Tài liệu Năng lực cạnh tranh của tổng công ty viễn thông mobifone trong kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ ĐỨC CƢỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG Hà Nội – 2020 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ ĐỨC CƢỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG QUỐC TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS. NHÂM PHONG TUÂN Hà Nội – 2020 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Tác giả luận văn Lê Đức Cƣờng LỜI CẢM ƠN Tôi nhận đƣợc nhiều sự giúp đỡ quý báu từ các Thầy Cô, đồng nghiệp, bạn bè và đặc biệt gia đình tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy Cô và cán bộ trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều kiện và cung cấp cho tôi nhiều kiến thức trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu thuộc chƣơng trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại trƣờng. Tôi xin gửi sự tri ân và kính trọng sâu sắc đến Thầy PGS.TS. Nhâm Phong Tuân, ngƣời hƣớng dẫn khoa học, đã đã tận tình hƣớng dẫn, góp ý, cung cấp phƣơng pháp khoa học để tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn các lãnh đạo, đồng nghiệp tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong việc khảo sát, đánh giá thực trạng để hoàn thành luận văn. Tôi xin gửi sự trân trọng tới những bạn bè của tôi đã giới thiệu, khích lệ, động viên tôi tham dự chƣơng trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và trong quá trình hoàn thành luận văn này. Và tôi xin gửi những tình cảm sâu sắc tới gia đình tôi đã luôn đồng hành, chia sẻ và hỗ trợ hết sức trong quá trình học tập, nghiên cứu của tôi. Do điều kiện thời gian và kiến thức, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Tôi rất mong nhận đƣợc góp ý từ các Thầy Cô, đồng nghiệp và những ngƣời quan tâm về các nội dung của luận văn. Tôi xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng Tác giả luận văn Lê Đức Cƣờng năm 2020 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iv MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG.......................4 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông .....4 1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông.............................8 1.2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ...............................................8 1.2.2. Năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ...........................................10 1.2.3. Phân tích SWOT .........................................................................................13 1.2.4. Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DN viễn thông ...................13 1.2.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của DN viễn thông ...........21 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN.......24 2.1. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................24 2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ............................................................................25 2.2.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp .............................................................................25 2.2.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp ...............................................................................26 2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .................................................................................28 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MOBIFONE TRONG KD DỊCH VỤ VTQT .................................................................................30 3.1. Tình hình KD của MobiFone .............................................................................30 3.1.1. Mô hình tổ chức của MobiFone ..................................................................30 3.1.2. Tổ chức bộ máy KD dịch vụ VTQT của MobiFone ...................................31 3.1.3. Kết quả KD của MobiFone .........................................................................34 3.1.4. Kết quả KD lĩnh vực VTQT........................................................................35 3.2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT .40 3.2.1. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT .......................................................................................40 3.2.2. Phân tích các áp lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT..44 3.2.3. Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT ................................................................................................50 3.2.4. Phân tích SWOT .........................................................................................70 3.2.5. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT ....................................................................................................................73 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MOBIFONE TRONG KD DỊCH VỤ VTQT GIAI ĐOẠN 2020-2025...................79 4.1. Phƣơng hƣớng phát triển dịch vụ VTQT của MobiFone ...................................79 4.1.1. Dự báo nhu cầu đối với dịch vụ VTQT ......................................................79 4.1.2. Định hƣớng phát triển dịch vụ VTQT của MobiFone ................................82 4.2. Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT 83 4.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT giai đoạn 2020-2025 ......................................................................................84 4.3.1. Đầu tƣ, tài chính ..........................................................................................84 4.3.2. Nhân sự, trình độ quản lý ............................................................................86 4.3.3. Kinh doanh các dịch vụ ...............................................................................87 4.3.4. Nghiên cứu, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới ...........................................90 4.3.5. Công nghệ, chất lƣợng ................................................................................95 4.3.6. Tổ chức sản xuất .........................................................................................95 4.3.7. Công tác marketing .....................................................................................99 4.3.8. Hợp tác quốc tế .........................................................................................101 KẾT LUẬN .............................................................................................................103 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................105 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Nguyên nghĩa Ký hiệu 1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 2 CNTT Công nghệ thông tin 3 CVQT Chuyển vùng quốc tế 4 DN Doanh nghiệp 5 GTGT Giá trị gia tăng 6 IDD Quay số quốc tế trực tiếp 7 IoT Internet vạn vật 8 IOT Discount Giảm giá cƣớc liên mạng 9 KD Kinh doanh 10 KH Kế hoạch 11 KOL Ngƣời có ảnh hƣởng 12 LCD Màn hình tinh thể lỏng 13 M2M Tƣơng tác giữa máy với máy 14 MNP Chuyển mạng giữ nguyên số 15 OTT Ứng dụng trên nền tảng Internet 16 QT Quốc tế 17 QTCV Quốc tế chiều về 18 R&D Nghiên cứu và phát triển 19 SMS A2P Tin nhắn từ hệ thống tới ngƣời dùng 20 TCT Tổng công ty 21 TT Trung tâm 22 VNPT Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam 23 VoIP Gọi thoại qua giao thức IP 24 VoLTE Dịch vụ thoại chất lƣợng cao trên nền 4G 25 VTQT Viễn thông quốc tế i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 3.1 Doanh thu - Lợi nhuận của MobiFone 33 2 Bảng 3.2 Doanh thu - Lợi nhuận dịch vụ VTQT của 35 MobiFone 3 Bảng 3.3 Doanh thu dịch vụ thoại/SMS/truyền dẫn quốc tế 35 của MobiFone 4 Bảng 3.4 Doanh thu dịch vụ CVQT của MobiFone 37 5 Bảng 3.5 So sánh dịch vụ CVQT của ba nhà mạng Việt 37 Nam 6 Bảng 3.6 So sánh tƣơng quan giữa ba nhà mạng trong KD 42 dịch vụ VTQT 7 Bảng 3.7 Doanh thu dịch vụ VTQT của ba nhà mạng Việt 48 Nam năm 2019 8 Bảng 3.8 Chi phí nhân lực của MobiFone 49 9 Bảng 3.9 Quy mô lao động của MobiFone 50 10 Bảng 3.10 Doanh thu, lợi nhuận, vốn đầu tƣ phát triển của 51 MobiFone 11 Bảng 3.11 So sánh giá cƣớc thoại/SMS quốc tế của 59 MobiFone, Viettel, VinaPhone 12 Bảng 4.1 Dự báo nhu cầu dung lƣợng data quốc tế của MobiFone ii 76 iii DANH MỤC HÌNH STT 1 Hình Hình 1.1 Nội dung Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael E. Porter 2 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức TT VTQT MobiFone 3 Hình 3.2 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam tháng 11/2020 Trang 10 30 48 4 Hình 4.1 Mô hình kết nối dịch vụ IPLC 87 5 Hình 4.2 Mô hình kết nối dịch vụ VPN/MPLS 88 6 Hình 4.3 Mô hình kết nối dịch vụ Internet quốc tế 88 7 Hình 4.4 Mô hình tổ chức lại TT VTQT MobiFone 91 iv MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Cạnh tranh là xu hƣớng chung của mọi nền kinh tế. Nó ảnh hƣởng tới tất cả các lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp (DN). Ngày nay, hầu hết các quốc gia đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, coi cạnh tranh không những là môi trƣờng và động lực