Tài liệu Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư phát triển việt nam chi nhánh lào cai

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VĂN CÔNG THỨC HOÀN THIỆN VHDN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH LÀO CAI LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN – 2019 ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH VĂN CÔNG THỨC HOÀN THIỆN VHDN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH LÀO CAI LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 8.34.01.01 Người hướng dẫn khoa học: TS. Triệu Đức Hạnh THÁI NGUYÊN - 2019 i LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tác giả. Nội dung luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào. Tác giả xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. Thái Nguyên, ngày....tháng....năm 2019 Tác giả luận văn Văn Công Thức ii LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo hướng dẫn khoa học – TS Triệu Đức Hạnh, giảng viên hướng dẫn và giúp đỡ để tôi hoàn thành bản luận văn này. Trong quá trình học tập và nghiên cứu, thầy đã tận tình chỉ bảo, định hướng xây dựng và hoàn thiện bài luận văn để tôi có được kết quả tốt nhất. Qua đây tôi cũng xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo Trường Đại học Thái Nguyên, đã truyền đạt những kiến thức bổ ích và tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thiện đề tài nghiên cứu này. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ của toàn thể cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam CN Lào Cai đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình tham khảo số liệu và tìm hiểu các thông tin phục vụ việc nghiên cứu đề tài luận văn. Hy vọng rằng các kết quả nghiên cứu của tôi sẽ góp phần vào việc nâng cao hiệu quả trong phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam CN Lào Cai trong thời gian tới. Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất, song do kiến thức còn hạn hẹp, kinh nghiệm chưa nhiều nên không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định mà bản thân chưa thấy được. Tôi rất mong được sự góp ý của quý thầy,cô giáo và các bạn đồng nghiệp để khoá luận được hoàn chỉnh hơn. Tôi xin trân trọng cảm ơn! Thái Nguyên, ngày....tháng....năm 2019 Tác giả luận văn Văn Công Thức iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................... ii MỤC LỤC ..........................................................................................................................iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... vi DANH MỤC CÁC BẢNG ..............................................................................................vii PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ............................................................................................................................................... 5 1.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 5 1.1.1. Nội dung và các mô hình văn hóa doanh nghiệp .............................................. 5 1.1.2. Các công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp .................................................. 16 1.1.3. Nội dung về hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ............................................... 19 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp....................... 27 1.2. Cơ sở thực tiễn về hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ................................... 32 1.2.1. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn Honda .............. 32 1.2.2. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam- chi nhánh Lào Cai ................................................................................... 33 1.2.3. Kinh nghiệm phát triển văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng Công thương Việt Nam- chi nhánh Lào Cai ................................................................................... 35 1.2.4. Một số bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ........................................................................................................... 37 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 39 2.1. Khung nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu .......................................................... 39 2.1.1. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 39 2.1.2. Khung nghiên cứu ........................................................................................... 39 2.1.3. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 40 2.2. Các phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 40 2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ...................................................................... 40 2.2.2. Phương pháp phân tích thông tin .................................................................... 