Tài liệu Luận án tiến sĩ năng lực lãnh đạo của đội ngũ ceo việt nam (khảo sát nghiên cứu ở hà nội)

i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận án là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế. Nghiên cứu sinh Trần thị Phương Hiền ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG , BIỂU, SƠ ĐỒ i ii iv v PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 3 3. Câu hỏi nghiên cứu 3 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5. Ý nghĩa của nghiên cứu 5.1. Ý nghĩa khoa học 5.2. Ý nghĩa thực tiễn 6. Các kết quả nghiên cứu 6.1.Những đóng góp chính 6.2. Những hạn chế 7. Bố cục của luận án CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo 1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước 1.1.2. Các nghiên cứu trong nước 1.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu 1.2.1. Khung lý thuyết về năng lực lãnh đạo 1.2.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CEO 2.1. Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 2.1.1.Cơ sở lý thuyết về lãnh đạo 2.1.1.1. Quan niệm về lãnh đạo 2.1.1.2. Các trường phải lý thuyết lãnh đạo – những quan điểm chính 2.1.1.3. Phân biệt lãnh đạo và quản trị 2.1.2. Cơ sở lý thuyết về năng lực lãnh đạo 2.1.2.1. Các quan điểm về ”năng lực” 2.1.2.2. Khái niệm năng lực lãnh đạo 2.1.2.3. Vai trò của năng lực lãnh đạo 2.2. Năng lực lãnh đạo của CEO 2.2.1. CEO và vai trò của CEO 2.2.1.1. Quan niệm về CEO 2.2.1.2.Vai trò của CEO 2.2.1.3. Đặc điểm lao động và tính chất công việc của CEO 2.2.1.4. Phân biệt CEO (manager) và nhà lãnh đạo (leader) 2.2.2. Năng lực lãnh đạo của CEO 2.2.2.1. Khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO 2.2.2.2. Vai trò của năng lực lãnh đạo của CEO 2.2.2.3. Phân biệt năng lực quản trị và năng lực lãnh đạo của CEO 3 4 4 4 4 4 5 5 6 6 6 14 16 16 19 21 21 21 21 22 25 26 26 28 28 31 31 31 33 35 36 37 37 38 40 iii 2.3. Mô hình nghiên cứu của luận án 2.4. Các giả thuyết nghiên cứu CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU 3.1. Nghiên cứu định tính 3.2. Nghiên cứu định lượng 3.3. Xây dựng thang đo 3.4. Các nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập dữ liệu 3.5. Thiết kế mẫu CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM 41 48 52 52 56 57 61 63 4.1. Khái quát về tình hình đội ngũ CEO Việt Nam 4.1.1.Tình hình chung về CEO Việt Nam 4.1.2. Mô tả mẫu nghiên cứu 4.2.Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam 4.2.1. So sánh đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO giữa bản thân CEO và những người ”sát sườn” 4.2.1.1. Về tố chất lãnh đạo cuả đội ngũ CEO 4.2.1.2. Về kiến thức chung về lãnh đạo cuả đội ngũ CEO 4.2.1.3. Về hành động lãnh đạo cuả đội ngũ CEO 4.2.2. Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO ảnh hưởng tới kết quả hoạt động doanh nghiệp 69 69 74 77 4.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 4.2.2.2. Phân tích nhân tố 4.2.2.3. Phân tích hồi quy 4.3. Kết luận từ kết quả nghiên cứu 4.4. Gợi ý cho người nghiên cứu sau 90 96 107 112 115 69 77 77 81 83 90 CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO 117 NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM 5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu 5.2. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam 5.2.1. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào tố chất lãnh đạo 5.2.2. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào kiến thức lãnh đạo 5.2.3. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào hành động lãnh đạo 5.2.4. Xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO 117 122 123 125 128 134 5.2.5. Xây dựng bản đồ sự nghiệp của CEO 5.3. Kiến nghị nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam 5.3.1. Đối với Chính phủ 5.3.2. Đối với các hiệp hội, ngành nghề 5.3.3. Đối với các đơn vị hỗ trợ đào tạo 5.3.4. Đối với các doanh nghiệp KẾT LUẬN CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 134 136 136 136 137 139 140 141 PHỤ LỤC 142 147 iv DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CEO Chief Executive Officer WTO World trade organization UNDP United nations development programme LPI Leadership