của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ kinh tế - chính trị - xã hội. Muốn tồn tại và phát triển, mọi DN đều phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tổng công ty Viễn thông MobiFone (sau đây gọi tắt là MobiFone) là nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam. Qua 27 năm tồn tại và phát triển, MobiFone không ngừng nỗ lực để khẳng định vị thế của mình là một trong ba nhà mạng đứng đầu Việt Nam. Năm 2019, MobiFone đƣợc Brand Finance công bố là thƣơng hiệu đứng thứ 6 trong tốp 50 thƣơng hiệu giá trị nhất Việt Nam. Với 26 triệu thuê bao, năng suất lao động đạt 09 tỷ đồng/ngƣời/năm, MobiFone đã cho thấy mô hình hoạt động kinh doanh (KD) hiệu quả trong thị trƣờng viễn thông Việt Nam. MobiFone nhiều năm dẫn đầu trong thị trƣờng viễn thông Việt Nam với sự tin tƣởng của khách hàng và nhiều giải thƣởng về chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu. MobiFone có những ƣu thế về con ngƣời, tổ chức và chất lƣợng chăm sóc khách hàng. Nhƣng những năm gần đây thị trƣờng viễn thông cạnh tranh khốc liệt với sự lớn mạnh của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel), thị phần của MobiFone giảm sút khá mạnh. Vụ án MobiFone mua 95% cổ phần Công ty AVG ảnh hƣởng lớn đến bộ máy tổ chức và tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty (TCT). Để vƣợt qua những khó khăn, thách thức, khai thác tối đa cơ hội, phát huy thế mạnh của mình thì việc nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng, mang tính chất sống còn của MobiFone trong giai đoạn mới. Có những giài pháp đúng đắn, MobiFone hoàn toàn có thể nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh và giành lại thị phần. 1 Lĩnh vực viễn thông quốc tế (VTQT) đang cạnh tranh gay gắt do Bộ Thông tin và Truyền thông bãi bỏ quy định giá sàn cƣớc dịch vụ chuyển vùng quốc tế (CVQT). Các đối tác quốc tế yêu cầu giảm giá mạnh đối với các nhà mạng Việt Nam. Vấn đề năng lực cạnh tranh thuộc chuyên ngành đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, phù hợp với quá trình học tập, nghiên cứu của học viên và chƣơng trình đào tạo của Nhà trƣờng, phù hợp với nhu cầu công tác của học viên. Từ những lý do trên đây, đề tài “Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Viễn thông MobiFone trong kinh doanh dịch vụ viễn thông quốc tế” đƣợc học viên lựa chọn làm đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh. Câu hỏi nghiên cứu (1) Thực trạng năng lực cạnh tranh của TCT Viễn thông MobiFone đối với lĩnh vực KD dịch vụ VTQT trong thời gian vừa qua nhƣ thế nào? (2) Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho TCT Viễn thông MobiFone đối với KD dịch vụ VTQT giai đoạn 2020-2025 là gì? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho TCT Viễn thông MobiFone đối với lĩnh vực KD dịch vụ VTQT trong giai đoạn 2020 – 2025. Nhiệm vụ nghiên cứu:  Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông;  Phân tích, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh trong KD dịch vụ VTQT của TCT Viễn thông MobiFone;  Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho TCT Viễn thông MobiFone đối với KD dịch vụ VTQT giai đoạn 2020-2025. 3. Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh KD dịch vụ VTQT của TCT Viễn thông MobiFone. 2 Phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực KD dịch vụ VTQT của TCT Viễn thông MobiFone trong giai đoạn 2015-2019 và định hƣớng đến năm 2025, trong môi trƣờng cạnh tranh với các nhà mạng khác. 4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu Luận văn phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công tác KD dịch vụ VTQT tại TCT Viễn thông MobiFone. Từ đó, đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong công tác này trên các mặt công nghệ, nhân sự, sản phẩm, chất lƣợng... Luận văn là tài liệu tham khảo hữu ích cho TCT Viễn thông MobiFone để triển khai tốt hơn công tác KD dịch vụ VTQT trong giai đoạn 2020-2025. 