44 iv 2.2.3. Kiểm định Cronbach’s Alpha ......................................................................... 45 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu........................................................................... 46 2.3.1. Các chỉ tiêu định lượng ................................................................................... 46 2.3.2. Các chỉ tiêu định tính ...................................................................................... 47 Chương 3: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH LÀO CAI .............. 49 3.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ..................................................................................................................... 49 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 49 3.1.2. Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 50 3.1.3. Một số kết quả kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua ...................... 51 3.1.4. Nguồn nhân lực tại Chi nhánh ........................................................................ 54 3.2. Hiện trạng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ............................................................................... 59 3.2.1. Cơ sở hình thành văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ......................................................................... 59 3.2.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai.......................................................................................... 60 3.2.3. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai thông qua kết quả khảo sát ............................. 74 3.2.4. Đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ......................................................................... 77 3.2.5. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của BIDV Lào Cai ............................................................................................................................. 82 3.3. Đánh giá chung về thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai................................................ 84 3.3.1. Những kết quả mà Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai đã đạt được trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. .................... 84 3.3.2. Những hạn chế còn tồn tại về văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ............................................................. 86 v 3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................................... 87 Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH LÀO CAI ... 89 4.1. Định hướng, mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai trong giai đoạn từ năm 2018-2020, tầm nhìn 2025 ................................................................................................................................... 89 4.1.1. Định hướng phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ........................................................................................................... 89 4.1.2. Mục tiêu phát triển Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ...................................................................................................................... 91 4.1.3. Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai ......................................................................... 92 4.2. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai................................................ 95 4.2.1. Giải pháp điều chỉnh mô hình văn hóa ........................................................... 95 4.2.2. Giải pháp hoàn thiện các giá trị hữu hình ....................................................... 97 4.2.3. Giải pháp hoàn thiện các giá trị tuyên bố...................................................... 100 4.2.4. Giải pháp hoàn thiện các giá trị ngầm định .................................................. 102 4.3. Kiến nghị ......................................................................................................... 103 4.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ ngành liên quan ................................... 103 4.3.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ................ 105 KẾT LUẬN ..................................................................................................................... 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 108 PHỤ LỤC......................................................................................................................... 110 vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ASXH : An sinh xã hội BIDV : Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam CBNV : Cán bộ nhân viên CN : Chi nhánh DN : Doanh nghiệp KH : Khách hàng NH : Ngân hàng NHNN : Ngân hàng nhà nước NNL : Nguồn nhân lực TMCP : Thương mại cổ phần SXKD : Sản xuất kinh doanh VH : Văn hóa VHDN : Văn hóa doanh nghiệp vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Đặc điểm của mô hình văn hóa theo công cụ đánh giá VHDN OCAI ..... 