practices Inventory TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn LATS Luận án tiến sĩ DN Doanh nghiệp TTCK Thị trường chứng khoán HĐQT Hội đồng quản trị NLLĐ Năng lực lãnh đạo v DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo xuất hiện trong nghiên cứu của Bass Bảng 1.2: Các đặc trưng của năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen) Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu Bảng 2.1 : Các quan niệm về lãnh đạo Bảng 2.2: Các quan điểm chính của các lý thuyết về lãnh đạo Bảng 2.3: Phân biệt lãnh đạo và quản trị Bảng 2.4 : Phân biệt CEO và nhà lãnh đạo Bảng 2.5: Các tố chất lãnh đạo của CEO trong nghiên cứu Bảng 2.6: Năm thành phần của hành động lãnh đạo của CEO trong nghiên cứu Bảng 2.7: Các chỉ số đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp Bảng 2.8: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu của luận án Bảng 3.1: Tổng hợp biến của thang đo kết quả hoạt động doanh nghiệp Bảng 3.2: Tổng hợp biến và thang đo các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Bảng 3.3: Bảng thống kê lượng phiếu điều tra Bảng 3.4 : Thông tin chung về các đối tượng”sát sườn” tham gia trả lời bảng hỏi ( với những phiếu thu về hợp lệ) Bảng 4.1 : Tình hình đội ngũ CEO theo độ tuổi Bảng 4.2 : Tình hình đội ngũ CEO theo giới tính Bảng 4.3: Chuyên ngành được đào tạo đội ngũ CEO Bảng 4.4: Số năm kinh nghiệm ở chức vụ hiện tại của đội ngũ CEO Bảng 4.5: Trình độ học vấn của đội ngũ CEO Bảng 4.6 : Thông tin chung về các đối tượng”sát sườn” tham gia trả lời bảng hỏi Bảng 4.7: Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO do bản thân CEO tự đánh giá vi Bảng 4.8 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO theo đánh giá của CEO và đội ngũ ”sát sườn” Bảng 4.9: Tổng hợp nhận định kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Bảng 4.10: Độ tin cậy của thang đo KQHĐ ( sau khi loại biến) Bảng 4.11: Item-Total Statistics – KQHĐ Bảng 4.12: Độ tin cậy của thang đo tố chất lãnh đạo – BE Bảng 4.13: Item-Total Statistics tố chất lãnh đạo – BE Bảng 4.14: Độ tin cậy của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo - KNOW Bảng 4.15: Item-Total Statistics kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW Bảng 4.16: Độ tin cậy của thang đo hành động lãnh đạo – DO Bảng 4.17: Item-Total Statistics hành động lãnh đạo – DO Bảng 4.18: Kiểm định KMO và Bartlett tố chất lãnh đạo - BE Bảng 4.19: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 15 biến quan sát trong bộ thang đo tố chất lãnh đạo - Total Variance Explained Bảng 4. 20: Rotated Component Matrixa Tố chất lãnh đạo Bảng 4. 21: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo tố chất lãnh đạo - BE Bảng 4.22: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo KNOW Bảng 4.23: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 3 biến quan sát trong bộ thang đo kiến thức lãnh đạo _ KNOW Total Variance Explained Bảng 4.24: Component Matrixa Kiến thức chung về lãnh đạo Bảng 4. 25: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo – KNOW Bảng 4.26: Kiểm định KMO và Bartlett- thang đo DO Bảng 4.27: Phân tích chỉ số Eigenvalues của 28 biến quan sát trong bộ thang đo hành động lãnh đạo - DO _ total Variance Explained Bảng 4.28: Rotated Component Matrixa Hành động lãnh đạo vii Bảng 4. 29: Các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn trong nghiên cứu của thang đo hành động lãnh đạo - DO Bảng 4.30: Tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Bảng 4.31: Ma trận hệ số tương quan (Correlations) Bảng 4.32: Tóm tắt mô hình( Model Summary) Bảng 4.33: ANOVAb Bảng 4.34: Coefficientsa Bảng 4.35: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết Bảng 5.1. Gợi ý trang bị kiến thức lãnh đạo cho đội ngũ CEO Việt Nam Bảng 5.2: Gợi ý cơ sở về xây dựng khung năng lực lãnh đạo của CEO Bảng 5.3 : Gợi ý xây dựng bản đồ sự nghiệp mẫu cho CEO Hình 1.1 Các yếu tố cấu thành năng lực (Bass, 1990) Hình 1.2: Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo (Campell,1977) Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận án Biểu đồ 4.1: Trình độ học vấn của đội ngũ CEO theo tỷ lệ. Biểu đồ 4.2: