Tài liệu Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc đối với người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số bách khoa (tt)

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI K VƢƠNG THỊ HUYỀN TRANG MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI – 2017 Công trình đƣợc hoàn thành tại: HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN BÌNH GIANG Phản biện 1: Phản biện 2: Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ họp tại: Học viện Khoa học xã hội hồi C th t giờ ngày tháng năm 2017 hi u uận văn tại: Thư viện ọc viện Kh học hội MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài C th n i ột tr ng những điều à nên sự khác biệt giữ các D nh Nghiệp chính à yếu tố c n người. Một D nh Nghiệp uốn ngày càng phát tri n, tạ dựng ợi thế cạnh tr nh trên thị trường th yếu tố đầu tiên và qu n trọng nhất chính à nguồn nhân ực. V i trò củ c n người tr ng ột D nh Nghiệp rất qu n trọng, đ chính à yếu tố tạ nên sự thành công củ D nh Nghiệp. Từ thực tế trên à học viên đ chọn đề tài “ Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc đối với ngƣời lao động tại Công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC” à đề tài ch luận văn thạc sỹ củ nh. 2. Tình hình nghiên cứu đề tài Phân tích thực trạng về công tác tạ động lực làm việc người Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh động tại BKC. Rút r những kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân, trên cơ sở đ đề uất các giải pháp cơ bản ch công tác tạ động ực à việc ch người động tại công ty. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài T r các ưu đi m, tồn tại trong công tác tạ động lực ch người của Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh động BKC, đề xuất các giải pháp nhằm phát huy ưu đi m, khắc phục tồn tại trong công tác tạ động lực ch người lao động, qu đ c th kích thích người động làm việc hăng s y, tăng năng suất động, giúp công ty gìn giữ, phát tri n được lực ượng động và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạ động ực à việc đối với người - Phạ vi nghiên cứu:  Không gi n: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Kh  Thời gi n : Gi i đ ạn 2012 - 2015 1 BKC. động. 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu Trên cơ sở các dữ iệu đ được ử ý (Số iệu thống kê, nghiên cứu tài iệu về công tác quản trị nguồn nhân ực và tạ động ực à Công nghệ số Bách Kh và tổng hợp nhằ BKC) đ sử dụng các phương pháp: thống kê, phân tích tạ r hiệu quả đối tượng và việc tại Công ty Cổ phần ột tổng th phương pháp ch phép tiếp cận nh nh và ục tiêu nghiên cứu củ đề tài. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn - Về ặt ý uận: Luận văn hệ thống h ực ch người c động nhằ và à khuyến khích họ à rõ các chính sách tạ động việc hăng s y và đạt hiệu quả hơn - Về tích và à ặt thực tiễn: Thông qu nghiên cứu thực trạng, uận văn rõ thực trạng chính sách tạ động ực ch nguồn nhân ực củ Công ty cổ phần công nghệ số Bách Kh đi ô tả, phân ạnh, đi BKC. Trên cơ sở đ đư r đánh giá những yếu cùng những nguyên nhân đ ng tồn tại tr ng h ạt động củ đơn vị. 7. Cơ cấu của luận văn Luận văn ng ài phần và các phụ ục, gồ ở đầu, kết uận, d nh ục tài iệu th khả , ục ục 3 phần s u: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong Doanh Nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc và công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ số Bách Khoa BKC. Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC 2 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong Doanh Nghiệp 1.1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực là khoa học về quản ý c n người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đ ng v i trò qu n trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/ doanh nghiệp có th tăng ợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người nghiệm và sự khéo léo của họ nhằ động một cách hiệu quả, tận dụng kinh đạt được các mục tiêu đ đặt ra [1, tr 25]. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuy n chọn được những người c năng ực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát tri n năng ực của họ. 1.1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân ực đ ng v i trò trung tâ tr ng quá tr nh điều hành h ạt động sản uất kinh d nh n i chung củ d nh nghiệp, giúp d nh nghiệp c th tồn tại, phát tri n. V i trò trọng tâ này uất phát từ v i trò củ c n người: c n người à yếu tố cấu thành d nh nghiệp, bản thân quyết định sự thắng bại củ d nh nghiệp. 1.1.2. Các chức năng chính trong quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực iên qu n đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩ vụ và trách nhiệm của nhân. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: ác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuy n dụng, bố trí nhân viên, đà tạ , khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên c th phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu s u đây: 3 1.1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. 1.1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên iên qu n đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng s y, h àn thành công việc với chất ượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ nh đạo về mức độ h àn thành và ý nghĩ của việc hoàn thành công việc củ nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả ương c và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, v.v… à những biện pháp hữu hiệu đ thu hút và duy tr được đội ngũ động lành nghề cho doanh nghiệp. D đ , ây dựng và quản lý hệ thống thang bảng ương, thiết lập và áp dụng các chính sách ương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng ực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên. 1.1.3. Vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong quản trị nguồn nhân lực Trong quản trị nguồn nhân lực như đ tr nh bày c b chức năng chính: - Chức năng thu hút nguồn nhân lực - Chức năng đà tạo và phát tri n nguồn nhân lực - Chức năng duy tr nguồn nhân lực. Các chức năng đều c những tầ qu n trọng đặc biệt và c sự ảnh hưởng ẫn nh u [2, tr 92]. Công tác tạ động ực ch người động nằ tr ng chức năng cuối duy tr nguồn nhân ực, các h nh thức khuyến khích vật chất và tinh 4 1.2. Các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 1.2.1. Khái niệm động lực làm việc Hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của một Doanh nghiệp. Đặc biệt tr ng ôi trường cạnh tranh khốc liệt, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là chủ đề nóng tại các Doanh nghiệp. Các Doanh nghiệp cần nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Một Doanh nghiệp có th có quy trình, công nghệ và cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến nhưng nếu thiếu những nhân viên làm việc hiệu quả th ngân hàng đ kh c th tạo ra lợi thế cạnh tr nh cũng như tồn tại lâu dài trên thương trường [6, tr 12]. 1.2.2. Ý nghĩa của động lực làm việc với người lao động Động ực động đ ng v i trò qu n trọng tr ng sự tăng năng suất điều kiện đầu và khác không đổi. Động ực c n người thúc đẩy họ đ tăng năng suất động như động khi các ột sức ạnh vô h nh từ bên tr ng động hăng s y hơn. Tuy nhiên động ực động chỉ à nguồn gốc dộng chứ không phải à điều kiện đ tăng năng suất này còn phụ thuộc và tr nh độ, kỹ năng củ người động, và tr nh độ kh động bởi v điều học công nghệ củ dây chuyền sản uất 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động 1.2.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. Hệ thống nhu cầu củ người động bao gồm: Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi c n người như ăn, ặc, đi ại, chỗ ở …Đây à nhu cầu chính và cũng à động lực chính khiến người động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu củ c n người cũng th y đổi chuy n dần từ nhu cầu về ượng sang nhu cầu về chất. Nhu cầu về tinh thần: à những nhu cầu đòi hỏi c n người đáp ứng được những điều kiện đ tồn tại và phát tri n về ặt trí ực. X hội ngày càng phát tri n th nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng c 5 n b gồ : + Nhu cầu học tập đ nâng c + Nhu cầu thẩ ỹ và gi + Nhu cầu công bằng tr nh độ. tiếp hội. hội. 1.2.3.2. Các yếu tố bên trong công việc.  Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm. Đ à sự phù hợp giữ khả năng à người động cả việc với tr nh độ củ người thấy công việc đ ng à động đ đạt được ục tiêu củ à phù hợp với động, khi nh họ sẽ tích cực nh ngược ại khi công việc không phù hợp người động dễ dẫn đến t nh trạng chán nản, không tập trung và công việc.  Các yếu tố thuộc môi trường quản lý. - Kỷ uật củ người các chuẩn động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân động à tổ chức ây dựng nên dự trên cơ sở pháp ý hiện hành và ực đạ đức tránh t nh trạng ử ý hội. Khi thực hiện kỷ uật động người quản ý nên ng tính cá nhân gây bất b nh ch người động. 1.2.4. Các nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động 1.2.4.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động. - Xác định rõ đến từng động và à - Xác định ch người ục tiêu h ạt động củ d nh nghiệp, phổ biến các ch người động hi u rõ ục tiêu cụ th và các định động, nhân viên phải được gi r d những quyết định củ nhân viên được gi c ột chương tr nh huấn uyện, kè động qu đ giúp người ục tiêu đ . ức, tiêu chuẩn thực hiện công việc quyền và được c trách nhiệ . Rủi quyền sẽ rất nhỏ khi chúng t đ cặp tốt. - Đánh giá thương uyên và công bằng người ục tiêu ức độ h àn thành nhiệ động điều chỉnh những hành vi củ ch phù hợp với yêu cầu củ tổ chức từ đ giúp họ à vụ củ nh việc tốt hơn. 1.2.4.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 6 - Phân công bố trí việc” tránh t nh trạng à người động ột cách hợp ý đả bả “đúng người đúng trái ngành trái nghề gây kh khăn tr ng công việc ch động. - Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ ch công việc, thiết kế ại công việc đ người động cả thấy công việc củ nh c nhiều thú vị giúp họ hăng s y hơn tr ng công việc. - L ại trừ các trở ngại tr ng khi thực hiện công việc củ từng người động. 1.2.4.3. Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động. Tr ng ỗi bản thân c n người đều tồn tại h i tri n củ c n người gắn iền với sự phát tri n củ h i ặt sinh học và ặt này. V thế uốn thúc đẩy sự phát tri n củ c n người th cần phải c sự kích thích về cả h i đươc ột sứ hội, sự phát ặt này đ tạ r ạnh tổng hợp, cụ th : Kích thích vật chất nhằ tác động và học, kích thích tinh thần nhằ tác động và ặt ặt sinh hội. Nhu cầu củ c n người à vô hạn, tổ chức không th đáp ứng tất cả những nhu cầu củ họ s ng khả năng củ c n người cũng à vô hạn. D đ các nhà quản ý phải c những chính sách cụ th tạ động ực ch người động đ họ c th cống hiến hết khả năng củ bản thân. 1.2.4.4. Kích thích bằng vật chất Tạ động ực động thông qu tiền thưởng. “ Tiền thưởng à những công cụ đ i ngộ qu n trọng tr ng việc t thê thu nhập ch động khuyến khích họ động ực ch ột tr ng động, à tăng việc hăng s y hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản ý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc qu n trọng này phải được à thường uyên chứ không phải đợi đến cuối nă [1, tr25]. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên uất sắc, nhân viên c nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... c th tiến hành hàng tháng hay hàng quý. 1.2.4.5. Kích thích về tinh thần cho người lao động - Tạ vị trí ổn định ch người động à 7 việc. - Xây dựng bầu không khí ành ạnh, đầ - Tổ chức công tác đà tạ nâng c ấ tr ng công ty t y nghề, đà tạ ới - Tổ chức các ph ng trà thi đu , ập thành tích 1.3. Một số mô hình phân tích động lực làm việc 1.3.1. Mô hình nhu cầu của Maslow 1.3.1.1. Lý thuyết nhu cầu của Maslow Abraham Maslow sinh ngày 01/04/1908, mất nă 08/05/1970 à ột nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định củ c n người cần được đáp ứng như thế nà đ một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về th chất lẫn tinh thần. Mặc dù không có một nhu cầu nào củ c n người có th được thỏa mãn h àn t àn, nhưng ột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ không còn à động cơ thúc đẩy, không tạ r được động lực nữa. Hành vi củ c n người phụ thuộc vào các nhu cầu củ c n người. Những nhu cầu ở cấp độ thấp chư được thỏa mãn sẽ ảnh hưởng, chi phối tới hành vi củ c n người nhiều hơn các nhu cầu chư thỏa mãn ở cấp độ cao. Sự thỏa mãn nhu cầu tác động, dẫn dắt hành vi của người động trong tổ chức.  Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý  Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ  Nhu cầu xã hội  Nhu cầu được tôn trọng  Nhu cầu tự hoàn thiện Cấp độ cao nhất là nhu cầu bi u lộ và phát tri n khả năng của mỗi cá nhân người động. Con người c u hướng tự hoàn thiện bản thân, đ à sự mong muốn đ đạt tới chỗ mà một c n người có th đạt tới. Họ sẽ sử dụng tiề với mức tối đ và h àn thành ục tiêu đề ra. 1.3.1.2. Ứng dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow 8 năng Áp dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow vào trong quản trị nhân sự ta có th thấy rõ tương ứng với mỗi một nhu cầu củ người động sẽ được những bi u hiện qua các yếu tố cụ th như s u:  Nhu cầu sinh lý sẽ biểu hiện qua các yếu tố sau: - Điều kiện hỗ trợ về mặt sinh ý người chất ượng không khí đ hô hấp tại nơi à - Tiền ương ch người động làm việc như nước uống, việc… động  Nhu cầu an toàn được biểu hiện như sau: - Điều kiện hỗ trợ làm việc như các tr ng thiết bị máy móc, bảo hộ lao động… - Sự ổn định của công việc  Nhu cầu xã hội được thể hiện qua: - Mối quan hệ giữ người động với nhau, giữ người cấp quản ý…thông qu cách ứng xử, giao tiếp, tr động với các đổi thông tin. - Không khí làm việc tại doanh nghiệp  Nhu cầu được tôn trọng được thể hiện qua yếu tố như: - Sự ghi nhận kết quả làm việc - Các khuyến khích về vật chất và tinh thần - Sự ủy quyền, giao trách nhiệm mới  Và cuối cùng là các yếu tố biểu hiện nhu cầu tự hoàn thiện bản thân là: - Sự sáng tạo trong công việc - Thăng tiến trong công việc 1.3.2. Mô hình hai nhân tố của Herzberg F.Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đ đư r ý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạ động lực. Sau một thời gian nghiên cứu ông đ phát hiện ra một nhóm các nhân tố duy tr ngăn ngừa sự bất mãn củ người lao động và một nhóm các nhân tố động viên à ch người 1.3.2.1.Nhóm nhân tố duy trì của Herzberg 9 động thỏa mãn. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa sự bất mãn của người động, tuy nhiên chúng chư chắc đ à ch họ làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm:  Tiền ương  Điều kiện làm việc  Các chính sách và chế độ quản trị của công ty  Sự giám sát công việc  Các mối quan hệ c n người Tất cả mọi người động đều mong muốn nhận được tiền ương tương xứng với sức lực của họ, doanh nghiệp được quản trị một cách hợp ý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏ những người động lại c i đ n, đôi khi à điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và dẫn tới sản xuất bị giảm sút.  Tiền lương  Điều kiện làm việc  Các chính sách và chế độ quản trị của công ty  Sự giám sat  Các mối quan hệ con người  Trách nhiệm lao động  Sự thừa nhận thành tích  Bản chất bên trong công việc  Sự thành đạt  Sự thăng tiến Như vậy, các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố iên qu n đến nội dung công việc và các yếu tố duy tr th iên qu n đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người động sẽ bi u lộ sự không hài òng, ười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần, tâm lý củ người động. Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các 10 nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn tr ng công việc, nhưng kết quả cuối cùng không như họ ng đợi. Herzberg cho rằng, ngoài việc giữ vững các yếu tố duy trì các nhà quản trị nhân sự nên cải thiện các yếu tố động viên đ có th thúc đẩy động lực làm việc củ người động tại mỗi doanh nghiệp. 