16 Bảng 2.1. Thông tin chung về đối tượng khảo sát .................................................... 42 Bảng 2.2. Thông tin chung về khách hàng điều tra................................................... 44 Bảng 3.1. Tình hình huy động vốn của BIDV Lào Cai gia đoạn 2016-2018 ........... 52 Bảng 3.2.Tình hình dư nợ của BIDV giai đoạn 2016-2018 ...................................... 52 Bảng 3.3. Kết quả kinh doanh của BIDV Lào Cai giai đoạn 2016-2018 ................. 53 Bảng 3.4. Thực trạng về yêu cầu và số lượng thực tế nguồn nhân lực ..................... 54 Bảng 3.5. Tình hình phân bố nhân sự của BIDV Lào Cai ........................................ 55 Bảng 3.6. Cơ cấu nhân lực theo trình độ ................................................................... 56 Bảng 3.7. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và theo giới tính......................................... 58 Bảng 3.8. Kết quả khảo sát CBCNV và KH về hệ thống trụ sở ............................... 63 Bảng 3.9. Kết quả khảo sát CNCNV Và KH về Slogan BIDV ................................ 65 Bảng 3.10. Kết quả khảo sát CNCNV Và KH về logo BIDV .................................. 66 Bảng 3.11. Kết quả khảo sát CNCNV Và KH về đồng phục BIDV......................... 66 Bảng 3.12: Kết quả đánh giá của nhân viên về nội dung VHDN ............................. 74 Bảng 3.13: Kết quả đánh giá của ban lãnh đạo về nội dung VHDN ........................ 76 Bảng 3.14: Kết quả khảo sát nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và định hướng trong tương lai – Đối tượng Cán bộ nhân viên ...................................... 78 Bảng 3.15: Kết quả khảo sát nhận diện mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và định hướng trong tương lai – Đối tượng Ban lãnh đạo ............................................. 80 viii DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1.1. Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Daft .................................................. 11 Hình 1.2. VHDN của Sethia và Klinow .................................................................... 14 Hình 1.3. Mô hình công cụ chẩn đoán văn hóa doanh nghiệp CHMA ..................... 18 Hình 1.4. Mô hình văn hóa doanh nghiệp đo lường bằng công cụ Denison............. 19 Hình 1.5. Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ................................................... 21 Hình 1.6. Nhân viên Techcombank Lào Cai chuẩn bị cho ngày hội ........................ 34 Hình 1.7. Đông đảo nhân viên tham gia vào ngày hội văn hóa .............................. 35 Hình 1.8. Sự đoàn kết của cán bộ nhân viên Techcombank Lào Cai ....................... 35 Hình 3.1. Trụ sở của BIDV chi nhánh Lào Cai ........................................................ 61 Hình 3.2. Phòng họp BIDV chi nhánh Lào Cai ........................................................ 62 Hình 3.3. Phòng làm việc BIDV chi nhánh Lào Cai................................................. 62 Hình 3.4. Phòng giao dịch BIDV chi nhánh Lào Cai ............................................... 63 Sơ đồ 2.1: Khung nghiên cứu hoàn thiện VHDN tại chi nhánh NH thương mại ..... 39 Sơ đồ 3.1. Bộ máy tổ chức của BIDV Lào Cai ......................................................... 51 Biểu đồ 3.1. Đánh giá của nhân viên về mô hình văn hóa doanh nghiệp ................. 79 Biểu đồ 3.2. Đánh giá của lãnh đạo mô hình văn hóa doanh nghiệp tại BIDV CN Lào Cai ............................................................................................................................. 81 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực kinh tế, chính trị, xã hội còn có sự giao lưu giữa các dòng văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc của các doanh nhân và người lao động. Các giá trị văn hóa truyền thống cũng như hiện tại của một tổ chức, một DN, một quốc gia ngày càng trở thành một nguồn lực thực tế cho sự phát triển. Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp ngày càng được xem trọng, là giá trị cốt lõi và là nền tảng của sự phát triển bền vững của mỗi DN. VHDN chính là linh hồn của thương hiệu, là yếu tố khác biệt, bền vững của DN. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các DN muốn đứng vững trong thị trường cạnh tranh gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng VHDN. Ở nước ta hiện nay, với nền kinh tế mở cửa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, VHDN càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. VHDN tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành gắn bó của các thành viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm … hướng theo mục đích chung của DN. Nền tảng văn hoá mạnh giúp DN có tầm nhìn dài hạn và sứ mệnh tốt đẹp, biết hài hoà, cân bằng các lợi ích giữa DN với người tiêu dùng, giữa lợi nhuận có được với lợi ích của cộng đồng, giữa các mục tiêu ngắn hạn với phương châm phát triển bền vững. Ngày nay, dưới sự tác động của toàn cầu hóa, sự cạnh tranh trên lĩnh vực Tài chính Ngân hàng ngày càng trở lên khốc liệt hơn khi Việt Nam đã cam kết mở cửa thị trường tài chính. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các Ngân hàng thương mại trong nước mà còn từ các NH của nước ngoài. Để tồn tại và đứng vững trong môi trường mới, các NH phải luôn luôn phát triển toàn diện các mảng hoạt động, hướng tới phát triển thành NH thương mại hiện đại đủ sức cạnh tranh. Trong ngành NH, cạnh tranh bằng công nghệ - kỹ thuật không còn chiếm địa vị độc tôn và quan trọng nhất mà đồng thời với nó còn có vai trò then chốt của nguồn lực văn hóa nói chung và sức mạnh VHDN nói riêng. Tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Lào Cai (BIDV Lào Cai), vấn đề hoàn thiện VHDN được chi nhánh NH rất quan tâm. Để có được thành 2 công như ngày hôm nay, ban lãnh đạo chi nhánh luôn xác định mục tiêu xây dựng VHDN là yếu tố hàng đầu. Thời gian qua, BIDV Lào Cai đã không ngừng nâng cao văn hóa ứng xử, giao tiếp, hướng đến xây dựng “Văn hóa trong DN” tại đơn vị. Mỗi cá nhân khi tiếp xúc với KH luôn thể hiện sự tôn trọng, biết lắng nghe và giải quyết những ý kiến, đề nghị của KH với thái độ phục vụ tận tình, chu đáo. Việc duy trì phát triển VHDN bền vững là một tất yếu khách quan, mang tính chiến lược giúp chi nhánh đứng vững trên thị trường Lào Cai, khẳng định thương hiệu và tiếp tục vươn lên so với các đối thủ. Mặc dù có được nhiều thành công, tuy nhiên, VHDN tại BIDV Lào Cai vẫn còn tồn tại. Quá trình xây dựng VHDN tại chi nhánh cũng gặp phải nhiều khó khăn, phải đối mặt với không ít thách thức từ áp lực cạnh tranh và xu hướng toàn cầu hóa. VHDN tại BIDV Lào Cai có xu hướng văn hóa thứ bậc, tính sáng tạo còn hạn chế. Điều này gây ra sự căng thẳng trong không khí làm việc, giảm hiệu quả công việc. Hơn nữa, VHDN tại chi nhánh còn có nhiều điểm chưa hợp lý về triết lý kinh doanh, về công tác đào tạo cán bộ và nhân lực, … Chính vì thế, xuất phát từ tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai” để thực hiện luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Nghiên cứu thực trạng VHDN tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Lào Cai. Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác VHDN ở ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Lào Cai, góp phần nâng cao năng suất lao động, tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như đạt được mục tiêu phát triển của chi nhánh đã đề ra. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về VHDN - Đánh giá thực trạng VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai, giai đoạn 2016 - 2018. - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai . 3 - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai đến năm 2020, tầm nhìn 2025. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai gắn với các chủ thể và khách thể liên quan. Chủ thể quyết định VHDN là lãnh đạo của các NHTM tại Hội sở, cụ thể là Hội đồng quản trị. Người chịu trách nhiệm thực hiện VHDN, tại chi nhánh là giám đốc chi nhánh, phổ biến đến tất cả các phòng ban, cán bộ của chi nhánh. Các chính sách về VHDN đưa ra không phải là ngẫu nhiên tuỳ tiện mà là những tính toán có kế hoạch có khoa học chặt chẽ. Bộ máy lãnh đạo của các NHTM sẽ xây dựng các kế hoạch, tổ chức bộ máy nhân sự, thực hiện hoạt động lãnh đạo, phối hợp và kiểm soát người thực hiện. Đối tượng của VHDN bao gồm: các phòng ban, cán bộ nhân viên của chi nhánh NHTM như giám đốc chi nhánh, phó giám đốc, trưởng phòng, phó phòng,các cán bộ tín dụng, các bộ phận hỗ trợ. Các nhà lãnh đạo, thông qua VHDN, tác động một cách có định hướng lên cán bộ nhân viên chi nhánh, đảm bảo các quy định được thực hiện một cách đầy đủ, để đạt được mục tiêu cuối cùng là phát triển nền VHDN. 3.2. Phạm vi nghiên cứu * Phạm vi không gian: đề tài tập trung nghiên cứu về VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai * Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai giai đoạn 2016 – 2018. Số liệu sơ cấp được tác giả tiến hành điều tra và thu thập tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai từ tháng 9 đến tháng 11 năm 2018. 