Tài liệu Lập chiến lược phát triển thị trường sản phẩm nhựa trong lĩnh vực xây dựng của công ty á mỹ giai đoạn 2008 2012

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẠI HỌC BÁCH KHOA TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP NGUYỄN THÁI BÌNH LẬP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM NHỰA TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY Á MỸ GIAI ĐỌAN 2008-2012 ]@^ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mà SỐ NGÀNH: 12.00.00 LUẬN VĂN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH , tháng 06 năm 2008 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC ………………W@X……………… NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ và tên: Nguyễn Thái Bình Ngày tháng năm sinh: 25/10/1979 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Phái: Nam Nơi sinh: Khánh Hòa Mã số: QTDN 13.077 I. TÊN ĐỀ TÀI: “LẬP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM NHỰA TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY Á MỸ GIAI ĐỌAN 2008-2012” II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: - LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI - XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ - LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 31/01/2008 IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/06/2008 V. HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Thạc sĩ, giảng viên chính NGUYỄN HOÀNG CHÍ ĐỨC CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ NGÀNH NGUYỄN HOÀNG CHÍ ĐỨC Nội dung và Đề cương Luận Văn Thạc Sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua. Ngày……tháng……năm 2008 PHÒNG ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC PHÓ TRƯỞNG PHÒNG KHOA QUẢN LÝ NGÀNH i LỜI CẢM ƠN Sau 2 năm học tập tại khoa Quản lý Công nghiệp trường Đại Học Bách Khoa Tp. HCM, tôi đã được trang bị những kiến thức trong các lĩnh vực Tài chính, Kế toán, Quản lý nhân sự, Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, Quản trị Chiến lược,…Đến nay tôi rất vinh dự nhận và thực hiện luận văn Thạc sĩ với tên đề tài là “LẬP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM NHỰA TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY Á MỸ GIAI ĐỌAN 20082012”. Việc thực hiện và nghiên cứu luận văn tốt nghiệp là cơ hội để tôi củng cố và hệ thống hóa lại các kiến thức đã học và bước đầu làm quen với công tác quản lý, đặc biệt là công việc xây dựng chiến lược công ty. Tác giả xin được gởi lời cảm ơn chân thành đến Thầy Nguyễn Hoàng Chí Đức, thầy đã tận tình hướng dẫn và cung cấp những lời khuyên quí báu trong suốt thời gian gian thực hiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường ĐHBK Tp. HCM vì những kiến thức lẫn kinh nghiệm thực tế đã truyền đạt cho tôi trong thời gian giảng dạy chương trình cao học QTDN. Xin chân thành cảm ơn bạn bè, tập thể cán bộ ở Công ty TNHH Á Mỹ đã giúp tôi thu thập thông tin và gián tiếp giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. NGUYỄN THÁI BÌNH Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình ii TÓM TẮT LUẬN VĂN Sự cạnh tranh quyết liệt của những công ty khác cả công ty trong nước và công ty nước ngoài. Ngoài ra sự cạnh tranh các sản phẩm tương tự từ Trung Quốc. Hoạt động sản xuất không ổn định do sự biến động về cả nhu cầu khách hàng (Vì ngành xây dựng thường mang tính mùa vụ) và sự thiếu hụt về nguyên liệu và nhân sự. Những khó khăn trên một phần là do công ty chưa có một chiến lược phát triển dài hạn. Điều này cũng dễ hiểu vì thực tế hiện nay ở Việt Nam các doanh nghiệp vừa và nhỏ không đủ nguồn lực cho việc tạo ra một chiến lược dài hạn. Chiến lược của công ty chủ yếu dựa trên yếu tố kinh nghiệm và trực giác từ phía ban lãnh đạo công ty và các cộng sự của mình. Vì vậy công ty chưa có một chiến lược đủ có thể chủ động đáp trả tốt những sự thay đổi và biến động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. ™ Những công cụ sử dụng để thực hiện luận văn: - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. - Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận này dùng để phân tích môi trường ngành, so sánh, nhận diện các nhà cạnh tranh chủ yếu. - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. - Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (TOWS): Ma trận này giúp công ty xây dựng các chiến lược thay thế mà các chiến lược trong đó sử dụng điểm mạnh bên trong để tận dụng các cơ hội ở môi trường bên ngoài, khắc phục điểm yếu để tránh các mối nguy cơ bên ngoài. Bốn chiến lược được xây dựng từ ma trận Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình iii TOWS gồm: Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm; Chiến lược cải tiến công tác quản lý tài chính, nhân sự và cuối cùng là Chiến lược cải thiện hiệu quả sản xuất. - Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 2 để “quyết định” khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Trong số bốn chiến lược trên thì “chiến lược phát triển thị trường” được chọn làm chiến lược ứng dụng cho công ty Á Mỹ. Cuối cùng dựa trên chiến lược đã lựa chọn từ ma trận QSPM, đưa ra các giải pháp cụ thể để thực thi chiến lược và những kiến nghị đối với Ban giám đốc công ty, các bên hữu quan để hỗ trợ trong việc thực hiện chiến lược. Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình iv ABSTRACT The high competitive forces of both local companies and foreign companies. Otherwise, the competition of the alternative and similar products come from China. The unstable product activities because of the fluctuation about both customer demand (because of the seasonal of construction field) and the shortage of materials and human resources. The above difficulties were a part of reasons that was caused by have no long term strategy of A My Ltd., company. This is easy to understand due to the medium and small size companies have not enough resources in order to creating a long term strategy with Vietnamese realistic situation at now. The strategy of companies were major base on experiential factors and intuition of the director board side and their coworker. Thus company has not a strategy that was enough positive in order to having a good response with the change and fluctuation come from inside and outiside enviroment of company. ™ The tools were used for conducting this thesis: - External Factor Evaluation Matrix (EFE): This matrix permit strategist can be summarized the evaluation about economic, politic, cultural, social, demographic, geographical, government, legal, technology, compatitive factors. - Competitive Profile matrix: This matrix is used for industrial environment analysis, comparison, identify the major competitors. - Internal Factor Evaluation Matrix (IFE): This matrix help for summarizing and evaluating about the important strength and weakness points of the functional business departments and it is also supply the base in order to indentifying and evaluating the relation between these departments. Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình v - Strength – Weakness – Opportunity - Threat Matrix (TOWS): This matrix is helpful for building up the alternatives strategies that use the inside strength can advantage the Opportunities from outside environment; overcome the inside weaknesses in order to avoiding the Threat come from outside environment. Four Strategies was built up from SWOT Matrix include: Market Development Strategy; Product Development Strategy; Financial and Personnel Improvement Strategy; and the last one is Manufacturing Effectiveness Improvement Strategy. - Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM): This technique can help to see unbiasedly what is the best alternative strategy. QSPM Matrix use the input factors thank to the analysises in the second stage in order to “making decision” unbiasedly among of the alternative strategies. Among four Strategies which were mentioned in the TOWS Matrix, “Market Development Strategy” is chosen for application in the A My company. The last is based on the best alternative strategy that was chosen from QSPM Matrix, give out the specific solutions in order to conducting the strategy and petitions for director board of company, and involved parties that support for conducting strategy. Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình vi MỤC LỤC Chương 1: MỞ ĐẦU Trang 1 1. Giới thiệu ................................................................................................................1 1.1 Tổng quan về thị trường ngành vật liệu xây dựng tại Việt Nam ............................1 1.2 Tổng quan về thị trường sản phẩm nhựa tại Việt Nam...........................................2 1.3 Giới thiệu về công ty TNHH xây dựng Á Mỹ ........................................................3 2. Lý do hình thành đề tài ............................................................................................3 3. Mục tiêu đề tài – Phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu ..............................4 4. Phương pháp luận ...................................................................................................5 5. Ý nghĩa thực tiễn của việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường nhựa nói chung và công ty Á Mỹ nói riêng ................................................................................6 Chương 2: Cơ sở lý thuyết – Mô hình