1.3.3. Mô hình công bằng của J.Stacy Adams Nă đư r 1963, J hn St cy Ad s ột nhà tâm lý học hành vi và quản trị đ ô h nh công bằng. Mô h nh đề cập tới vấn đề nhận thức củ người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Trong doanh nghiệp, sự ghi nhận những đ ng g p của nhân viên về kết quả công việc một cách chính xác và kịp thời từ phía nhà quản lý là việc làm rất quan trọng. N cũng à nhân tố dộng viên hàng đầu đối với người động trong Doanh nghiệp. D đ , tr ng d nh nghiệp, các nhà quản lý luôn luôn quan tâm tới nhận thức củ người động về sự công bằng, không được đ xuất hiện các bất công. Vậy công tác đánh giá thực hiện chính xác, công bằng và công tâ tránh sự bất mãn củ người đ động về việc ghi nhận thành tích làm việc. 1.4. Bài học kinh nghiệm về tạo động lực của khách sạn TheRitz-Carlton Được thành ập từ nă 1983 và à ột công ty c n thuộc tập đ àn M rri tt Intern ti n , từ hàng thập kỷ qu , Ritz-C r t n gắn kết chặt chẽ tr ng các h ạt động kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gi trên thế giới. Ritz-C r t n thường uyên uất hiện tr ng các bảng ếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng d nhiều tổ chức uy tín bầu chọn. ơn thế nữ , khi nghiên cứu về các nhà nh đạ truyền cả , nhiều chuyên gi phân tích đ giành phần ớn thời gi n củ họ đ t C per, người không ngừng t kiế hi u về vị chủ tịch Si n các giải pháp gắn kết hơn và c hiệu quả hơn tr ng việc khích ệ nhân viên, nâng c sự th ả n củ họ nhằ quả cuối cùng à cải thiện chất ượng dịch vụ khách hàng. Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời 11 dẫn tới kết Biểu lộ cảm xúc Đưa ra các giá trị then chốt Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên Biểu dương hiệu quả làm việc Từ những g đ ng diễn r tại Ritz-Carlt n trên khắp thế giới, đi ấu chốt được đúc kết: Sự động viên c th và nên diễn r ở bất cứ đầu tr ng công ty. Si n C per không th tự ỗi nh khích ệ từng người tr ng số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên t àn thế giới. V thế, ọi việc phụ thuộc vào các nhà quản ý bộ phận đ củng cố h nh ảnh nh n hiệu và các giá trị củ khách sạn thông qu những gi tiếp thường nhật với tập th nhân viên củ họ. 1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu và dữ liệu sử dụng trong luận văn 1.5.1. Phương pháp nghiên cứu 1.5.1.1. Phương pháp phân tích chi tiết (phân tổ) Là phương pháp chi nhỏ các hiện tượng đ phân tích sâu và hi u được bản chất của hiện tượng, quá tr nh kinh d nh. Phương pháp phân tích chi tiết được phân loại như s u: - Chi tiết theo các bộ phận cấu thành. - Chi tiết theo thời gian. - Chi tiết the đị đi m. Phương pháp phân tích chi tiết ch phép đánh giá những tác động riêng biệt của các chỉ tiêu có quan hệ với nh u. Phương pháp này ch phép t kiếm nguyên nhân của vấn đề cần xem xét. Có th sử dụng phương pháp này đ phân tích sâu và hi u được bản chất của các yếu tố duy tr động lực và các yếu tố tạo động lực cũng như sự tác động của các yếu tố này đến người động. 1.5.1.2. Phương pháp chuyên gia Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia. Sử dụng phương pháp này đ xây dựng và hoàn thiện mẫu phiếu điều tr đ thu thập thông tin về các 12 yếu tố duy trì và các yếu tố tạ động lực. ơn nữa có th sử dụng phương pháp này đ hỏi ý kiến chuyên gi đánh giá giá về thực trạng công tác tạ động lực và các hướng giải pháp đ hoàn thiện công tác tạ động lực. 1.5.1.3. Phương pháp thang đo Likert Th ng đ Likert à Th ng đ này b ại th ng đ được sử dụng the phương án ch đi m. gồm một phát bi u bi u th hiện thái độ đồng ý hay không đồng ý, một thái độ ư thích h y không ư thích, tốt hay xấu về một đối tượng nà đ . Người tham dự được hỏi đ trả lời mức độ đồng ý hay không với từng câu phát bi u. Mỗi câu trả lời được ch 1 đi m số phản ánh mức độ ư thích và các đi m số có th tổng hợp được đ đ ường thái độ chung củ người được được điều tra. Th ng đ Likert c th sử dụng ở các mức độ khác nh u như 3,5,7,9 độ đồng ý h y không đồng ý và cũng c th đ ức ức độ chấp nhận hay không chấp nhận hoặc hài òng h y không hài òng nhưng quy tắc à như nh u. Tất cả đều được gọi à th ng đ Likert. Với