4. Ý nghĩa khoa học và những đóng góp mới của đề tài 4 Về mặt lý luận: Luận văn đã góp phần hoàn thiện hệ thống cơ sở lý luận về VHDN. Luận văn cũng đã góp phần vào cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện VHDN, đặc biệt là VHDN trong lĩnh vực ngân hàng. Kết quả đánh giá hiện trạng địa bàn nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và xây dựng các giải pháp liên quan là nguồn tư liệu, học liệu hữu ích đối với các nhà nghiên cứu, học sinh, sinh viên quan tâm tới lĩnh vực nghiên cứu của đề tài. Về mặt thực tiễn: Là công trình nghiên cứu có hệ thống và logic từ đánh giá thực trạng VHDN, xác định mô hình VHDN hiện tại và mong muốn để hoàn thiện VHDN cho BIDV chi nhánh Lào Cai. Giải pháp hướng tới nhằm giúp chi nhánh NH có cái nhìn tổng quan và chính xác về tầm quan trọng của VHDN. Đồng thời có tác dụng như tài liệu tham khảo giúp chi nhánh NH sử dụng tốt hơn nguồn lực của mình để nâng cao chất lượng xây dựng và phát triển VHDN, đóng góp và giúp cho NH phát triển bền vững trong tương lai. Đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản lý, lãnh đạo BIDV để hoạch định chiến lược, chính sách trong công cuộc đổi mới và phát triển của chi nhánh, giúp ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai nhìn nhận lại công tác xây dựng và phát triển VHDN. Từ đó, ban lãnh đạo có thể cân nhắc tính khả thi của các giải pháp được đề xuất trong luận văn này để áp dụng vào thực tế, nhằm hoàn thiện hơn VHDN tại chi nhánh NH. 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, bố cục luận văn gồm 4 chương Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về VHDN Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai Chương 4: Giải pháp hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – chi nhánh Lào Cai. 5 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp 1.1.1. Nội dung và các mô hình văn hóa doanh nghiệp 1.1.1.1. Khái niệm văn hóa và văn hóa doanh nghiệp a. Khái niệm văn hóa Văn hóa là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều loại đối tượng, tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau. Chính vì vậy, cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa. Trong cuốn “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” tác giả Đỗ Minh Cương (2001, tr.21) đã tổng kết lại các định nghĩa phổ biến về văn hóa như sau: “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”. Theo E. Herriot: “Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất cả”. Văn hóa có thể được hiểu là “Văn hóa là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân - thiện - mỹ” (Đỗ Minh Cương, 2001, tr.14). Nhìn nhận từ một góc độ khác, Bùi Xuân Phong (2009, tr.18) cho rằng: “Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hóa là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội. Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó”. Như vậy có thể nói “Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, 6 với tự nhiên và xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội” (Bùi Xuân Phong, 2009, tr.19). b. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Tương tự văn hóa, có rất nhiều quan điểm khác nhau bàn về VHDN. Tất cả các quan điểm đó sẽ giúp ta hiểu về VHDN một cách toàn diện và đầy đủ hơn. Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “VHDN là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”. Một định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi do chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein đưa ra: “VHDN là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh” (E. Schein, 2010, tr.16). Theo Nguyễn Mạnh Quân (2011, tr.18) “VHDN được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. Theo Dương Thị Liễu (2009, tr.12) “VHDN là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của DN, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong DN và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của DN”. Theo Đỗ Minh Cương (2001, tr.23) “Văn hoá kinh doanh là việc sử dụng các nhân tố văn hoá vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là văn hoá mà các chủ thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của nó”. Điểm chung của các định nghĩa trên là VHDN có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân, kể cả những người sáng lập và lãnh đạo DN. Nó tác động sâu sắc tới động cơ hành động của DN, tạo thành định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN. Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và xét từ góc độ quản trị tác nghiệp, VHDN có thể được định nghĩa như sau: 7 “VHDN là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. VHDN thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một DN. Nó được mọi thành viên trong DN chấp thuận, ảnh hưởng trực tiếp, hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo. 1.1.1.