Tài liệu Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty tnhh nhà nước mtv thực phẩm hà nội”

  • Số trang: 38 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 63 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại LỜI NÓI ĐẦU Trong những năm gần đây, với chính sách mở cửa và đổi mới của Đảng, nền kinh tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc. Hơn nữa, Việt Nam hiện nay đã trở thành thành viên của WTO, xu hướng quốc tế hóa cùng với sự khan hiếm của các nguồn tài nguyên, sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng xã hội .v.v. làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động không ngừng. Với điều kiện môi trường kinh doanh như vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết phân tích, nắm bắt được những xu thế biến động của môi trường kinh doanh, tìm ra những nhân tố then chốt, khai thác thế mạnh, hạn chế mặt yếu, đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt được cơ hội và tránh những nguy cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp. Chìa khóa của sự thành công trong kinh doanh chính là những định hướng chiến lược nằm trong chính sách bản thân mỗi doanh nghiệp. Đây chính là những căn cứ vững chắc để doanh nghiệp lựa chọn và thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường. Là một trong những công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất, cung ứng thực phẩm, Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội đã và đang củng cố, phát triển hoạt động kinh doanh của mình để có thể đáp ứng được tốt nhất những yêu cầu của khách hàng, cạnh tranh để tồn tại, đứng vững trong nền kinh tế thị trường và góp phần phục vụ cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà. Nhận thấy Chiến lược kinh doanh (CLKD) chính là vấn đề đang được đặt ra trong Công ty Thực phẩm Hà Nội nói riền và của doanh nghiệp nói chung, tôi đã chọn đề tài cho bản báo cáo thực tập là: “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Nhà nước MTV Thực phẩm Hà Nội” Bản báo cáo thực tập gồm 03 phần chính: Phần I: Khái quát về chiến lược kinh doanh Phần II: Nội dung chủ yếu của quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Nhà nước MTV Thực phẩm Hà Nội. Phần III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện CLKD ở Công ty TNHH Nhà nước MTV Thực phẩm Hà Nội. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 1 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Phần I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh (CLKD) Có rất nhiều cách định nghĩa cũng như quan niệm về CLKD, song ở phạm vi doanh nghiệp hầu như khái niệm về CLKD đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của mỗi doan nghiệp trong cơ chế thị trường. Có thể chia thành 03 nhóm chủ yếu sau: Nhóm 1: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật giành thắng lợi trong cạnh tranh. Tiêu biểu là Alin Thretart và M.Porter. - Alin Thretart cho rằng: chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. - M.Porter: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. Nhóm 2: CLKD là một dạng kế hoạch đặc biệt bao gồm 01 tập hợp các kế hoạch chiến lược làm nền tảng hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu dài hạn đã định. Có 03 đại diện tiêu biểu: - G.Arlleret cho rằng: Chiến lược là việc xác định những con đường và phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách. - Garry, Smith và Bizzell: Chiến lược như một kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và thủ tục tác nghiệp. - W.Glueek: Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp đó được thực hiện. Nhóm 3: Kết hợp cả 02 quan điểm trên: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”, và hiện nay quan điểm này là quan điểm phổ biến và được áp dụng rộng rãi trong mọi doanh nghiệp. 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh. Trong thực tế đời sống kinh doanh, CLKD có nhiều dạng, tùy thuộc vào điều kiện Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 2 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề kinh doanh ở từng quốc gia, từng địa phương và trong từng thời điểm, địa điểm, không gian nhất định. Trước khi phân loại CLKD, các nhà hoạch định chiến lược thường xem xét các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được đặt ra, từ đó mới phân loại và định hướng CLKD cho doanh nghiệp một cách phù hợp nhất. Tùy từng doanh nghiệp có sự phân loại khác nhau về CLKD, song thông thường CLKD được phân loại như sau: a. Căn cứ vào các lĩnh vực quản trị cơ bản, CLKD bao gồm: - Chiến lược Marketing: Bao gồm các định hường thủ pháp đảm bảo các yếu tố đầu vào, tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm. - Chiến lược công nghệ : Bao gồm xác định những định hướng R&D công nghệ sản xuất sản phẩm. - Chiến lược tài chính : Định hướng về qui mô, nguồn hình thành vốn và sử dụng vốn có hiệu quả. - Chiến lược nhân sự : Các phương thức hoạt động tính năng tích cực của