phân tích định ượng, Học viên sẽ sử dụng phương pháp ch đi m theo th ng đi m Likert từ 1 đến 5 đi đ phân tích mức độ hài lòng củ người lao động về các yếu tố duy trì và tạ đông ực. Ngoài ra học viên sẽ sử dụng thêm các bảng tổng hợp, phân tích và so sánh các dữ liệu thu thập được từ doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng các công cụ của Micr s ft E ce đ xử ý, phân tích định tính và định ượng, sử dụng bi u đồ minh họa từ các dữ liệu thu thập từ người đi m số trung b nh, độ lệch chuẩn nhằ động. Qu đ học viên tính được đánh giá thực trạng các yếu tố duy trì và tạ động lực của nhân viên tại công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC. Trong luận văn này, học viên chủ yếu vận dụng phương pháp th ng đ Likert làm nền tảng đ nghiên cứu và thiết kế bảng hỏi đ tìm hi u và phân tích thực trạng công tác tạ động lực động tại công ty BKC. 1.5.2. Dữ liệu thu thập phục vụ phân tích 13 1.5.2.1. Dữ liệu từ điều tra Dữ liệu từ doanh nghiệp:  Thu thập số liệu thứ cấp về cơ sở lý thuyết bao gồm các mô hình, các đề tài nghiên cứu về động lực làm việc củ người động  Thu thập số liệu thứ cấp về Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC, các báo cáo về nhân sự nă 2012 đến nă 2015 (Biến động về nhân sự, thống kê lý do nghỉ việc...), các báo cáo tài chính nă 2013, 2014, 2015.  Các quyết định, quy tr nh, hướng dẫn iên qu n đến công tác tạ động lực như: chính sách ương thưởng, chế độ phúc lợi, ôi trường làm việc... Dữ liệu từ người lao động: Điều tra bằng phiếu Trưng cầu ý kiến: Học viên phát phiếu trưng cầu ý kiến trực tiếp cho các nhân viên tại Bách Khoa Computer. Mẫu là 100 cán bộ công nhận viên làm việc tại BKC miền bắc the phương pháp ấy ngẫu nhiên. Với 62 phiếu phát đến 62 chi nhánh ( Thuộc khối Kinh doanh) 13 phiếu được phát tới khối Văn phòng, 13 phiếu thuộc khối kỹ thuật, 12 phiếu thuộc khối sản phẩm. Nội dung phiếu điều tra sẽ bao gồm các câu hỏi đến các yếu tố duy trì và tạ động lực của nhân viên. Từ đ h nh thành dữ liệu đ phân tính và đánh giá thực trạng về động lực làm việc hiện tại của nhân viên Công ty cổ phần công nghệ số 14 Chƣơng 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC Công ty Cổ phần công nghệ số Bách Khoa Computer (BKC) miền Bắc được thành lập vào nă 2007 với tiền thân là công ty máy tính Bách Khoa Computer (được thành lập T7/1997). Là một trong những Công ty tiên ph ng tr ng ĩnh vực kinh doanh thiết bị máy tính tại thị trường Việt Nam. Với bề dày gần 20 nă h ạt động, hơn 85 chi nhánh, cửa hàng bán lẻ trên khắp 3 miền cả nước. Với tổng số nhân viên hiện tại là gần 1000 cán bộ công nhân viên, là tập hợp của các kỹ sư và kỹ thuật viên trẻ năng động c năng ực chuyên môn cao và tận tâm với công việc. - Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC - Tên giao dịch quốc tế: BKC Bach Khoa Digital Technologi Corporation - Tên viết tắt: BKC CORP - Trụ sở giao dịch: Số 159 Thái à, phường Láng Hạ, quận Đống Đ , Thành phố Hà Nội - Giấy phép đăng ký kinh d nh số 0104911261 cấp ngày 28/10/2010 do sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp. - Vốn điều lệ: 20.000.000.000 VNĐ - Website: http://www.bkc.vn/ 2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty Công nghệ số Bách Khoa BKC. 2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tạo động lực cho NLĐ từ phía doanh nghiệp 15 2.2.2.1. Hiện trạng chính sách tiền lương a. Trả ương the năng suất b. Trả ương the thời gian 2.2.2.2. Hiện trạng chính sách tiền thưởng Thưởng hoàn thành kế hoạch nă Xếp loại động Thưởng nhân dịp lễ, tết 2.2.2.3. Hiện trạng các phúc lợi dịch vụ a. Phúc lợi bắt buộc b. Phúc lợi tự nguyện c. Chính sách phụ cấp 2.2.2.4. Hiện trạng về môi trường làm việc nhân tố khuyến khích tinh thần cho người lao động . Môi trường và điều kiện làm việc b. Chế độ làm việc - nghỉ ngơi c. Chính sách đà tạo và phát tri n d. Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên e. Sự giá sát và đánh giá hiệu quả công việc 2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC. 2.3.1. Những kết quả đạt được về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC. Công ty đ áp dụng các hình thức trả ương được tuân thủ the các quy định của pháp luật, mức ương cơ bản c hơn s với mức ương tối thi u quy định. Với mức thu nhập đ , người à nhà nước động có th chi trả cho những sinh hoạt của bản thân gi đ nh, đặc biệt công ty luôn trả đúng hạn the quy định. Các chế độ về phúc lợi dịch vụ ch người động, à đặc biệt là chế độ bảo hi m xã hội rất cụ th ,và tuân thủ đúng quy định của luật bảo hi m. 16 Công ty đ cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hiện đại, chất ượng tạ điều kiện làm việc thuận lợi ch người động. Xây dựng bầu văn h á không khí - động, mà cụ th là bầu không khí văn h á d nh tâm lý tốt trong tập th nghiệp thân thiện và cởi mở. Tổ chức và phục vụ nơi à tăng năng suất việc khá tốt góp phần động và chất ượng sản phẩm, tạo cảm giác hứng thú trong quá trình làm việc ch người càng giúp ch người động. Công tác tuy n chọn, bố trí động ngày động phù hợp với ngành nghề được đà tạo, phù hợp với yêu cầu của công việc. Bên cạnh đ , Công ty uôn tạo mọi điều kiện đ người lao động nâng cao kiến thức, tr nh độ chuyên môn, nghiệp vụ. 2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ số Bách Khoa BKC 2.3.2.1. Công tác tiền lương, tiền thưởng Còn có sự chênh lệch giữa việc trả ương ch khối văn phòng và khối kinh doanh lẻ. Việc trả ương ch các đối tượng động khác nhau có sự phân biệt lớn, nguyên nhân chủ yếu là do sự chênh lệch về tr nh độ chuyên môn và chức vụ tạo nên. Những người động phổ thông làm việc tại các chi nhánh hoặc khối hoàn thiện có một mức ương khá khiê tốn so với nhân viên khối văn phòng, người quản lý. Bởi những người này c tr nh độ không c , động của họ là động đơn giản, còn những người khối văn phòng, người quản ý c được trình độ chuyên ôn c , năng ực làm việc tốt vì vậy ương của họ c hơn rất nhiều, được nhiều phúc lợi của Công ty so với người công nhân. Vì vậy việc tạ động lực là rất không đều giữa những người động, việc tạ động lực c động c tr nh độ và tạ động lực chư c Việc b nh ét thưởng hàng nă giảm công tác khuyến khích người đối với người ch người động phổ thông. ột lần quá xa so với yêu cầu nên đ động th à gi thi đu tạo thành tích cao, nâng c năng suất...Vì vậy Công ty cần có kế hoạch ét thi đu the quý hoặc một nă h i ần và thưởng đột xuất ch người 17 động có thành tích cao. 2.3.2.2. Cơ hội đào tạo và phát triển Vấn đề đà tạo và phát tri n tại công ty về cơ bản đ được qu n tâ nhưng chất ượng đà tạ còn chư c . Bài giảng còn chung chung chư đi và trọng tâm, dẫn đến tình trạng người động the kh đà tạ nhưng không đúc kết được nhiều điều. Chương tr nh đà tạ chư áp dụng đúng với thực tế công việc bên ngoài và chất ượng giáo viên giảng dậy cũng à ột trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm. 2.3.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động Việc đánh giá thực hiện công việc chư c sự công bằng d Công ty chư c quy tr nh và các tiêu chí đánh giá rõ ràng và cụ th , năng ực củ đội ngũ đánh giá còn hạn chế, thời gi n đánh giá còn gi n cách , dân đến tình trạng người động còn c thái độ xem nhẹ công tác này. Chƣơng 3 GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SỐ BÁCH KHOA BKC 3.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển của BKC Với v i trò à đại diện chính thức được ủy quyền từ các hãng máy tính, điện thoại và thiết bị số hàng đầu trên thế giới, định hướng phát tri n của Bách Khoa Computer là sẽ xây dựng và phát tri n hệ thống chuỗi siêu thị máy tính hiện đại nhất, rộng khắp và đứng đầu Việt N . Tr ng tương i, hệ thống siêu thị Bách Khoa Computer sẽ được nhân rộng ra 28/64 Tỉnh thành, từ Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, B nh Dương, ải Phòng, Đà Nẵng và s u đ à các tỉnh thành khác trên cả nước. Hoạt động kinh d nh tr ng ĩnh vực máy tính có nhiều sự biến động cao, xuất phát từ qu n đi 'Bán đúng giá - Phục vụ chu đá ” chúng tôi c i ợi nhuận 18