượng hay không và yếu tố quan trọng nhất để tạo tạo nên một sản phẩm chất lượng là gì?” Chất lượng sản phẩm , dịch vụ, đóng vai trò quan trọng mang tính quyết định trong điều kiện nền kinh tế thị trường. Vì vậy có thể nói rằng, chất lượng công trình là nhân tố quyết định tạo nên khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng và đầu tư xây dựng. Để có được một công trình chất lượng thì một doanh nghiệp cần quan tâm đến nhiều yếu tố trong quá trình thực hiện đầu tư xây dựng , trong đó yếu tố con người là quan trọng và quyết định nhất để tạo nên một sản phẩm chất lượng . Việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực trong quá trình xây dựng luôn là vấn đề quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp xây dựng. Xuất phát từ vấn đề nêu trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghi ệp xây dựng – áp dụng cho Công ty Cổ phần Sông Đà 2” làm luận văn thạc sĩ. 2. Mục đích của Đề tài Dựa vào những cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và những tổng kết thực tiễn hoạt động đầu tư và xây dựng của Công ty Cổ phần Sông Đà 2, Luận văn nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa công tác quản trị nhân lực tại Doanh nghiệp , nhằm góp phần xây dựng doanh nghiệp ngày càng phát triển. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp xây dựng và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực trong loại hình doanh nghiệp này. Phạm vi nghiên cứu của đề tài các hoạt động quảng bá , tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ lực lượng lao động tại Công ty C ổ phần Sông Đà 2 trong thời gian vừa qua. 4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu Đề tài dựa trên tiếp cận của phương pháp luận duy vật biện chứng. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: - Phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích số liệu - Phương pháp khảo sát thực tế - Phương pháp phân tích so sánh và một số phương pháp kết hợp khác. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài a. Ý nghĩa khoa học Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận khoa học về quản trị nhân lực và nhân tố ảnh hưởng đến công tác qu ản trị nhân lực. Các giải pháp được đề xuất nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 dựa trên những luận cứ khoa học và biện chứng nên có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho công tác giảng dạy và học tập về lĩnh vực tổ chức lao động trong doanh nghiệp. b. Ý nghĩa thực tiễn Nghiên cứu phân tích và những giải pháp đề xuất c ủa đề tài là tài liệu tham khảo hữu ích mang tính hướng dẫn định hướng cho công tác qu ản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2 6. Kết quả dự kiến đạt được - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về qu ản trị nhân lực và nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, trong doanh nghiệp nói riêng. - Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty C ổ phần Sông Đà 2 trong quá trình xây dựng và phát triển , đánh giá những kết quả đạt được cần phát hu y và những tồn tại , hạn chế cần phải khắc phục nhằm đẩy mạnh hơn nữa việc xây dựng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp. - Đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm góp ph ần bổ sung, hoàn thiện, tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2 7. Nội dung luận văn Ngoài phần mở đầu, Kết luận và kiến nghị, Luận văn được cấu trúc với 3 chương nội dung chính, gồm: Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác qu ản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cư ờng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, đối tượng và mục tiêu của quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm Từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì và kể từ đó vấn đề quản trị nhân lực đã bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị nguồn nhân lực yếu kém. Chính cách thức quản trị nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh của tổ chức, của đơn vị. Vấn đề hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp sản xuất, kinh doanh và hoạt động kém hiệu quả chính là sự yếu kém trong khâu quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân lực và sự lãng phí về các nguồn nhân lực ,vật lực. Tuy nhiên, quản trị nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, lâu dài bởi vì nó động chạm tới những con người cụ thể, với những nguyện vọng, hoàn cảnh, sở thích và văn hoá riêng biệt. Vậy thế nào là Quản trị nhân lực? Năm 1990 các công ty trên thế giới có khuynh hướng dùng khái niệm Quản trị tài nguyên con người (Human Resource Management) gọi tắt là Quản trị nhân sự hay Quản trị nhân lực thay vì là Quản trị nhân viên (Personnel Management) như trước đó vì nó bao quát hơn. Theo Giáo sư người Mỹ Dinock, Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó. Còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng, Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được. TS. Nguyễn