Nhận thức về tầm quan trọng của các tố chất lãnh đạo đối với CEO Biểu đồ 4.3: Thực trạng kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO Biểu đồ 4.4: Năng lực “Phát triển nhân viên” của đội ngũ CEO Biểu đồ 4.5 : Năng lực “Làm gương cho cấp dưới” của đội ngũ CEO Biểu đồ 4.6 : Năng lực “Truyền nhiệt huyết” của đội ngũ CEO Biểu đồ 4.7 : Năng lực “Chấp nhận thử thách” của đội ngũ CEO Biểu đồ4.8 Năng lực “Tạo dựng tầm nhìn được chia sẻ” của đội ngũ CEO 1 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu CEO - Chief Executive Officer được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Kể từ khi xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số lượng CEO ngày càng đông đảo. Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO đối với sự thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, mối quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề thời sự. Mặc dù trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề tài CEO nhưng những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của CEO vẫn còn rất ít. Theo Katz & Kahn (1978); Norburn (1989), phần lớn những nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng cấp trung như nghiên cứu của Bass (1981), đồng nghĩa với việc có rất ít nghiên cứu về lãnh đạo tập trung vào đối tượng lãnh đạo cấp cao. Điều này có thể giải thích là do vai trò và hành vi của hai đối tượng lãnh đạo này thực sự khác nhau. Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản trị cấp cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng gia tăng (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996; Waldman, Javidan, & Varella, 2004). Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh đạo của CEO. Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của đội ngũ quản trị cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày càng có xu hướng cho rằng kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do hành động của đội ngũ quản trị cấp cao”. Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản lý, thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm 2 nhìn và cuốn hút mọi nhân sự trong công ty. Quá trình nghiên cứu của tác giả cho thấy hiện ở Việt Nam đang tồn tại ba sai lầm phổ biến trong tư duy về quản lý và lãnh đạo: thứ nhất, suy nghĩ cho rằng quản lý là lãnh đạo và ngược lại; thứ hai, lãnh đạo ám chỉ những người ở vị trí cao nhất trong một cấu trúc tổ chức; thứ ba, lãnh đạo là thiên bẩm. Bên cạnh đó, các con số thống kê dưới đây đều cho thấy thực trạng đáng báo động về chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp cũng như năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam. Cụ thể: cuộc điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu tư tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành chỉ ra 43,3% người chèo lái công ty có trình độ học vấn dưới cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc sĩ trở lên. Khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển cũng chỉ ra 65% trong số 2.000 chủ doanh nghiệp tại Hà Nội từng là cán bộ lãnh đạo, công chức ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước được đề bạt, bổ nhiệm chức vụ hơn là vì những thành tích xuất sắc trong lãnh đạo; khoảng 15% CEO là những doanh nhân thuộc gia đình có truyền thống kinh doanh lâu đời; phần ít ỏi còn lại là CEO tự lực cánh sinh lớn lên [1]. Vấn đề đào tạo CEO có chất lượng được các chuyên gia kinh tế cho là chuyện cấp bách của Việt Nam khi đã gia nhập WTO. Cho đến nay, sau gần 30 năm đổi mới, chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những thách thức và khó khăn lớn trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước đầy biến động, khủng hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực. Các CEO là người “đứng mũi chịu sào” sẽ phải chịu trách nhiệm lớn nhất điều hành con tầu doanh nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang đặt trên vai các CEO. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và doanh nghiệp Việt Nam đang phải nỗ lực tái cơ cấu như hiện nay, có lẽ, bên cạnh nỗ lực tái cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp, mỗi một nhân sự cũng cần phải tự nhìn lại và định vị lại năng lực của bản thân để có được sự tương thích với doanh nghiệp của mình trong nội tại cơ cấu mới mẻ ở tương lai. Thách thức lớn của CEO Việt Nam trong thế giới phẳng là các kiến thức về luật pháp quốc tế, khả năng sử dụng ngoại ngữ, năng lực lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp, …Trong đó, năng lực lãnh đạo của CEO là nhân tố quyết định lớn đến sự thành công của tổ chức, 3 doanh nghiệp. Chính vì vậy, nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo và nâng cao năng lực lãnh đạo của các CEO là việc làm bức thiết. 2. Mục tiêu nghiên cứu Sau gần 30 năm đổi mới và 6 năm gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã nhanh chóng đổi thay và phát triển, đóng góp quan trọng bậc nhất vào sự phát triển ấy không thể không kể đến đội ngũ CEO Việt Nam. Tác giả rất tâm đắc câu nói sau: “Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam phải nắm lấy sứ mệnh đổi thay để góp phần đưa dân tộc Việt Nam vươn lên mạnh mẽ đua tranh cùng thế giới, điều mà thế hệ doanh nhân Nhật Bản và Hàn Quốc những năm 60,70 của thế kỷ trước đã làm để đổi thay dân tộc họ”. Để làm được điều tương tự như vậy đòi hỏi đội ngũ CEO Việt Nam phải có năng lực lãnh đạo, có trình độ, tiếp thu và vận dụng được tinh hoa quản trị thế giới kết hợp với thực tiễn Việt Nam. Trong khuôn khổ luận án của mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam để nghiên cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau:
Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và quản trị.
Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và đội ngũ CEO Việt Nam nói riêng.
Nhận diện yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam . 3. Câu hỏi nghiên cứu Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu sau:
Đâu là yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ? 4
Có sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và những người ”sát sườn”không?
Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp?
Làm thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam? ( Đội ngũ “sát sườn” được hiểu là những người tương tác với CEO trực tiếp và thường xuyên nhất trong doanh nghiệp như: thành viên hội đồng quản trị, hội đồng thành viên, trưởng/phó các phòng ban và đơn vị trực thuộc...) 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của luận án là các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, trong khoảng thời gian 2009 - 2012. 5. Ý nghĩa của nghiên cứu 5.1. Ý nghĩa khoa học Luận án hệ thống hóa các quan điểm tiếp cận về năng lực và năng lực lãnh đạo, tạo cơ sở cho các nghiên cứu về lãnh đạo, đặc biệt là về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam. 5.2. Ý nghĩa thực tiễn Nghiên cứu này nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có thể điều hành doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả năng “chèo lái” doanh nghiệp. 6. Kết quả nghiên cứu 6.1.Những đóng góp chính của nghiên cứu
Giúp các nhà quản trị Việt Nam nhận thức điểm giống và khác nhau giữa quản trị và lãnh đạo để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn ở cương vị quản trị. 5
Nhấn mạnh vai trò của năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, bên cạnh năng lực quản trị, điều hành.
Nhận diện cơ bản những điểm mạnh và điểm yếu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Vận dụng lý thuyết lãnh đạo và kinh nghiệm thế giới, thông qua thu thập tài liệu, số liệu thống kê và khảo sát thực tế để tìm hiểu mối liên hệ của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.
Giúp các doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được vai trò quan trọng của đội ngũ CEO và sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo đội ngũ này để có thể “chèo lái” doanh nghiệp thành công. Đồng thời, tác giả cũng kỳ vọng công trình nghiên cứu của mình cung cấp thêm những cơ sở để đội ngũ CEO Việt Nam đối chiếu với năng lực lãnh đạo của mình nhằm hoàn thiện khả năng lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. 6.2. Những hạn chế của nghiên cứu
Về mặt thời gian: luận án chỉ thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009-2012.