người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Chiến lược sản xuất. - Chiến lược thông tin. b. Căn cứ vào cấp quản trị, CLKD bao gồm : - CLKD cấp doanh nghiệp (tập đoàn, tổng công ty) : Đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. - CLKD của các đơn vị kinh doanh cơ sở : Các định hướng, chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc, đảm bảo kinh doanh có hiệu quả trên khu vực thị trường và sản phẩm nhất định. - CLKD chức năng ; Chính là những phương hướng hoạt động của các bộ phận chức năng nhằm hỗ trợ việc thực hiện CLKD của các đơn vị trực thuộc và tổng công ty. Như vậy , có thể nói, CLKD là nghệ thuật tổ chứ , phối hợp tối ưu các nguồn lực , đưa ra các quyết định phù hợp với xu hướng biến động của MTKD để dành thắng lợi trong cạnh tranh đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh của doanh nghiệp. Nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất. c. Căn cứ vào quá trình quản trị CLKD Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 3 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp - Trường đại học Thương Mại Chiến lược định hướng : Bao gồm những định hướng lớn về chất lượng nhiệm vụ mục tiêu cơ bản làm cơ sở cho chiến lược hoạt động. - Chiến lược hành động : Bao gồm các phương án hoạt động trong các định hướng khác và những dự kiến điều hành chiến lược trong quá trình triển khai chiến lược theo sự biến động của MTKD. - Chiến lược thay thế: Là những phương án đề cập những vấn đề kinh doanh quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Với sự phân loại như vậy, chiến lược kinh doanh hình thành một hệ thống bao gồm chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết hữu cơ với nhau tọa thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm và chỉ đạo mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc xác định các chiến lược kinh doanh ở từng bộ phận của một doanh nghiệp là do tính bức xúc và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. Ở doanh nghiệp này vấn đề tài chính, công nghệ được coi là có tầm chiến lược thì ở doanh nghiệp khác chỉ được coi là giải pháp chính sách hỗ trợ. Mõi mục tiêu của các CLKD là những điểm mấu chốt đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Tóm lại với những cách phân loại khác nhau của CLKD hay nói khác đi là cách tiếp cận khác nhau, CLKD dù ở cấp bộ phận, hay cấp đơn vị khác hoặc cao hơn là cấp tổng công ty …, chung qui lại CLKD vẫn là các kế hoạch lớn, các kế hoạch dài hạn, trong đó bao gồm các chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện cho toàn bộ doanh nghiệp. 1.1.3. Vai trò cảu chiến lược kinh doanh - CLKD giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. CLKD đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng của CLKD hoặc việc thiết lập CLKD không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nẩy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. - CLKD giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường kinh doanh. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 4 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp - Trường đại học Thương Mại CLKD góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tằng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững. - CLKD tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. - CLKD tạo cơ sở vững chắc cho hoạt động nghiên cứu, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ .v.v. đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. 1.2.NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1.2.1.Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, môi trường nội bộ có tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh. Môi trường nội bộ nói lên khả năng hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và nói lên được sự sống còn của doanh nghiệp. Chính vì thế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần hiểu rõ thế mạnh và điểm yếu của mình để tận dụng thế mạnh đó và hạn chế những điểm yếu của mình, không có cách nào khác là doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp mình. a. Phân tích khả năng về nhân sự. Đây chính là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, do đó cần phải phân tích và dự báo về nhân sự ở cả 03 cấp: Ban Giám Đốc – Cán bộ quản lý – Quản đốc và nhân công. - Ban giám đốc: Những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp và các thành viên của Ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy khi phân tích thế mạnh và điểm yếu của Ban giám đốc, người ta thường đặt ra những vấn đề sau:  Kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh giá và mối quan hệ của Ban giám đốc như thế nào ? Nó đã làm được những gì cho doanh nghiệp ?  Thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp. - Đội ngũ các bộ quản lý cấp doanh nghiệp. Thường phân tích và đánh giá như sau: Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 5 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Điểm mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực liên quan như: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng êkíp quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh như thế nào ?  