Hữu Thân thì lại cho rằng, Quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn duy trì, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn) của tổ chức. Theo PGS.TS. Trần Kim Dung, Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì, Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Nếu tiếp cận quản trị nhân lực thực hiện các chức năng, thì quản trị nhân lực được hiểu là: Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương lai lao động. Một cách tiếp cận khác: Quản trị nhân lực là tổng hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp. Qua các khái niệm trình bày ở trên cho thấy, theo quan điểm hiện đại hiện nay thì: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”. Công tác quản trị nhân lực có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển dụng được những nhân viên giỏi, và bố trí họ vào những vị trí thích hợp nhằm phát huy được hết khả năng của họ, cà chính những nhân viên đó sẽ đóng góp vào việc giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh hết sức gay gắt. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình bao gồm các công việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển và duy trì ổn định bộ máy nhân sự một cách gọn nhẹ và có hiệu quả nhất, giúp cho tổ chức doanh nghiệp đạt được các mục tiêu, định hướng và chiến lược dự định ban đầu. Để thực hiện tốt công việc đó thì nhiệm vụ hết sức quan trong là phải tạo ra và duy trì những điều này trong môi trường làm việc cạnh tranh. 1.1.2. Đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực chính là người lao động với tư cách là nhân viên, cán bộ trong doanh nghiệp và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc, trách nhiệm và quyền lợi trong doanh nghiệp. Mục đích cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là tổ chức và sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất nhằm đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp đó như giảm chi phí lao động trong giá thành sản phẩm, năng suất tối đa của nhân viên, nguồn nhân lực ổn định và các cá nhân phát huy đóng góp những sáng kiến, lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh. Bên cạnh đó cũng tạo cơ hội không ngừng để người lao động có thể phát triển bản than. 1.2. Ý nghĩa, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. 1.3. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản. Chức năng của tổ chức chính là quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, quản lý và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá và đãi ngộ nhân lực. 1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu. Sau khi đã đề ra các mục tiêu, công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của đơn vị mình. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, giám đốc hoặc trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của công ty từ một đến năm năm. Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng các bộ phận chuyên môn sẽ đề ra kế hoạch chuyên môn cho bộ phận mình đồng thời lên kế hoạch về nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phòng nhân lực sẽ từ đó hoạch định nhân lực cho cơ quan. Khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị cần tiến hành bốn bước sau: - Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có của doanh nghiệp về nhân lực: khi dự báo nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác nhau như: kế hoạch sản xuất kinh doanh và các thay đổi về năng suất. Phải xác định số lượng nhân viên cũng như các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu. Sau khi phân tích khả năng sẵn có của tương lai nhà quản trị sẽ thấy dư thừa hay thiếu nhân lực. - Bước 2: Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình cụ thể để cấp trên duyệt xét. - Bước 3: Trưởng phòng hay giám đốc nhân sự sẽ phối hợp với các nhà quản trị của các bộ phận khác thực hiện các chương trình cụ thể: + Nếu thiếu nhân viên: nếu nhân viên hiện nay chưa đúng vai trò, hoặc chưa được phân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển hoặc thăng chức, hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Nếu còn thấy thiếu nhà quản trị sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài. + Nếu thừa nhân viên: Doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế tuyển dụng lại, cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ tạm thời - Bước 4: kiểm tra đánh giá các kế hoạch Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của doanh nghiệp. 1.3.2. Tuyển dụng nhân lực Muốn tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cần thiết của doanh nghiệp, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tiến trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng các yêu cầu của tổ chức hay không. Sau đó các ứng viên phải trải qua một số kiểm tra trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc. Trắc nghiệm có rất nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có hạn chế của nó. Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn, bằng máy móc, hình vẽ, và dụng cụ liên hệ. Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng nhận thức, trắc nghiệm khả năng sở thích về nghiệp, trắc nghiệm chuyên môn hay công việc mẫu cụ thể. Giai đoạn quan trọng là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng. Thông thường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận nhân sự chọn lọc. Trong cuộc phỏng vấn sâu, thường đích thân trưởng bộ phận nhân sự đang cần người phụ trách phỏng vấn. Nhà quản trị cần chuẩn bị cuộc phỏng vấn cho chu đáo cũng như tạo một bầu không khí phỏng vấn thoải mái. Có hai loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không theo mẫu. Phỏng vấn sâu rất quản trọng cho nên nhà quản trị phải biết nên làm những gì và nên tránh những gì khi phỏng vấn. Sau khi đã hoàn thành các nội dung trên, thì chuyển sang giai đoạn sau cùng là khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng. 1.3.3. Quản lý và sử dụng nhân lực 1. Bố trí và sắp xếp nhân lực Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của doanh nghiệp, sử dụng và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Yêu cầu việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực trong tổ chức và các vị trí công việc phải được dựa trên những nguyên tắc: Đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng nơi. Quá trình sắp xếp bố trí công việc cho người lao động làm việc trong tổ chức thường phân chia thành 2 nhóm: - Nhóm những người mới được tuyển dụng mới: Nhóm này dựa trên nguyên tắc tuyển chọn người cho các vị trí trống, mới cho tổ chức nên sau khi có người đúng yêu cầu, không đặt ra công việc bố trí sắp xếp. Họ hiển nhiên đã có việc để làm. - Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm việc một thời gian nhất định trong tổ chức, đặt dưới sự quan tâm, chú ý thường xuyên của nhà quản lý và chuyên gia, kết hợp với những người đang có trong cơ quan có thể thực hiện một quá trình sắp xếp, bố trí lại công việc cho cá nhân. Điều này đảm bảo lợi ích chung cho tổ chức cũng như phát huy tốt hơn năng lực của cá nhân trong công việc mới được giao. 2. Đề bạt và bổ nhiệm a. Đề bạt: Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có quyền hạn, trách nhiệm và vai trò cao hơn, tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động. Thực tế có những loại hình đề bạt sau: - Đề bạt vào một ngạch đặc biệt khi ngạch có chỗ khuyết; - Đề bạt lên mức cao hơn về lương; - Đề bạt thông qua thuyên chuyển đến vị trí cao hơn ở một cơ quan khác; - Đề bạt do thành lập cơ quan, vị trí mới; - Đề bạt lên vị trí quản lý. b. Bổ nhiệm: Bổ nhiệm là việc đặt ai vào một vị trí nào đó trong tổ chức, thường không quan tâm đến mức lương cao hơn hay không, quyền hạn nhiều hơn hay ít hơn; ngạch bậc cao hơn hay không thay đổi; người trong cơ quan hay người ngoài cơ quan.Trong nhiều trường hợp, bổ nhiệm đồng nghĩa với chỉ định ai vào một vị trí mang tính chất quản lý, chức vụ. Có các loại bổ nhiệm sau: - Bổ nhiệm sau tập sự: tức là bổ nhiệm vào vị trí công việc mà tổ chức mong muốn người lao động đáp ứng. Đây là một hình thức công nhận chính thức sau thời gian tập sự đó là hoàn thành công việc được giao. Việc bổ nhiệm theo cách này phải tuân thủ theo những thủ tục nhất định và thông qua hình thức quyết định bổ nhiệm. Bổ nhiệm vào vị trí công việc đồng nghĩa với việc chấp nhận người lao động chính thức làm việc cho tổ chức - Bổ nhiệm đảm nhận vị trí khác: Việc bổ nhiệm theo hình thức này gắn liền với quyết định “sắp xếp, bố trí nhân sự” Thuật ngữ bổ nhiệm cũng được sử dụng chung trong nhiều trường hợp khác như khi người lao động được thăng tiến, đề bạt vào các vị trí cao hơn vị trí quản lý thuận lợi hơn. c. Thuyên chuyển: - Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ cơ quan này sang cơ quan khác. Thuyên chuyển có thể hiểu theo hai quy mô: (1) Thuyên chuyển nội bộ trong một tổ chức tức là chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác; (2) Thuyên chuyển từ cơ quan, tổ chức này sang cơ quan, tổ chức khác. d. Luân chuyển: Luân chuyển là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác của một người sang vị trí khác theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra của tổ chức.Luân chuyển thường không gắn liền với lý do về thực thi công việc mà mang ý nghĩa của quá trình sắp xếp lại nguồn nhân lực của tổ chức nhằm nhiều mục tiêu khác nhau của quản lý nguồn nhân lực. Những mục tiêu chủ yếu của việc luân chuyển: - Tạo cho người lao động có thể đảm nhận được nhiều vị trí công việc khác nhau trong tổ chức - Cơ hội để phân công đảm nhận các vị trí khác nhau khi có đủ tiêu chuẩn 1.