nghiên cứu ..................................................7 2.1 Cơ sở lý thuyết .......................................................................................................7 2.2 Mô hình nghiên cứu ...............................................................................................10 2.3 Quy trình hình thành một chiến lược và những công cụ sử dụng...........................14 2.4 Những công cụ được sử dụng trong luận văn này ..................................................15 Chương 3: Giới thiệu môi trường kinh doanh và hiện trạng – hoạt động của công ty Á Mỹ ........................................................................................................................24 3.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................24 3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty và cơ cấu nhân sự .......................................................28 3.3 Tình hình tài chính .................................................................................................31 3.4 Tình hình hoạt động kinh doanh ............................................................................31 Chương 4: Phân tích môi trường bên trong và bên ngòai .....................................33 4.1 Phân tích môi trường bên ngoài .............................................................................33 4.1.1 Các ảnh hưởng về kinh tế ...................................................................................33 4.1.2 Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu ..............................................38 Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình vii 4.1.3 Ảnh hưởng của chính trị và pháp luật .................................................................39 4.1.4 Ảnh hưởng về công nghệ ....................................................................................44 4.1.5 Yếu tố tự nhiên ..................................................................................................47 4.2. Môi trường tác nghiệp ...........................................................................................48 4.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..................................................74 4.4 Phân tích môi trường bên trong ..............................................................................77 4.5 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ...................................................87 Chương 5: Xây dựng - Đánh giá – Lựa chọn các phương án chiến lược – đề xuất chương trình hành động ............................................................................................90 5.1 Xây dựng ma trận TOWS ......................................................................................91 5.2 Các chiến lược thay thế .........................................................................................95 5.2.1/ Các chiến lược SO .............................................................................................95 a. Chiến lược phát triển thị trường ...............................................................................95 b. Chiến lược phát triển sản phẩm ................................................................................97 5.2.2/ Chiến lược cải tiến công tác quản lý tài chính, nhân sự ....................................99 5.2.3/ Chiến lược cải thiện hiệu quả sản xuất ........................................................... 100 5.2.4/ Chiến lược thu hẹp họat động ......................................................................... 102 5.3 Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 103 5.3.1/ Xây dựng ma trận hoạch định có thể định lượng (QSPM) .............................. 103 5.4 Nội dung và chiến lược thực hiện ....................................................................... 111 Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................. 112 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 1 - Chương 1: MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu 1.1 Tổng quan về thị trường ngành vật liệu xây dựng tại Việt Nam: Trải qua nhiều năm định hướng và tìm một hướng đi đúng cho chính mình, ngày nay Việt Nam đang trên đà phát triển về mọi mặt. Dù vẫn còn tồn tại một số hạn chế, nhiều điều cần phải bàn xét nhưng chúng ta phải công nhận rằng Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong những năm qua. Liên tục trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam luôn nằm trong “top” các nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao trong khu vực nói riêng và thế giới nói chung. Cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế của các nước trong khu vực và trong đó có Việt Nam. Tại Việt Nam, ngành xây dựng là một trong những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất, từ đó kéo theo các ngành cung cấp phụ trợ như ngành nhựa cũng bị vạ lây. Kể từ năm 2000 đến nay, ngành xây dựng đã phục hồi, phát triển mạnh mẽ và hiện nay nhu cầu về xây dựng và ngành công nghiệp phụ trợ là rất lớn, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam đang phấn đấu thoát ra khỏi nhóm các nước nghèo nhất thế giới vào năm 2008 như mục tiêu của thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã đề ra. Với quy mô của một đất nước đang phát triển thì việc tập trung cho xây dựng cơ sở hạ tầng, khu dân cư, văn phòng cho thuê, phát triển khu dân cư mới ở ngoại ô, khu công nghiệp…. Điều này tất yếu dẫn đến việc tìm kiếm những nguồn nguyên liệu phù hợp, giá cả hợp lý cho các công trình xây dựng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Vật liệu xây dựng (VLXD) rất đa dạng và được làm từ nhiều nguồn nguyên liệu khác nhau. Nhựa cũng là một nguyên liệu làm ra VLXD. Đặc biệt trong hơn hai thập kỷ qua Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 2 - ngành nhựa đã có bước phát triển ngoạn mục với mức tăng trưởng 25-32% mỗi năm. Sự phát triển này cũng không kém những ngành nghiệp mũi nhọn. VLXD bằng nhựa đang phát triển, các sản phẩm bằng nhựa truyền thống tồn tại hơn hàng chục năm qua như ống cấp thoát nước PVC, tấm lợp PVC, tấm nhựa ốp trần và ốp tường có chiều hướng gia tăng thị phần, các loại sản phẩm bằng nhựa khác như HDPE, PPR, PP, nhựa composite cũng đang góp phần đáng kể trong lĩnh vực VLXD. Mặt khác các loại sản phẩm trước đây làm từ sắt thép, gỗ tự nhiên, xi măng, vôi… đang được thay thế bằng sản phẩm nhựa. Nói chung VLXD đóng vai trò quan trọng, góp phần đa dạng hóa sản phẩm phục vụ ngành xây dựng. Nghiên cứu đề tài này, tác giả mong muốn tìm ra những chiến lược, giải pháp phù hợp cho sự phát triển thị trường VLXD bằng nhựa và những ứng dụng thực tiễn của nó cho thị trường Việt Nam. 1.2 Tổng quan về thị trường sản phẩm nhựa tại Việt Nam: Công nghiệp chế biến sản phẩm nhựa được chia thành bốn lĩnh vực chính: - Bao bì nhựa gồm các loại: bao bì cứng, bao bì mềm và bao bì rỗng. - Sản phẩm gia dụng. - Sản phẩm nhựa kỹ thuật cao. - Nhóm sản phẩm VLXD bằng nhựa. Thực trạng về cơ cấu sản phẩm được đánh giá qua các thời kỳ 1992, 1995, 2000 và 2003 được biểu hiện qua bảng phụ lục IX (Sản phẩm nhựa theo từng lĩnh vực qua các năm) Năm 1985 là năm đánh dấu mốc khởi đầu của sự tăng trưởng ngành nhựa. Tuy vậy cho đến năm 1989 chúng ta mới có sản lượng bình quân đầu người là 0,8 kg, năm 1995 là 3,8kg , năm 2000 đạt 12,2kg và năm 2003 đạt 18,5kg. Ngành nhựa là ngành thu hút được đầu tư trong nước cũng như nước ngoài. Trong 10 năm gần đây, vốn đầu tư cho ngành nhựa trên 2000 triệu USD, trong đó đầu tư nước Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 3 - ngoài chiếm 1/3. Vào những năm 1999-2000, các chỉ tiêu về sản lượng, doanh thu, sản phẩm nhựa bình quân đầu người tăng khá nhanh. Tuy nhiên con số ấy còn quá nhỏ so với các nước trong khu vực. Năm 2007, xét theo cơ cấu sản phẩm cùng sản phẩm nhựa cho lĩnh vực vật liệu xây dựng tăng trưởng 20-25%; bao bì nhựa phát triển 40-42% trong lúc đó nhựa gia dụng giảm từ 32% xuống 29%. Điều này lý giải ngành hàng gia dụng đang dần thay thế bằng các loại vật liệu khác như gốm sứ, Inox… và ngành vật liệu xây dựng bằng nhựa có cơ hội để tăng trưởng tốt. 1.3 Giới thiệu về công ty TNHH xây dựng Á Mỹ: Công ty TNHH xây dựng Á Mỹ là một doanh nghiệp thuộc sở hữu tư nhân với quy mô thuộc loại vừa. Sản phẩm chính của công ty là ống nhựa và một số vật liệu phụ trợ khác làm từ nhựa phục vụ chủ yếu cho ngành xây dựng. 2. Lý do hình thành đề tài Nền kinh tế nước ta đang trong quá trình hội nhập và toàn cầu hoá, đặc biệt sau khi Việt Nam đã tham gia WTO được một năm và đã đạt được một thành quả nhất định. Chính trong bối cảnh nền kinh tế nước ta buộc phải giao thương với các nước trên thế giới cả về kinh tế, văn hóa, khoa học kỹ thuật…Các doanh nghiệp trong và ngoài nước ngày càng phát triển mạnh mẽ. Vì vậy nó đã tạo ra một nền kinh tế rất sôi động và kèm theo đó là sự cạnh tranh gay gắt. Điều đó tạo ra nhiều thuận lợi nhưng đồng thời cũng không ít thách thức. Công ty TNHH xây dựng Á Mỹ là một doanh nghiệp thuộc sở hữu tư nhân với quy mô thuộc loại vừa. Sản phẩm chính của công ty là ống nhựa và một số vật liệu phụ trợ khác làm từ nhựa phục vụ chủ yếu cho ngành xây dựng. Tuy sản phẩm của công ty đã thâm nhập khá nhiều vùng trên cả nước nhưng so với tiềm năng phát triển thị trường thì công ty chưa đạt mức tương xứng. Thêm vào đó là hiện tại