Về mặt không gian: số liệu khảo sát thu thập chỉ được thực hiện trên địa bàn Hà Nội – Việt Nam. Ngoài ra, luận án không tập trung nghiên cứu đối với một loại hình doanh nghiệp cụ thể. 7. Bố cục của luận án: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu và nhận dạng cơ hội nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu của luận án. Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu. Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Chương 5:Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. 6 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo 1.1.1. Các nghiên cứu ở ngoài nước Trong lĩnh vực lãnh đạo có rất nhiều công trình nghiên cứu bàn luận và có những cống hiến nhất định và đều khẳng định rằng: tố chất, kiến thức, kỹ năng…là những thành tố làm nên thành công trong thuật lãnh đạo. Để tập trung vào những nội dung này, tác giả tìm hiểu công trình nghiên cứu có liên quan. Wright và Taylor (1984) trong công trình nghiên cứu ”nâng cao năng lực lãnh đạo” cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây ảnh hưởng, kỹ năng giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định, khả năng nhận thức, kiềm chế/tự điều chỉnh, thu thập thông tin, thấu cảm, truyền thông phi ngôn ngữ. Đây là tập hợp các đặc tính và năng lực của người lãnh đạo. Robert (1991) với công trình nghiên cứu ”Những điều cốt yếu của lãnh đạo” tin rằng các năng lực mà người lãnh đạo cần phải có là: có chiến lược, khả năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề phức tạp hay thay đổi. Vai trò của người lãnh đạo lúc này đó là nhà thiết kế, nhà sư phạm, nhà quản trị. Barach và Eckhardt (1996) với công trình ” lãnh đạo và công việc của người quản trị” tập trung ở khía cạnh cảm xúc cá nhân làm nên năng lực lãnh đạo, gồm: biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng. Người lãnh đạo luôn phải đối mặt với cảm xúc cá nhân khi xây dựng chiến lược, điều hành và quản trị tổ chức. Barach và Eckhardt ủng hộ trường phái lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi khi cho rằng: người lãnh đạo có thể khơi dậy tinh thần của thuộc cấp thông qua bản tuyên bố sứ mệnh phù hợp, phát triển các giá trị và mục tiêu được chia sẻ; người lãnh đạo có trách nhiệm điều hành tổ chức trong một môi trường có sự khuyến khích, thúc đẩy. Barach và Eckhardt cũng đưa ra các thành tố của lãnh đạo: khát vọng, quyết đóan, khả năng phản ứng với môi trường ngoài, khả năng trao quyền, có tầm nhìn, xuất chúng (kiến thức, kỹ năng, sự khôn ngoan, khả năng phán đóan), tự tin, khả năng chịu đựng, khả năng bám trụ, đề cao lòng trung thành, coi 7 trọng tình cảm, chăm lo, có quyền hành, khả năng truyền thông và giao tiếp, có nhiệt huyết, luôn lắng nghe, đề cao sự tự tin, bậc thầy kinh nghiệm, mẫu mực. William D. Hilt (1999) với công trình nghiên cứu ”nhà quản trị lãnh đạo” phát hiện một số tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa hay tổ chức nào, gồm: định hướng chiến lựơc tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá chiến lược với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy thu hút mọi người ủng hộ chiến lược và khả năng liên kết hệ thống. Agle et al., (2006) cho rằng càng ngày càng có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo hướng sự tập trung vào các đối tượng hữu quan và các yếu tố bên ngoài tổ chức khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo của CEO với kết quả hoạt động của doanh nghiệp (đặc biệt là người lãnh đạo theo trường phái chuyển giao). Hơn thế, các nghiên cứu gần đây tập trung nhiều vào việc nhận biết các “biến tình huống” có ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (theo De Cremer & van Knippenberg 2004, Keller 2006,Walumbwa et al. 2007). Bên cạnh đó, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo những năm gần đây lại tập trung vào những khía cạnh của lãnh đạo như: giới tính, học vấn, lứa tuổi như Grogan & Shakeshaft (2011), Irby, & Jackson (2012)[58]. Từ tổng quan các lý thuyết về lãnh đạo có thể thấy các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo có thể quan tâm tới bối cảnh, các yếu tố thuộc môi trường ngoài tổ chức cũng như các đối tượng hữu quan khác nhưng đều cho thấy rằng các tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo là cần thiết đối với cương vị lãnh đạo và quản trị.Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát hiện ra các yếu tố này đối với cương vị đó? Liệu các yếu tố này có thể áp dụng chung cho mọi đối tượng lãnh đạo và quản trị được hay không hay nó còn phụ thuộc vào yếu tố văn hoá, địa lý, phong tục,…. Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc tính nhất định đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo có những tố chất ấy thì thường có năng lực lãnh đạo. Chúng ta thường nghe nói: anh ta sinh ra để làm lãnh đạo, cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh. Câu nói này ám chỉ rằng cá nhân có những tố chất đặc biệt nào đó sẽ có năng lực lãnh đạo. 8 Stogdill với hai công trình nghiên cứu (1948,1974) dựa trên các nghiên cứu có liên quan đến các tố chất lãnh đạo đã được thực hiện trước đó. Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên ông phát hiện một nhóm đặc tính thường xuất hiện ở các cá nhân lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt bát, sáng suốt, sáng kiến, kiên định; còn ở cuộc nghiên cứu thứ hai, trong so sánh với nghiên cứu thứ nhất, ông phát hiện ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân tố thuộc về bối cảnh làm nên năng lực lãnh đạo. Khá đồng nhất với nghiên cứu thứ nhất, nghiên cứu thứ hai cũng phát hiện 10 đặc tính cá nhân có ảnh hưởng thuận chiều đến năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến, tự tin, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây ảnh hưởng với người khác, năng lực xây dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã hội. Bass (1981,1990) làm một phép so sánh các đặc tính và năng lực lãnh đạo được phát hiện trong các nghiên cứu về lãnh đạo từ năm 1945 đến 1997, và cho đến nay, các công trình nghiên cứu liên quan vẫn còn nhắc đến (bảng 1.1.) Lord và cộng sự (1986) coi thông minh, nam tính và khả năng gây ảnh hưởng là tố chất liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh nào.Marlove (1986) phát hiện thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo có thể thấu hiểu được suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác để hành động phù hợp hơn. Kirpatrick và Locke (1991) chỉ ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng, năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nhiệt huyết. Tố chất này có thể do bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh đạo. Smith và Foti (1998) phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội. Mumford và cộng sự (2000) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên năng lực người lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển, luôn có khả năng gây ảnh hưởng, cam kết xã hội. 9 Bảng 1.1: Đặc trưng của năng lực lãnh đạo trong nghiên cứu của Bass 1945-1970 1980-1997 Kỹ năng chuyên môn Có tầm nhìn Thân thiện với cộng đồng xã hội Khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng Tập trung và thúc đẩy nhiệm vụ Năng lực chuyên môn Khích lệ tinh thần nhóm Năng lực lãnh đạo mẫu Khả năng giao tiếp xã hội Năng lực ra quyết định Khả năng kiểm soát và cân bằng cảm Năng lực truyền thông hiệu quả xúc Hiệu quả lãnh đạo Đề cao năng lực nhóm và cá nhân Kỹ năng hành chính Năng lực trao quyền Thành quả tổng thể Năng lực phối hợp hiệu quả Có chất xám Năng lực ứng xử công bằng Có uy quyền Năng lực đổi mới và sáng tạo Có đạo đức,liêm chính Thích ứng, linh hoạt Dám chịu trách nhiệm Tư tưởng phóng khoáng và đánh giá khách quan, sát thực Duy trì các