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Đây là một công tác, một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi. Tổ chức nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất. Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi bao gồm các bước sau đây: - Thấy được nhu cầu cần phải thay đổi. - Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp. - Giảm bớt sự đối kháng với sự thay đổi, triển khai chức vụ mới. - Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển. Ở bất cứ cơ quan hoặc tổ chức nào, khi có sự thay đổi tất nhiên sẽ có sự phản kháng dưới bất kỳ hình thức nào. Nhà quản trị phải thấy rõ vấn đề này để tìm cách giải thích cho cấp dưới biết rằng đáp ứng với sự thay đổi là cần thiết. Cần phải áp dụng mọi biện pháp, nhằm giảm bớt sự chống đối như tạo sự tin tưởng nơi cán bộ công nhân viên. Phải cho họ thấy rằng mọi sự thay đổi trong cơ quan đều có tính khách quan. Ngoài ra, cần phải công khai hóa công việc đổi mới. Và tích cực hơn nữa, nhà quản trị nên để cho công nhân viên thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới một cách dân chủ. Tiến trình đào tạo và phát triển: Bao gồm các bước sau đây: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển; Ấn định các mục tiêu cụ thể; Lựa chọn các phương pháp thích hợp; Lựa chọn các phương tiện thích hợp; Thực hiên chương trình đào tạo và phát triển; Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhà quản trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp. Có hai loại phương pháp áp dụng với từng loại đối tượng: Phương pháp phát triển cấp quản trị, và phương pháp đào tạo công nhân. Phương pháp phát triển cấp quản trị gồm: phương pháp (PP) dạy kèm, PP trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị, PP mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy, PP đóng kịch, PP luân phiên công tác, PP giảng dạy theo từng thứ tự chương trình, PP giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thuyết trình và các phương pháp khác. Phương pháp đào tạo công nhân bao gồm: PP đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề, PP sử dụng dụng cụ mô phỏng, đào tạo xa nơi làm việc, luân phiên công tác, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy vi tính, và các bài thuyết trình trong lớp. Sau cùng nhà quản trị phải có chiến lược phát triển nhân lực, phát triển người kế thừa, và hoạch định người kế thừa để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực 1. Đánh giá thành tích công tác Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác (TTCT) một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn nhất trong tiến trình quản trị nhân lực. Đánh giá TTCT là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân lực. Đánh giá TTCT giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; giúp hoạch định nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nhân lực; giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp; là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân lực nội bộ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên. Để đạt được mục tiêu trên đây, nhà quản trị phải nắm vững một số chính sách liên quan đến đánh giá TTCT. Đánh giá TTCT là một hệ thống, do đó nó là một tiến trình. Tiến trình này bao gồm các giai đoạn sau: Xác định mục tiêu đánh giá TTCT; ấn định kỳ vọng của công việc; xem xét các công việc được thực hiện tới đâu; sau đó đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoàn thành công việc; và sau cùng là tiến trình thảo luận việc đánh giá với nhân viên. Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng, hay cuối năm. Tuy nhiên các nhân viên tập sự sẽ được đánh giá ngay sau khi hết hạn tập sự. Tùy theo mục tiêu đánh giá mà các cấp quản trị sẽ áp dụng phương thức đánh giá TTCT cho phù hợp. Có rất nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp mức thang điểm ; phương pháp xếp hạng bao gồm xếp hạng luân phiên và so sánh từng cặp; phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng; phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật; phương pháp theo tiêu chuẩn công việc; phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi; phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và theo lý thuyết Z; và các phương pháp khác ít phổ biến. Để cho việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản trị cần phải lưu ý một số khuyết điểm trong việc đánh giá, đồng thời cần áp dụng một số phương pháp thực hành đang áp dụng tại các nước phát triển. 2. Đãi ngộ nhân lực Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần: a. Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Đãi ngộ vật chất được thực hiện thông qua các hình thức sau: - Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người hưởng lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Có hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp: + Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. + Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán,…