5. Kết cấu của luận văn Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn Chƣơng 3: Thực trạng năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MobiFone trong KD dịch vụ VTQT giai đoạn 2020-2025 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÀNH VIỄN THÔNG 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông Đã có một số nghiên cứu phân tích thực trạng và giải pháp về vấn đề năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông. Trên thế giới, Cralldall và Waverman (2006) đã nghiên cứu tại sao các các công ty mới tham gia thị trƣờng điện thoại cố định nội hạt ở Mỹ lại không phát triển đƣợc. Họ kết luận rằng kế hoạch KD là yếu tố quan trọng nhất. Những công ty tồn tại đƣợc hƣớng tới tích hợp với các công ty truyền hình cáp. Theo Sanchez (1996) thì năng lực cạnh tranh của DN dựa trên khả năng kết hợp các nguồn lực của DN nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. “Năng lực cạnh tranh của một công ty là khả năng duy trì, triển khai, phối hợp các nguồn lực và khả năng theo cách giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu của nó”. Theo Md. Nekmahmud và Shafiqur Rahman (2018), để đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ viễn thông cần xem xét đến các yếu tố sau: chất lƣợng kết nối, chất lƣợng dịch vụ và vùng phủ, dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT), sự thuận tiện, giá cƣớc, khuyến mại, chăm sóc khách hàng. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, trƣớc tiên cần làm rõ chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Nhƣ tác giả Trần Thị Anh Thƣ (2012) có đƣa ra 9 nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) gồm: tài chính, quản lý, phi vật chất, trang thiết bị công nghệ, marketing, cơ cấu tổ chức, nhân lực, đầu tƣ nghiên cứu và phát triển, hợp tác trong nƣớc và quốc tế. Các yếu tố này phù hợp với các DN viễn thông nói chung ở Việt Nam, có thể áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của MobiFone về KD dịch vụ VTQT. Tác giả Phan Thị Thùy Trang (2016) lại có hƣớng tiếp cận khác khi phân tích theo mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh: sức ép cạnh tranh trong ngành, sức ép từ khách hàng, sức ép từ nhà cung cấp, sức ép từ sản phẩm thay thế và sức ép từ đối 4 thủ tiềm ẩn. Tác giả cũng đƣa ra các nhân tố hỗ trợ nhƣ: chất lƣợng dịch vụ viễn thông, chính sách marketing, trang thiết bị công nghệ, chính sách hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Từ việc nhận thức rõ các yếu tố cấu thành, ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của DN trong KD các dịch vụ viễn thông, chúng ta sẽ có sở cứ để đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhiều DN đã có những hƣớng đi riêng dựa vào lợi thế cạnh tranh và đặc thù riêng của DN. Trần Thị Anh Thƣ (2012) đã chỉ ra Bƣu chính Úc tăng cƣờng năng lực cạnh tranh bằng cách mở rộng và tạo ra mạng lƣới hơn 3.000 điểm phục vụ/bƣu cục cả nƣớc. Mục tiêu của Bƣu chính Úc là đáp ứng đủ các yêu cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp các dịch vụ mới nhất và dễ sử dụng; đội ngũ nhân viên thân thiện và chuyên nghiệp; chuyển phát đúng thời gian và tiết kiệm nhất; thiết lập mạng lƣới hiện đại và hiệu quả. Cách tổ chức các điểm phục vụ/bƣu cục (PostShop) đƣợc qui định thống nhất; tận dụng tối đa các khoảng trống để trƣng bày các sản phẩm và dịch vụ; sử dụng ít nhân viên thông qua việc lắp đặt hệ thống thanh toán bằng thẻ tín dụng; cửa tự động giúp cho thao tác nghiệp vụ nhanh, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng; kiểm soát chặt chẽ hàng hóa. Trần Thị Anh Thƣ (2012) cho biết một trong những yếu tố góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của Korea Telecom là việc tự chuyển đổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ ADSL tốt nhất thế giới thông qua các khoản đầu tƣ mang tính quyết định và chiến lƣợc tiếp thị cấp tiến; nâng cao chất lƣợng dịch vụ, giải quyết nhanh vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiệu quả; thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó; thực hiện một chiến lƣợc nâng cao thƣơng hiệu của mình trên thị trƣờng bằng chiến lƣợc tập trung vào tốc độ. Tác giả Trần Thị Anh Thƣ (2012) đƣa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thƣơng mại thế giới. Đó là cần phải tập trung đổi mới mô 5 hình tổ chức, phát huy nội lực và không ngừng đổi mới công tác quản lý phù hợp với tình hình mới; đổi mới công nghệ, trang thiết bị và nâng cao chất lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ; đổi mới và nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D); phát triển nguồn nhân lực; xây dựng các chính sách tăng cƣờng hệ thống kênh phân phối; chủ động đẩy mạnh toàn diện hợp tác trong nƣớc và quốc tế, tích cực thực hiện Chiến lƣợc đại dƣơng xanh và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu. Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) tăng cƣờng năng lực lãnh đạo bằng cách: luôn chăm lo xây dựng sự đoàn kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập thể đi đôi với phân công cá nhân phụ trách; ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lƣợc đúng đắn, sáng tạo và toàn diện. Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Đẩy mạnh đầu tƣ ra nƣớc ngoài. Từ hoạt động thực tiễn luôn tìm ra cái mới, làm những việc mà các DN khác không làm hoặc chƣa làm, những việc khó mà mọi ngƣời không làm để giành thắng lợi. Với phạm vi hẹp hơn là VNPT Quảng Bình, tác giả Phan Thị Thùy Trang (2016) lại đƣa ra các giải pháp nhƣ: đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp; đào tạo phát triển nguồn nhân lực; nâng cao chất lƣợng dịch vụ, phục vụ; hoàn thiện công tác marketing; nâng cao hình ảnh thƣơng hiệu; đổi mới tổ chức. Tác giả Nguyễn Thu Thùy (2012) thì cho rằng để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Viễn thông Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động thì cần phải sử dụng vốn hiệu quả; đổi mới trang thiết bị, lựa chọn công nghệ phù hợp; tổ chức sản xuất hợp lý; phát triển nhân lực; nghiên cứu thị trƣờng; phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mực tiêu; nâng cao chất lƣợng dịch vụ và phục vụ; tăng cƣờng hệ thống phân phối; áp dụng quy trình và tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng tiên tiến; tăng cƣờng hợp tác trong nƣớc và quốc tế. Đối với nhóm giải pháp về dịch vụ Internet băng thông rộng của VNPT, tác giả Bùi Thị Thu Hằng (2009) đƣa ra nhiều phân tích chi tiết: đầu tƣ nâng cao chất lƣợng mạng lƣới; duy trì dịch vụ hiện có, phát triển dịch vụ GTGT; nâng cao chất lƣợng phục vụ; tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu và phát triển; đẩy mạnh hợp tác KD với các nhà cung cấp dịch vụ nội dung; đổi mới cơ chế quản lý KD dịch vụ; 6 nâng cao chất lƣợng nhân lực cung cấp dịch vụ; tổ chức kênh phân phối dịch vụ; hoạt động điều tra nghiên cứu thị trƣờng dịch vụ; chính sách giá cƣớc, khuyến mại dịch vụ; hoạt động chăm sóc khách hàng; giải pháp quảng bá, khuyếch trƣơng thƣơng hiệu VNPT, thƣơng hiệu dịch vụ. Các DN viễn thông đều tích cực nghiên cứu và thực hiện các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế của mình trên thị trƣờng, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh trong ngành viễn thông ngày càng gay gắt. Theo tác giả Thái Linh (2019), cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông Việt Nam rất sôi động, nhất là cuộc chiến giành thị phần giữa các nhà mạng lớn nhƣ Viettel, MobiFone, VinaPhone. Các mảng dịch vụ mới vẫn chƣa thực sự chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của các nhà mạng. Ví dụ, doanh thu từ mảng dịch vụ số hiện chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ bé trong tổng doanh thu của các DN, nhƣng dự báo, đây sẽ là lĩnh vực trụ cột, đóng vai trò quyết định giúp các DN cũng nhƣ đất nƣớc bắt kịp đà phát triển của thế giới trong tƣơng lai. Cạnh tranh trong thời điểm hiện tại vẫn là các dịch vụ viễn thông truyền thống nhƣ thông tin di dộng, cố định băng rộng... Tác động của những chính sách đã ban hành, nhất là dịch vụ chuyển mạng giữ nguyên số (MNP) sẽ ảnh hƣởng lớn đến các nhà mạng và khách hàng, làm biến đổi thị phần hiện tại của các nhà mạng, khách hàng dễ dàng lựa chọn các nhà mạng hơn. Theo thống kê của Cục viễn thông, đã có hàng triệu thuê bao tham gia sử dụng dịch vụ này và con số vẫn còn đang tiếp tục tăng lên. Điều đó khiến các nhà mạng phải chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt nhằm giữ vững thị phần, đòi hỏi phải liên tục nâng cao chất lƣợng dịch vụ, chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, xây dựng các gói cƣớc phù hợp từng đối tƣợng khách hàng… Bên cạnh đó, cuộc cách mạng số dù đang mang lại không ít cơ hội phát triển mới, nhƣng đồng thời cũng sẽ tạo ra nhiều thách thức. Với sự phát triển ngày càng nhanh và mạnh mẽ của công nghệ, các DN phải luôn chủ động đẩy mạnh đổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển để vƣơn lên đi đầu trong xu thế công nghệ mới, nhờ đó có thể bắt kịp và khai thác hiệu quả các cơ hội to lớn do cuộc cách mạng số mang lại. 7 Các nhà mạng MobiFone, Viettel, VinaPhone đều đã thử nghiệm 5G thành công. Theo Thái Linh (2019), cùng với dịch vụ chuyển mạng giữ số, nếu các nhà mạng triển khai 5G có hiệu quả sẽ là công cụ hữu hiệu để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, thu hút sự quan tâm của khách hàng và mở rộng thị phần. Nhƣng quá trình làm chủ công nghệ mới, nhất là phải cân đối hiệu quả đầu tƣ cho 5G trong bối cảnh hạ tầng 4G mới xây dựng và triển khai, chƣa thể thu hồi vốn, cũng sẽ là bài toán đầy thách thức đối với mỗi nhà mạng. Luận văn có kế thừa một số nội dung trong nghiên cứu của các tác giả trên đây về các yếu tố cấu thành, cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của DN viễn thông. Từ đó mở rộng nghiên cứu áp dụng cho lĩnh vực KD dịch