nhóm làm việc hiệu quả Dám chịu trách nhiệm Đề cao sự phối hợp và làm việc nhóm Năng lực đề cao và áp dụng các chuẩn mực Khả năng giao tiếp Đáng tin cậy Có sức khoẻ Quyết đoán Đề cao các chuẩn mực hành động Sáng tạo, độc lập Thích ứng Có lòng thương cảm và trắc ẩn Có kinh nghiệm, năng động Tinh thần nuôi dưỡng Đề cao kiểm soát nhóm phi chính thức Cẩn thận, có văn hoá Xa cách, cách biệt Dũng cảm, gan dạ Sự nhạy cảm/ đồng cảm Có đạo đức, liêm chính Nguồn:Tác giả tổng hơp[37]. Jeffrey D. Horey (2001) trong bài ”Năng lực lãnh đạo - liệu có những nhận thức khác biệt” đưa ra một số tố chất đặc trưng của năng lực lãnh đạo được trình 10 bày trong bảng 1.2 [36]. Mc Crae & Costa (1987) phát hiện “5 tố chất lãnh đạo lớn big five personality factors” gồm: năng lực xã hội, sáng tạo, quyết đoán, tin tưởng và nuôi dưỡng cấp dưới, các yếu tố liên quan đến tâm lý và tinh thần. Judge, Bono, Ilies & Gerhardt (2002) tiến hành phân tích 78 cuộc nghiên cứu từ 1967-1998 cho thấy 5 tố chất lớn này liên quan đến năng lực lãnh đạo và sự thành công của người lãnh đạo; trong đó, năng lực xã hội được chú trọng nhất còn tin tưởng và nuôi dưỡng cấp dưới ít được nhấn mạnh nhất. Zaccaro, Kemp, Bader (2004) bổ sung thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo. Zaccaro, Kemp, Bader (2004) bổ sung thông minh cảm xúc vào tố chất của người lãnh đạo. Bảng 1.2: Các đặc trưng năng lực lãnh đạo (Jeffrey D.Horey và Jon J.Fallesen) Đặc tính Tư tưởng Giao tiếp chung Thái độ với Nguyên rủi ro tắc Gây ảnh hưởng Phóng khoáng Công bằng Sẵn sàng Cam kết Tự tin Hợp tác Sáng tạo Hiếu kỳ Thấu hiểu Nhiệt tình Độc lập Có đạo đức Dám mạo hiểm Vị tha Nguồn: [36] Như vậy, các nghiên cứu về tố chất lãnh đạo không chủ trương áp dụng mẫu lãnh đạo nào trong tình huống cụ thể mà nó tổng hợp và đưa ra những đặc tính điển hình của người lãnh đạo và khẳng định: với những tố chất nhất định người lãnh đạo sẽ lãnh đạo hiệu quả hơn; và tổ chức cũng sẽ có được kết quả tốt đẹp hơn nếu các cương vị quản trị trong tổ chức có được những “thông số chuẩn” của lãnh đạo. Để lựa chọn đúng người, tổ chức cần có công cụ đánh giá cá nhân với các đặc tính nhất định ở từng cương vị lãnh đạo điều hành và lấy đó làm cơ sở sử dụng, bố trí cán bộ. Mỗi cá nhân cũng có thể sử dụng nó để đánh giá năng lực của mình, phát hiện điểm mạnh cũng như điểm yếu và thiếu của bản thân, có được bức tranh toàn cảnh về bản thân mình.Từ đó, chính họ sẽ nhận ra nhu cầu phải thay đổi để hoàn thiện mình hơn. Bảng tổng hợp về các tố chất lãnh đạo đã được quan tâm nghiên cứu được trình bày trong bảng 1.3. hòa, Hợp tác Có trách nhiệm Tự tin kiên định. mở. hội. Năng lực xã Năng lực gây ngoại, cởi ảnh hưởng sáng kiến, hướng sáng suốt, thận trọng, Vị tha ôn hội, kiềm chế xã bát, lực hưởng, năng ảnh Sáng kiến có gây hoạt minh, Kiên định (2002) & Gerhardt Bono, Ilies Judge, (2004) Zaccaro, Kemp, & Bader chính . thức, năng ổn định cảm xúc, Quyết Tỉ mỉ, Sáng Hướng ngoại, dưới, Nhiệt huyết, chính. liêm và lý tinh thần. tâm Nguồn: [46] bén về mặt xã hội . thuộc môi trường xã hội, nhạy khả năng phản ứng với yếu tố tự điều chỉnh/kiềm chế, thấu cảm, và năng lực giải quyết vấn đề. liêm liên quan đến thông minh cảm xúc, nhận Có đạo đức Các yếu tố Tự kiểm soát cấp dưỡng sẵn sàng tán thành, lòng Tin tưởng và Sáng tạo, đoán, cảm tạo, hội, hiểu thương cảm nuôi Có gan dạ, Dũng nhiệm vụ, khả và trắc ẩn, am ảnh tự tin, gây động lực , thúc và truyền Quyết đoán, lực nhiệt huyết, hưởng. ( 1997) Bass Năng lực thôi Đáng tin cậy, Năng lực xã Khả năng nhận thức, Năng Dám chấp nhận Nam tính Thông (1986) ( 1991) and Locke Devander & Alliger Kirkpatrick Lord, Thành đạt (1974) Stogdill lực rủi ro, tin, nhiệm, tự Năng Nam tính có minh, minh, trách Thông (1959) (1948) Thông Mann Stogdill Bảng 1.3: Các tố chất lãnh đạo đã được phát hiện trong các nghiên cứu 11 12 Ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo, Bass (1981,1997) đã tổng hợp các kiến thức lãnh đạo được đề cập đến trong bảng 1.4dưới đây. Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu Tác giả/năm Năng lực nhận thức Mahoney et al. (1965) Kiểm tra Mintzberg (1973) Chỉ huy Truyền bá Katz & Kahn (1978) Lau & Pavett (1980) Kanungo & Misra (1992) Hooijberg, Hunt, & Dodge (1997) Connelly et al. (2000) Mumford, Marks, et al. (2000) Zaccaro (2001) Truyền bá và thu thập thông tin Năng lực nhận thức chung Năng lực nhận thức cơ bản Năng lực hòa đồng và thích nghi với người khác Người tham vấn Đàm phán Người lãnh đạo Người đàm phán Người điều khiển Các mối quan hệ cộng sự Giám sát Năng lực nghề nghiệp Phối hợp Chỉ huy Hoạch định Đánh giá Người phân bổ nguồn lực Người phát ngôn Người liên lạc Am hiểu chuyên môn Định hướng con Phân bổ người Năng lực xã hội đa nguồn lực dạng Nhận thức về mặt xã hội Nhận thức về mặt xã hội Năng lực xã hội Năng lực chiến lược Nhận thức hệ thống Ra quyết định Giải quyết vấn đề Tài trí hơn người Năng lực nhận thức đa dạng Các kỹ năng giải quyết vấn đề Năng lực nhận thức ở mức độ cao Am hiểu chuyên môn Nguồn: [46] Trong đó, năng lực nhận thức, hiểu biết chung được đánh giá thông qua: khả năng nói, nghe,viết, đọc, học hỏi và suy xét. Năng lực hòa đồng và thích nghi với người khác được đánh giá thông qua: nhận thức xã hội (hiểu nguyên nhân hành động của người khác), hòa hợp (điều chỉnh hành vi phù hợp với người xung quanh), đàm phán (rút ngắn khoảng cách về sự bất đồng), thuyết phục (các quan điểm và hành vi chưa đúng). Năng lực nghề nghiệp gồm: phân tích (nhu cầu và yêu cầu về sản phẩm), quản trị nhân sự (thúc đẩy, phát triển, chỉ dẫn nhân viên), quản trị tài 13 chính (quyết định tài trợ bao nhiêu …),quản trị yếu tố đầu vào (quyết định các yếu tố đầu vào và các trang thiết bị cần thiết …). Năng lực chiến lược được đánh giá thông qua: tầm nhìn (hình dung về tương lai của tổ chức), nhận thức hệ thống (nhận diện những thay đổi quan trọng có thể xảy ra), đánh giá hệ thống (quan tâm tới các chỉ số hoạt động của tổ chức), phát hiện các nhân tố chính (nhân tố quan trọng để đạt mục tiêu), phát hiện vấn đề, kiểm sóat giải quyết vấn đề... House (1996) và Howard (1995) cho rằng năng lực lãnh đạo là nhận diện được những hạn chế, phân tích các kết quả, sự phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu. Bass (1999), Zaccaro và cộng sự (1991) cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến các hiểu biết xã hội như: truyền thông và giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung đột. Trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của các tác giả Mahoney Jerdee, & Carroll (1965), Mintzberg (1973), Katz Kahn (1978), Lau, Newman, & Broedling (1980), Kanungo & Misra (1992), Connelly và cộng sự (2000), Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro, & Reiter Palmon (2000), Zaccaro (2001) tập trung vào công việc của người lãnh đạo và các kiến thức cần thiết thay vì xoay quanh các tố chất lãnh đạo[53]. Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức lãnh đạo ấy, người lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào trên thực tế. Hành động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi (behavior) hoặc là hành động (action) trong tình huống cụ thể. Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã chuyển trọng tâm nghiên cứu tố chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo như trường phái lý thuyết hành vi, Avolio và cộng sự (2004a), Judge & Piccolo (2004) phát hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo nào (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao được chú trọng bởi những hành động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế)[56]. Nội dung thứ ba này của năng lực lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những nghiên cứu và tình