Nhóm cán bộ chủ chốt đã làm việc trong doanh nghiệp bao lâu ? Họ đã gắn bó với doanh nghiệp như thế nào ?  Thế mạnh chiến lược và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý là gì ? Phân tích và đánh giá được điểm này sẽ giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn được cán bộ điều hành giỏi, cán bộ thực hiện tốt những chiến lược đề ra, từ đó sử dụng đúng người đúng việc, tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ trong doanh nghiệp phát huy mọi khả năng sáng tạo vốn có của mình. - Cán bộ quản lý trung gian, quản đốc và nhân công: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của một doanh nghiệp mà là từ năng lực tổng hợp riêng thu được từ việc kết hợp nguồn nhân lực và nguồn lực về tổ chức, vật chất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp với trình độ kiến thức, kỹ năng, ý thức trách nhiệm công việc và thực hiện công việc có xu hướng phản ánh chương trình nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các nhân tố này có thể được xem xét đánh giá bằng cách đưa ra các tiêu chí sau:  Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực ?  Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp như thế nào ?  Chính sách của doanh nghiệp với cán bộ quản lý trung gian như thế nào ?  Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hiện như thế nào ? Một chương trình có hiệu quả sẽ cung cấp những thông tin phản hồi chính xác cho các nhà quản lý và công nhân. Mối quan hệ giữa hệ thống thù lao, khen thưởng với việc thực hiện thực tế cho thấy rõ ràng cán bộ quản lý và công nhân hoàn thiện công tác như thế nào và tuân thủ tất cả những chương trình, quy định xây dựng ra sao ? b. Phân tích về lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật. - Tức là phân tích xem chi phí sản xuất, so với sản phẩm cùng loại, chi phí cao hay thấp ? Cụ thể là: giá nguyên vật liệu, mức độ và tính ổn định quan hệ với nhà cung cấp, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng. - Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện. - Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn. - Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 6 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp - Trường đại học Thương Mại Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng. - Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến. - Bằng phát minh sáng chế. Phân tích các yếu tố trên có thể dễ dàng thấy được ảnh hưởng của sản xuất đến các yếu tố khác như thế nào. Chẳng hạn nếu như sản xuất ra các sản phẩm tốt, giá rẻ thì bộ phận Marketing sẽ dễ bán hàng hơn, bộ phần tài chính sẽ dễ thu tiền hơn. Còn ngược lại nếu sản xuất kém thì có thể sẽ không bán được và có thể dẫn đến sự thất thoát về thài chính và thái độ thờ ơ trong nhân viên. c. Phân tích yếu tố nghiên cứu phát triển. Tức là xem xét khả năng và thực tế các vấn đề: - Sản phẩm mới của doanh nghiệp là gì ? - Sản phẩm có cải tiến gì ? - Sản phẩm thay thế là gì ? Từ đó xác định được khả năng cạnh tranh của sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm .v.v. d. Phân tích yếu tố Marketing. Phải xem xét tất cả các ưu điểm và nhược điểm các mặt sau: - Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm. - Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. - Thị phần của sản phẩm. - Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng. - Chu kỳ sống của sản phẩm, tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm dịch vụ. - Kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát. - Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu: mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. - Mức độ nổi tiếng, ấn tượng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Việc quảng cáo, khuyến mại có hiệu quả. - Chiến lược về giá, tính linh hoạt trong việc định giá. - Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ hoặc thị trường mới. - Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng. - Thiện chí, sự tín nhiệm của khách hàng. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 7 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Phân tích các yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hiệu quả của sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. e. Yếu tố chính sách tài chính. Tức là phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. - Vốn: khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, chi phí vốn. - Nguồn vốn của Công ty đối với các đơn vị có nhiều cơ sở nhỏ. - Các vấn đề về thuế. - Nguồn vay, tình hình vay, tỷ lệ vay .v.v. - Vốn lưu động, vốn cố định. - Quy mô tài chính. - Hệ thống kế toàn của doanh nghiệp. f. Phân tích khả năng tổ chức. Chủ yếu được đánh giá xem công tác tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của CLKD của doanh nghiệp đặt ra hay chưa. - Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không ? Có phù hợp ăn khớp với nhau hay không ? - Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp không ? - Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không ? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với CLKD không ? - Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp như thế nào ? g. Yếu tố nề nếp tổ chức trong doanh nghiệp. - Cơ cấu tổ chức của Công ty. - Uy tín và thương hiệu của Công ty - Hệ thống kiểm soát tổ chức chung. - Bầu không khí và nề nếp tổ chức. - Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc soạn thảo các quyết định. - Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 8 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp - Trường đại học Thương Mại Hệ thống kế hoạch hóa chiến lược. Phân tích những yếu tố đó có thể giúp Công ty thấy được nề nếp tổ chức tác động tích cực hay tiêu cực tới quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Doanh nghiệp có nề nếp tổ chức tốt chắc chắn sẽ có nhiều cơ hội để đạt được thành công nhiều hơn so với các doanh nghiệp có nề nếp tổ chức yếu kém. h. Phân tích nguồn lực vật chất. - Về trình độ kỹ thuật. - Về quy mô, công suất sản xuất có thích hợp với CLKD ? - Mạng lưới phân phối của Công ty ? - Nguồn cung cấp vật tư có ổn định và đáng tin cậy không ? - Vị trí địa lý của doanh nghiệp có thuận lợi không ? - Khả năng hợp tác đầu tư và liên doanh liên kết kinh tế của doanh nghiệp ? Tóm lại, phân tích môi trường nội bộ là bước khởi đầu vô cùng quan trọng cho quá trình xây dựng CLKD của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy cần phải chú ý phân tích mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố và các thành tố phân tích để từ đó có thể rút ra được điểm mạnh yếu của từng doanh nghiệp. 1.2.2. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng lực mà doanh nghiệp đó có thể duy trì vị trí của nó trên thương trường một cách lâu dài. Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có phạm vi rất rộng, bao gồm chủ yếu các yếu tố cơ bản sau: a. Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp. Là tài sản vô hinh, quan trọng, quyết định tương lai của mỗi doanh nghiệp và là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc của nhân viên trong một doanh nghiệp. b. Mức sinh lời của vốn đầu tư. Thường sử dụng các chỉ tiêu tổng hợp như: Tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số lời, số vòng quay của vốn. c. Năng suất lao động. Đây là yếu tố phản ánh trình độ trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý. Máy móc thiết bị có hiện đại không ? Trình độ tay nghề của công nhân viên có phù hợp không ? Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 9 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại d. Giá thành sản phẩm. Là yếu tố đặt biệt quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong trường hợp cạnh tranh. Yếu tố giá thành sản phẩm chính là vũ khí lợi hại trên thương trường cạnh tranh về giá của các doanh nghiệp. e. Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Là thành phần tác động trực tiếp đến người tiêu dùng nên nó quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. f. Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. Là những chiến thuật, thủ pháp, để tận dụng triệt để những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Có được kinh nghiệm trên thương trường sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được nhanh chóng những thông tin mới nhất trong môi trường kinh doanh từ đó tìm ra những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp mình có hiệu quả. g. Sự linh hoạt. Là yếu tố nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp trước sự biến hóa của nhu cầu người tiêu dùng (tức là cầu thị trường) và đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi nhu cầu đó. h. Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Gồm 04 phương diện cơ bản: - Hiệu quả cao hơn. - Chất lượng tốt hơn. - Đổi mới nhanh hơn. - Đáp ứng cho khách hàng nhanh nhạy hơn. Tóm lại, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường kinh doanh của mình. Những kiến giải về môi trường kinh doanh bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện môi trường phức tạp hoặc diến biến nhanh của doanh nghiệp phải dựa vào việc việc phân tích đúng của môi trường kinh doanh ở cả 03 cấp độ: Môi trường vĩ mô – môi trường tác nghiệp – hoàn cảnh nội bộ. Việc phân tích các yếu tố của môi trường liên quan có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội và nguy cơ cũng như thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp làm cơ sở cho nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 10 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại 1.2.3. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của CLKD Nhiệm vụ và mục tiêu của CLKD chính là căn cứ để đưa ra các quyết định chiến lược, tạo ra trọng tâm và định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. a. Nhiệm vụ chiến lược. - Bao hàm các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và tôn chỉ hoạt động hoặc các quan điểm của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định hoặc trong suốt cả quá trình hoạt động của doanh nghiệp. - Nội dung của nhiệm vụ bao gồm việc xác định ngành kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp, công bố các mục tiêu phát triển chủ đạo và triết lý hay tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ chiến lược xác định rõ ràng lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp mà thông thường đó là sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm khách hàng ưu tiên, nhu cầu của thị trường .v.v. Nội dung chức năng nhiệm vụ thường bao gồm những vẫn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như uy tín của doanh nghiệp. - Xác định rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược, bởi vì:  Nó tạo ra sự nhất trí về đường lối, phương hướng hành động trọng toàn doanh nghiệp, đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ, thúc đẩy sự quyết tâm và nỗ lực của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp.  Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực.  Là cách để doanh nghiệp tự giới thiệu mình cho các cổ đông và các nhà đầu tư.  Xác định sự cam kết và tinh thần trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội và các đối tượng hữu quan khác. - Khi xác định nhiệm vụ chiến lược, cần phải xem xét lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, quan điểm của Ban giám đốc và các chủ sở hữu, hội đồng quản trị và các nguồn lực hiện có và các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, những vấn đề của môi trường kinh doanh và các đối tượng hữu quan. b. Mục tiêu của chiến lược. - Là một kết quả, một mục đích nào đó mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một thời kỳ. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 11 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, bước xác định các mục tiêu chiến lược luôn là khâu mở đầu và rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý thì mới có định hướng chủ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Hơn nữa, mục tiêu của chiến lược cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp là sự cụ thể hóa các tính mục đích của doanh nghiệp về hướng quy mô cơ cấu và quá trình triển khai theo thời gian. Các mục tiêu có tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tùy theo mục đích theo đuổi: thâm nhập thị trường hoặc bổ sung tự cấp phát tài chính .v.v. Chính sự khác nhau của sự tác động đó là cơ sở của những hoạt động chiến lược khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược. Đối với một doanh nghiệp, có rất nhiều mục tiêu chiến lược được xác định trong từng thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiếu lược. Đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu, vị trí cạnh tranh, năng suất, thâm nhập thị trường mới, đổi mới, an toàn, tính độc lập .v.v. và việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo:  Các mục tiêu giữ được tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác.  Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên và thiết lập một hệ thống cấp bậc các mục tiêu.  Luôn có sự cân đối giữa khó khăn và thực tại. Các mục tiêu trong hệ thống chiến lược cần phải đáp ứng một cách đầy đủ 06 tiêu thức sau: tính cụ thể - tính linh hoạt – tính định mức – tính định lượng – tính khả thi – tính nhất quán – tính hợp lý. - Tiếp đó, doanh nghiệp cần phải xác định tính cấp bậc của các mục tiêu chiến lược và vai trò của chúng. Có thể xác định cấp bậc của các mục tiêu theo phạm vi bao quát (tức là mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp) cấp bậc tiếp theo của mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp, đó là mục tiêu về nguồn lực ( nguồn lực vật chất, nguôn lực về con người, nguồn lực tài chính .v.v. ) và cuối cùng, thông qua các kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu chiến lược về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hóa cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất – kinh doanh. Nói cách khác, các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 12 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Khi xác định được hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp sẽ có được sự định hướng đối với sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp sẽ lấy đó làm căn cứ để phân bổ nguồn lực xác định và lựa chọn phương án kinh doanh của doanh nghiệp để thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Mặc dù các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược phải tương đối ổn định song không có nghĩa là chúng được viết ra một cách bất di bất dịch. Nghĩa là doanh nghiệp cần phải linh hoạt trước những yếu tố bên ngoài tác động (VD: yếu tố công nghệ, quy định của luật pháp .v.v.) để có thể điều chỉnh kịp thời và phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.4. Lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh. a. Những căn cứ để lựa chọn chiến lược kinh doanh. - Căn cứ vào khách hàng. Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường từ đó chọn lựa thị trường thích hợp, từ đó xác định số lượng khách hàng mà doanh nghiệp cần chiếm được. Có 02 cách phân chia thị trường.  Theo mục tiêu: tức là mục đích sử dụng sản phẩm của khách hàng.  Theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả năng nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường - Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: trí lực và vật lực. Từ đó xây dựng và lựa chọn CLKD của doanh nghiệp một cách đúng đắn nhất, vừa khai thác được tối đa thế mạnh đồng thời khắc phục được điểm yếu của doanh nghiệp. - Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: tức là dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra lợi thế cho minh, thường có 02 loại lợi thế:  Lợi thế vô hình: là lợi thế không định lượng được như uy tín của doanh nghiệp, địa điểm kinh doanh, mỗi quan hệ của doanh nghiệp đang có.  Lợi thế hữu hình: có thể định lượng được thông qua chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả .v.v. Như vậy, với cả 03 căn cứ chủ yếu trên và ngoài ra doanh nghiệp còn phải dựa trên cơ sở quan điểm của chính bản thân doanh nghiệp mình để có thể đi đến quyết định lựa chọn và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và đạt hiệu quả tối ưu nhất. b. Xây dựng CLKD. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 13 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Xây dựng được một CLKD thích hợp với doanh nghiệp thật sự không phải là điều đơn giản. Sự sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc một phần đáng kể vào sự đúng đắn của CLKD của doanh nghiệp. Vì vậy quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được tiến hành qua 03 bước cơ bản sau: Bước 1: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường để nhận biết cơ hội kinh doanh. Đó là: - Điều kiện môi trường vĩ mô. - Môi trường ngành kinh doanh. - Môi trường nội bộ doanh nghiệp. - Thông tin về khách hàng. Bước 2: Lựa chọn các cơ hội kinh doanh để thiết lập chiến lược căn cứ vào: - Kết quả nghiên cứu thị trường, liệt kê cả các cơ hội kinh doanh đã được phát hiện. - Phân loại các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được thành nhóm, mỗi nhóm bao gồm các cơ hội giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. Bước 3: Hình thành các phương án chiến lược. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và những nguy cơ đang đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định nhiệm vụ mục tiêu và quan trọng hơn là đưa được những phương án chiến lược để từ đó lựa chọn phương án chiến lược tối ưu và biến chúng thành hiện thực. Tóm lại, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược là bước khởi đầu cho quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh khả thi để doanh nghiệp thành công trên thương trường thì việc lựa chọn một CLKD phù hợp có ý nghĩa quyết định. Với chiến lược được lựa chọn doanh nghiệp tiến hành và triển khai thực hiện chiến lược. Đây là giai đoạn quan trọng và là bước chuyển hóa những mong muốn chiến lược của doanh nghiệp thành hiện thực. 1.2.5. Tổ chức thực hiện chiến lược. Là bước chuyển giao từ giai đoạn xây dựng chiến lược sang giai đoạn thực hiện chiến lược hay nói một cách khác là sự chuyển giao trách nhiệm từ nhà xây dựng chiến lược cho các quản trị viên theo chức năng và các bộ phận. Nếu như trong xây dựng chiến lược, đặt vị trí các nguồn lực trước các hành động và nhấn mạnh đến hiệu quả về tài chính thì tổ chức thực hiện chiến lược lại coi trọng hoạt động quản trị trong công việc và nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng. Nếu quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình tri thức và đòi hỏi kỹ năng phân tích tốt, cần sự hợp tác của Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 14 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại một số cán bộ tham mưu thì tổ chức thực hiện chiến lược là một quá trình hoạt động rất linh hoạt, đòi hỏi sự hợp tác của đội ngũ quản trị viên với những ký năng lãnh đạo và khả năng khuyến khích mọi người cùng tham gia. Và để quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đạt kết quả tốt nhất thì các quản trị viên chức năng và các bộ phận cần thiết phải tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược. Tổ chức thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Tổ chức thực hiện còn có nghĩa là huy động đội ngũ quản trị viên và công nhân tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tổ chức thực hiện chiến lược được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, việc thực hiện chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Và như vậy trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp thường tập trung vào những nội dung cơ bản nào ? a. Thiết lập mục tiêu hàng năm. Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện mội trường và CLKD, từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm và đưa ra các chính sách trong quá trình thực hiện chiến lược. - Trước hết là soát xét lại các mục tiêu chiến lược mà đã có kết quả phân tích từ trước và các quyết định có liên quan đến mục tiêu điều kiện mội trường và chiến lược nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách nhiệm cùng với việc thực hiện nắm bắt chính xác nội dung này. Việc rà soát lại các mục tiêu chiến lược được coi như một bước đánh giá cuối cùng về tính đúng đắn và sự hợp lý của những mục tiêu chiến lược đề ra. - Tiếp đó là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đây chính là các mốc mà doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu lâu dài. - Cuối cùng là việc thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược. Chính sách là những nguyên tắc chủ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để bổ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra. Các chính sách có thể được áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban. Dù phạm vi và hình thức có như thế nào thì các chính sách cũng được sử dụng như một cơ chế thực thi chiến lược và đạt mục tiêu. b. Đảm bảo các nguồn lực thực hiện chiến lược. - Đánh giá tổng quát các nguồn lực, xem có đủ để thực hiện chiến lược đã đề ra một cách hiệu quả hay không. Nếu thấy còn thiếu bất kỳ một nguồn lực nào cho việc thực hiện Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 15 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại chiến lực thì cần phải có sự điều chỉnh những hoạt động thực hiện cho phù hợp một cách kịp thời. - Điều chỉnh nguồn lực: - Đảm bảo và phân bổ nguồn lực cho phù hợp. c. Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược. d. Triển khai thực hiện chiến lược và hoạt động điều chỉnh. e. Đánh giá việc thực hiện chiến lược. Như vây, tổ chức thực hiện CLKD có thành công hay không phụ thuộc nhiều vào sự hợp tác giữa tất cả các nhà quản trị trong một doanh nghiệp. Việc thực hiện chiến lược ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của công ty, của doanh nghiệp từ trên xuống dưới. Nó tác động mạnh mẽ đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh theo chức năng và theo từng đơn vị kinh doanh riêng biệt. Tiến trình triển khai thực hiện chiến lược bao gồm 05 nội dung cần tuân thủ để đảm bảo chiến lược được thực hiện, trong đó việc xây dựng cơ cấu tổ chức giữ vai trò hết sức quan trọng. Mặt khác, việc thực thi chiến lược còn phụ thuộc vào việc xác định mục tiêu cơ cấu tổ chức, gắn thành tích với lương thưởng, văn hóa của tổ chức và các vấn đề về Marketing, tài chính, ngân hàng .v.v. những vấn đề này đòi hỏi người quản trị phải nhận thức đầy đủ vai trò và sự tác động của nó trong quá trình thực hiện chiến lược. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 16 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Phần II: THỰC TẾ KINH DOANH VÀ QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG, THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN THỰC PHẨM HÀ NỘI 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NN MTV THỰC PHẨM HÀ NỘI. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội. Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước thực thuộc Sở Công Thương Hà Nội, được thành lập đầu tiên của ngành thương nghiệp Thủ đô (năm 1957). Công ty được phép hoạt động kinh doanh trong phạm vi cả nước với nhiều mặt hàng khác nhau. Trụ sở chính của Công ty đóng tại số 24 – 26 Trần Nhật Duật, phường Đồng Xuân, quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội. Trong những năm gần đây, thương mại nói chung cũng như Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội nói riêng đã có những bước tiến vượt bâc. Từ khi nền kinh tế nước ta ổn định và Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế, Công ty đã thiết lập nhiều mối liên hệ với các bạn hàng trong và ngoài nước ngày càng có uy tín. Công ty cũng nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện của Thành ủy, UBND, Sở Công Thương Thành phố Hà Nội cùng các ngành liên quan, vì vậy đã nhiều năm liên tiếp, Công ty hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, được tằng cờ luân lưu của Thành phố và đón nhận lằng hoa chúc mừng của Bác Tôn Đức Thắng (năm 1988). Năm 1997, Công ty được tặng Huân Chương Lao Động hạng 3 và cờ thi đua “Đơn vị an toàn, đơn vị quyết thằng”. Từ khi xóa bỏ cơ chế bao cấp, chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường (năm 1989) công ty đã gặp không ít khó khăn, sóng gió trên con đường phát triển kinh doanh của mình. Với bộ máy kinh doanh khá cồng kềnh bao gồm: 47 đơn vị trực thuộc, 10 phòng ban chức năng, các đơn vị nằm rải rác trong nội, ngoại thành Hà Nội, đội ngũ CBCNV quá đống (4500 người) được đào tạo trưởng thành từ những năm bao cấp, do đó năng lực để kinh doanh theo cơ chế thị trường còn nhiều hạn chế, ít theo kịp, thêm vào đó lượng vốn lưu động thiếu nghiêm trọng và không đủ để kinh doanh sản xuất. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 17 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Trong tình hình đó, được sự chỉ đạo và quan tâm của UBND Thành phố Hà Nội, Sở Công Thương và cộng với sự nỗ lực của bản thân CBCNV và đội ngũ Ban lãnh đạo, Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội không những đã đứng vững trên thương trường mà còn được công nhận là một doanh nghiệp Nhà nước theo Nghị định số 388/HĐBT – QĐ 490 ngày 26/01/1993, được cấp Giấy chứng nhận Đăng Ký Kinh Doanh số 105734, ngày 03/03/1993. Đây chính là điểm đánh dấu mở đầu cho sự phát triển của Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội. 2.1.2.1. Chức năng: là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán kinh tế độc lập, phải đảm bảo có kế hoạch kinh doanh cho phù hợp với thực tế thị trường, đem lại hiệu quả cao, góp phần tích lũy vốn cho doanh nghiệp và đóng góp ngày càng nhiều cho xã hội đồng thời tạo ra việc làm và thu nhập ổn định ngày càng cao cho CBCNV trong doanh nghiệp. Là một thành viên của Sở Công Thương Hà Nội, từng bước đầu tư xây dựng doanh nghiệp vững mạnh để ngành Thương nghiệp Nhà nước chiếm lĩnh thị trường Thành phố, trực tiếp tham gia vào sự cân đối cung – cầu hàng hóa, ổn định kinh tế xã hội thành phố. 2.1.2.2. - Nhiệm vụ: Tổ chức sản xuất và kinh doanh theo đống pháp luật và đúng ngành nghề đăng ký kinh doanh tại Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh số 105734 ngày 03/03/1993 do Chủ tịch Hội đồng Trọng tài kinh tế thành phố cấp (nay là Sở Kế Hoạch & Đầu Tư Thành phố Hà Nội) - Hoàn thành kế hoạch luân chuyển hàng hóa đã đăng ký hàng năm với Sở Công Thương Hà Nội. - Thực hiện các chỉ tiêu nộp Nhân sách Nhà nước (thuế VAT, thuế Thu nhập doanh nghiệp, .v.v. ) bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thực hiện tổng doanh thu bán ra và chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh. - Quản lý và sự dụng có hiệu quả tài sản, tiền vốn, đội ngũ lao động, bảo toàn và tăng trưởng vốn được giao. - Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vất chất - tinh thần cho CBCNV, thực hiện bồi dưỡng và nâng cao trình độ văn hóa, khoa học, kỹ thuật chuyên môn cho công nhân viên chức. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 18 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp - Trường đại học Thương Mại Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh, chính trị, trật tự an toàn xã hội, làm tròn nhiệm vụ quốc phòng. 2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý. Công ty hiện có 01 đồng chí Giám Đốc – phụ trách chung và 03 đồng chí Phó Giám Đốc phụ trách chuyên môn và được phân công như sau: - 01 đồng chí Phó Giám Đốc phụ trách về Tài chính. - 01 đồng chí Phó Giám Đốc phụ trách công tác kinh doanh xuất nhập khẩu. - 01 đồng chí Phó Giám Đốc phụ trách công tác tổ chức sản xuất. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 19 Lớp: K40DQ4 Chuyên đề tốt nghiệp Trường đại học Thương Mại Sơ đồ cơ cấu bộ máy của Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội hiện nay: GIÁM ĐỐC Phó Giám Đốc Phòng Kế Toán Tài Vụ Xí Nghiệp Phó Giám Đốc Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh Cửa Hàng Phó Giám Đốc Phòng Tổ Chức Hành chính Khách Sạn Siêu Thị Phòng Kinh Tế Đối Ngoại Trung Tâm 2.1.3. Đặc điểm kinh doanh của Công ty TNHH NN MTV Thực phẩm Hà Nội. Công ty TNHH NN MTV Thực Phẩm Hà Nội là một đơn vị hạch toán độc lập có tư cách pháp nhân được thực hiện quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với Nhà nước. Với tổng số lao động hiện nay là 597 người, lao động hưởng lương là 526 người. Trong đó lao động nữ là 466 người và lao động nam là 131 người và đội ngũ lao động của Công ty hiện nay đã có 105 cán bộ tốt nghiệp Đại học. Hiện nay, Công ty gồm 04 phòng chức năng và 17 đơn vị trực thuộc gồm 10 cửa hàng, 03 xí nghiệp, 01 khách sạn, 01 trung tâm thương mại, 01 trung tâm y tế và 01 siêu thị liên doanh nước ngoài. Đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa ngành Thương mại, nhu cầu của người tiêu dùng và sự phát triển của xã hội, Công ty đã đầu tư xây dựng Trung Tâm Thương Mại, đồng thời cải tạo nhiều cửa hàng đã xuống cấp thành những quầy hàng, cửa hàng đẹp, trang bị quầy tủ lạnh để bảo quản tốt thực phẩm tươi sống. Công ty thực hiện việc liên doanh với nước ngoài xây dựng cửa hàng Thực phẩm Kim Liên thành Siêu thị Seiyu (Seiyu - Hà Nội). Bên cạnh đó, công ty còn liên doanh liên kết với các nhà máy sản xuất đồ hộp Hạ Long; nhà máy dầu ăn Tường An, Tân Bình; nhà máy bánh kẹo Hải Châu, Hải Hà; công ty Rượu bia Hà Nội. Nhờ vây mà nguồn hàng của Công ty ngày càng phong phú và đa dạng về chủng loại, số lượng cũng như chất lượng. Sinh viên thực hiện: Đinh Trọng Long 20 Lớp: K40DQ4
- Xem thêm -