vụ VTQT, hoàn thiện các yếu tố cấu thành để đánh giá toàn diện hơn về năng lực cạnh tranh của DN viễn thông. Với các DN viễn thông Việt Nam, các nhà phân tích đều cho rằng cần phải nâng cao chất lƣợng mạng lƣới, chất lƣợng dịch vụ, tối ƣu mô hình tổ chức và phát triển nguồn nhân lực. Tác giả đã tham khảo các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh này để bổ sung, phát triển và cụ thể hóa khi áp dụng đối với MobiFone. Trong các nghiên cứu, các tác giả đã phân tích trên tổng thể cả DN viễn thông, tại một tỉnh, đối với tổng thể dịch vụ nói chung hoặc một dịch vụ cụ thể nhƣ internet băng thông rộng, nhƣng chƣa có tác giả nào phân tích đối với dịch vụ VTQT, một dịch vụ có tính đặc thù do đặc điểm của khách hàng và liên quan đến các đối tác và nhà mạng quốc tế. Nên luận văn tập trung nghiên cứu và đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh có tính thực tiễn và phù hợp đối với lĩnh vực KD dịch vụ VTQT cho một DN cụ thể là MobiFone. 1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông 1.2.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Theo Wikipedia tiếng Việt (2019), "Cạnh tranh kinh tế là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, ngƣời tiêu dùng, thƣơng nhân…) nhằm giành lấy những vị thế tạo nên lợi thế tƣơng đối trong sản xuất, tiêu 8 thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thƣơng mại khác để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình”. Theo Michael E. Porter (1980), có ba đƣờng hƣớng chiến lƣợc cạnh cạnh tranh tổng quát, giúp các công ty hoạt động hiệu quả hơn những công ty khác trong cùng một ngành nghề: chiến lƣợc chi phí thấp nhất, chiến lƣợc dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, chiến lƣợc tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định. Năng lực cạnh tranh của DN là sự thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn ngƣời tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu đƣợc lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Đó là khả năng DN tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Năng lực canh tranh của DN là các yếu tố nội hàm của mỗi DN. Năng lực cạnh tranh không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN..., mà năng lực cạnh tranh của DN gắn liền với ƣu thế của sản phẩm mà DN đƣa ra thị trƣờng. Theo Đỗ Minh Ngọc (2016), khi nói tới năng lực cạnh tranh của DN cung cấp dịch vụ không thể không bàn tới năng lực cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ do DN sản xuất cung cấp. Vì DN có năng lực cạnh tranh thì một trong những yếu tố quan trọng là các hàng hóa dịch vụ do DN cung cấp phải có năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ thể hiện năng lực phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn cùng sản phẩm, dịch vụ của DN khác. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ là một trong những yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DN. Nhƣ vậy, ngƣời ta thƣờng phân biệt năng lực cạnh tranh của DN và năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Nhƣng nếu trên cùng một thị trƣờng, có thể nói, năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ và năng lực cạnh tranh của DN là hai khai niệm rất gần với nhau. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ chính là năng lực 9 nắm giữ và nâng cao thị phần của loại sản phẩm, dịch vụ do chủ thể sản xuất và cung ứng nào đó đem ra để tiêu thụ so với sản phẩm, dịch vụ cùng loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trƣờng và thời gian nhất định. Trong phạm vi của luận văn này sẽ tập trung xem xét năng lực cạnh tranh của TCT Viễn thông MobiFone trong thị trƣờng dịch vụ VTQT tại Việt Nam. 1.2.2. Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Khi phân tích mức độ cạnh tranh trong một ngành, cần xem xét tổng thể nhiều yếu tố. Michael E. Porter (1980) đƣa ra tình hình cạnh tranh ở một ngành nghề phụ thuộc vào năm lực lƣợng cạnh tranh cơ bản nhƣ Hình 1.1. CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Quyền thương lượng của nhà cung ứng NHÀ CUNG ỨNG CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế Nguy cơ của đối thủ mới nhập thị trường KHÁCH HÀNG Quyền thương lượng của người mua SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael E. Porter (Nguồn: Michael E. Porter) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cuộc đối đầu giữa các đối thủ cạnh tranh đang tham gia thị trƣờng diễn ra thƣờng xuyên. Họ luôn tìm các giải pháp để chiếm lĩnh thị phần, cũng nhƣ vị thứ cao nhất có thể. Các công ty cũng dùng những chiến thuật nhƣ cạnh tranh giá cả, 10