công ty cũng đang đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức cả trong và ngoài công ty. Dẫn chứng cho điều đó như sau: Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 4 - - Sự cạnh tranh quyết liệt của những công ty khác cả công ty trong nước và công ty nước ngoài. - Sự cạnh tranh các sản phẩm tương tự từ Trung Quốc. - Hoạt động sản xuất không ổn định do sự biến động về cả nhu cầu khách hàng (Vì ngành xây dựng thường mang tính mùa vụ) và sự thiếu hụt về nguyên liệu và nhân sự. Những khó khăn trên một phần là do công ty chưa có một chiến lược phát triển dài hạn. Điều này cũng dễ hiểu vì thực tế hiện nay ở Việt Nam các doanh nghiệp vừa và nhỏ không đủ nguồn lực cho việc tạo ra một chiến lược dài hạn. Chiến lược của công ty chủ yếu dựa trên yếu tố kinh nghiệm và trực giác từ phía ban lãnh đạo công ty và các cộng sự của mình. Vì vậy công ty chưa có một chiến lược đủ có thể chủ động đáp trả tốt những sự thay đổi và biến động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Đó là lý do hình thành đề tài “LẬP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM NHỰA TRONG LĨNH VỰC XÂY DỰNG CỦA CÔNG TY Á MỸ GIAI ĐỌAN 2008-2012” 3. Mục tiêu đề tài – Phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu a. Mục tiêu đề tài: 1) Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong đến hoạt động doanh nghiệp. 2) Đề xuất các chiến lược phát triển và chọn chiến lược phù hợp. 3) Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đã được chọn. b. Phạm vi nghiên cứu Các loại VLXD làm từ nhựa trong thị trường Việt Nam. c. Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH xây dựng Á Mỹ. 4. Phương pháp luận a. Phương pháp thực hiện: Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 5 - Qui trình thiết lập chiến lược tuân thủ theo một số mô hình của các tác giả nghiên cứu trước. - Mô hình được sử dụng là: + Mô hình của tác giả Garry D. Smith. + Mô hình của tác giả Fred R. David - Sử dụng phương pháp chuyên gia trong việc đánh giá, phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược. b. Phương pháp thu thập số liệu: Dữ liệu được thu thập từ nội bộ công ty, search từ internet, qua các phương tiện báo chí, số liệu của cục thống kê… 5. Ý nghĩa thực tiễn: Từ mức tăng trưởng của ngành cao trong thị trường Việt Nam, nhu cầu sản phẩm nhựa cho vật liệu xây dựng thì việc xây dựng chiến lược tổng thể cho công ty Á Mỹ trong thị trường VLXD bằng nhựa sẽ nêu lên phương hướng phát triển sản phẩm nhựa cho VLXD đến năm 2012, thông qua quy hoạch phát triển ngành nhựa Việt Nam đến năm 2012 về cơ cấu sản phẩm, sản lượng, doanh thu nói chung và chi tiết về sản phẩm ngành nhựa cho xây dựng nói riêng. Từ đó hình thành ý nghĩa thực tiễn là xây dựng chiến lược tổng thể cho công ty Á Mỹ. Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 6 - Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT: Gồm khái niệm và vai trò của chiến lược: a. Khái niệm: - Theo Alfred Chandler (thuộc đại học Harvard) định nghĩa “Chiến lược là việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức (tiến trình) hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”. - Theo Fred R. David “Quản trị chiến luợc là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt mục tiêu đề ra. Quản trị chiến luợc tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất… để đạt thành công của tổ chức”. - Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G.Bizzell “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. Qua các khái niệm trên, quản trị chiến lược là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn lực từ đó giúp công ty tận dụng được các cơ hội bên ngoài và tạo dựng vị thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách tận dụng sức mạnh bên trong để chộp lấy thời cơ bên ngoài và giảm thiểu điểm yếu để tránh được nguy cơ đe dọa bên ngoài. Ngoài ra theo tài liệu “Chiến lược và chính sách kinh doanh” của PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp thì quản trị chiến lược có thể tựu trung lại thành ba cách tiếp cận sau: * Cách tiếp cận về hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định và kiểm soát những quyết định, tập trung và thực hiện những mục tiêu trong những hoàn cảnh hiện tại và tương lai”. Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 7 - * Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: ”Quản trị chiến lược là một tập hợp những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép nhà quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. * Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh rủi ro. b. Vai trò của chiến lược: Đối với các công ty khi còn nhỏ ở quy mô nhỏ họ đã gặt hái nhiều thành công, đi từ thắng lợi này tới thắng lợi khác nhờ họ có được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Ngoài ra do còn ở quy mô nhỏ, việc hoạch định chiến lược chỉ được hình dung trong đầu nhà quản trị mà không được viết ra một cách chính thức để các thành viên trong tổ chức thực hiện. Bên cạnh đó sự nhạy bén trong kinh doanh cũng góp phần tạo nên thắng lợi. Tuy nhiên khi công ty phát triển đến quy mô vừa và lớn, nếu công ty không tập trung nguồn lực vào việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì đó sẽ là một nguy cơ lớn cho công ty. Geenley nhấn mạnh lợi ích của của chiến lược như sau: - Cho cách nhìn khách quan về vấn đề quản trị. - Cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội. - Thể hiện mối tương quan giữa hợp tác và kiểm soát được cải thiện và tác động tới các hoạt động. - Tối thiểu hóa tác động của những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ hơn các mục tiêu đã thiết lập. - Biểu hiện sự phối hợp có hiệu quả hơn về thời gian, nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 8 - - Khuyến khích suy nghĩ hướng về tương lai. - Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới. Từ đó giúp doanh nghiệp thấy được hướng đi và mục tiêu cần đạt được. Ngoài ra giúp doanh nghiệp luôn suy nghĩ hệ thống và chủ động ứng phó với các thay đổi trong và ngoài doanh nghiệp. c. Các cấp chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược Chiến lược cấp công ty: Định hướng hoạt động công ty, quyết định danh mục đầu tư, xây dựng cách thức phối hợp hoạt động. Chiến lược công ty bao gồm các chiến lược tổng thể. Trong mỗi chiến lược tổng thể có các chiến lược đặc thù. o Chiến lược tăng trưởng tập trung: ƒ Thâm nhập thị trường. ƒ Phát triển thị trường. ƒ Phát triển sản phẩm. ƒ Cải tiến sản phẩm. o Chiến lược tích hợp: ƒ Kết hợp về phía trước. ƒ Kết hợp về phía sau. ƒ Kết hợp theo chiều ngang. ƒ Kết hợp theo chiều dọc. o Chiến lược đa dạng hoá: ƒ Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm. ƒ Đa dạng hoá hoạt động kết khối. o Chiến lược liên kết: ƒ Liên doanh. ƒ Liên minh, liên kết. o Chiến lược suy giảm: ƒ Củng cố. Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 9 - ƒ Thu hẹp hoạt động. ƒ Cắt bỏ bớt hoạt động. ƒ Thanh lý. – Chiến lược cấp bộ phận chức năng: nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và đồng bộ, bao gồm các chiến lược: o Chiến lược sản xuất. o Chiến lược tiếp thị. o Chiến lược tài chính. o Chiến lược nghiên cứu và phát triển. o Chiến lược nhân sự. o Hệ thống thông tin. 2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU: a. Mô hình quản trị chiến lược của Garry D. Smith: Theo Garry Smith “Chiến lược và sách lược kinh doanh”, mô hình của Garry D. Smith có đặc điểm là việc phân tích môi trường tiến hành trước khi lựa chọn mục tiêu. Quá trình này hơi trái ngược với thực tế nhưng nó xuất phát từ quan điểm của một số nhà quản trị vốn có am hiểu tốt về điều kiện môi trường kinh doanh rồi từ đó mới đề ra chức năng nhiệm vụ và mục tiêu. Mối quan hệ giữa các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược minh họa trong hình 1.1 Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 10 - Phân tích môi trường Xác định Chức năng-Nhiệm vụ-Mục tiêu Mối quan hệ ngược Phân tích và chọn lựa các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra chiến lược Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược theo Garry D. Smith Theo tác giả thì mô hình đầu tiên phải lựa chọn các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu này cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc chọn lựa chiến lược công ty. Mỗi giai đoạn phía trước có quá trình phản hồi của các giai đoạn phía sau. b. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David: Theo Fred R. David “Khái luận về quản trị chiến lược”, ưu điểm của mô hình này là phản ánh được mối quan hệ hết sức phức tạp giữa các mục tiêu và kết quả phân tích môi trường. Ngoài ra trong mỗi giai đoạn của mô hình đều có các thông tin phản hồi. Những thông tin này sẽ cho biết nhà quản trị có hiệu chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với sự biến động của môi trường hiện tại không? Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình - Trang 11 - Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Xác định nhiệm vụ mục tiêu và Chiến lược hiện tại Thiết lập các mục tiêu dài hạn Thiết lập các mục tiêu dài hạn Phân phối các nguồn tài nguyên Xác định lại mục tiêu Thực hiện việc kiểm soát nội bộ để nhận diện điểm mạnh, yếu Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Đo lường Và Đánh giá thành tích Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Người thực hiện: Nguyễn Thái Bình Thực thi Đánh giá Chiến lược Chiến lược