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa của một DN bất kỳ đều có bốn đặc điểm chính sau đây: Một là, VHDN hình thành theo thời gian. Trong cơ quan tồn tại hai loại giá trị đó là các giá trị ngầm định (tự nó tồn tại và được mọi người chấp thuận tự nhiên) và giá trị thứ hai do các cán bộ lãnh đạo cơ quan muốn đưa vào. Trải qua thời gian các giá trị đó được các thành viên chấp nhận và được duy trì theo thời gian và dần dần sẽ trở thành các giá trị ngầm định.Các nhân viên rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mới đưa vào. Do đó việc các giá trị này được tồn tại hay không thời gian sẽ quyết định rất nhiều. Hai là, VHDN liên quan đến nhận thức. Nhận thức ở đây có thể thông qua mắt nhìn tai nghe, qua các giác quan khác…Tất cả các giá trị văn hóa của DN đều được phản ánh đến các thành viên. Cho dù các thành viên có thể có những trình độ khác nhau, có vị trí công việc khác nhau nhưng quá trình về nhận thức văn hóa công ty là như nhau. Ba là, VHDN có tính đặc trưng. Mỗi DN đều có một hệ giá trị đặc trưng khác biệt nhau: từ biểu tượng, đồng phục…. đến phương châm kinh doanh. Chính điều đó đã khẳng định VHDN là một vũ khí cạnh tranh, vũ khí thể hiện sự tồn tại của công ty. Bốn là, VHDN mang ý nghĩa chủ quan của người lãnh đạo. Tính chất này bắt nguồn từ ý đồ của nhà quản trị cấp cao của công ty. Và thực sự VHDN chịu ảnh hưởng rất lớn từ nhà lãnh đạo cấp cao đó. VHDN là một hệ giá trị của các nhân viên trong công ty. Mà xuất phát điểm của chúng là từ nhà quản lý.Vì vậy nhìn vào văn hóa của một DN, trước hết ta hãy nhìn vào vị lãnh đạo của công ty 8 đó: hãy xem ông ta là người như thế nào, quan niệm của ông ta ra sao…Điều này cũng rất dễ hiểu, ngay từ công tác tuyển dụng nhân viên người lãnh đạo có xu thế tuyển dụng những người cùng quan điểm về giá trị. 1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Trên thực tế, VHDN có vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển DN. Nó là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược phát triển DN; thu hút nguồn nhân lực; tăng cường sự gắn bó của người lao động, tạo động lực làm việc; giúp điều phối và kiểm soát công việc và làm giảm xung đột trong DN. a. Tạo ra lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét dựa trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chi phí, công nghệ, sự linh hoạt trước phản ứng của thị trường, thời gian giao hàng…Để có được những lợi thế đó DN phải có các nguồn lực về tài chính, nhân lực,máy móc,nguyên vật liệu, phương pháp làm việc. Tính hiệu quả của DN bị ảnh hưởng rất lớn bởi VHDN. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách của DN cũng như tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã được lựa chọn dựa trên việc chia sẻ và gắn kết vai trò, công việc của mỗi cá nhân trong DN đối với mục tiêu chung xuất phát từ chiến lược. Môi trường VHDN còn có ý nghĩa tác động đến tinh thần, thái độ, động lực làm việc của các thành viên. Phương thức làm việc của lãnh đạo DN sẽ ảnh hưởng đến VHDN và từ đó tác động lên nhân viên, giúp họ định hướng công việc tốt cũng như xác định rõ những đóng góp của mình đối với DN, xây dựng và phát triển bản thân.Từ những yếu tố đó, VHDN nâng cao giá trị của các nguồn lực có sẵn của DN để đồng thời nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN b. Ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược VHDN chính là sự gắn kết giữa cá nhân với DN bằng cách chỉ rõ ra mối liên hệ giữa công việc mà họ đang làm đối với nỗ lực đạt được mục tiêu của DN thông qua việc thực thi các chính sách của chiến lược để tiến đến mục tiêu. VHDN chỉ cho các thành viên thấy sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành mục tiêu của DN như thế nào, từ đó thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc của mình. VHDN được thúc đẩy bởi sự lãnh đạo hiệu quả, nếu một người lãnh đạo biết chú trọng và phát triển VHDN 9 họ sẽ xây dựng những phương thức và hệ thống làm việc hiệu quả để giúp nhân việc thực hiện tốt công việc như: hệ thống thông tin, các phương thức phân quyền và giao việc hiệu quả. c. Thu hút nguồn nhân lực, tăng cường sự gắn bó của nhân viên với DN Một khi văn hóa của DN trở nên mạnh mẽ và hiệu quả thì sẽ góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN, đưa tiếng vang của DN ra ngoài. Chính những tiếng vang này sẽ giúp DN thu hút được các nhân tài mong muốn vào làm việc ở đây. Hơn nữa, bằng chính VHDN ổn định, rõ ràng, có tính định hướng cao sẽ giúp cho DN giữ được người lao động ở lại với mình lâu hơn, có ý muốn gắn bó và phát triển lâu dài cùng với DN do họ tìm thấy được một môi trường làm việc ổn định và phù hợp, có tương lai. Một DN có nền văn hóa tốt chắc chắn sẽ thu hút được nhân tài và cũng cố lòng tin, lòng trung thành của các thành viên trong DN. Đây là điều hết sức quan trọng mà không dễ đánh đổi bằng các giá trị vật chất bình thường. Để có được một nền VHDN đi vào lòng mọi người là cả một quá trình với sự nỗ lực của các thành viên trong DN. d. Giúp điều phối và kiểm soát công việc Ở những DN có môi trường VHDN ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra, hoạt động độc lập và đưa ra sáng kiến, kể cả các nhân viên ở cấp cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho sự sáng tạo của các thành viên, những sáng tạo mang tính đột phá, đem lại những lợi ích không những trước mắt mà cả về lâu dài cho DN. e. Giảm xung đột trong DN Bất kỳ DN nào, khi có quá nhiều xung đột, mâu thuẫn ở mức độ cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức và gây bất lợi cho DN thì gọi là xung đột có hại. Ngoài ra, còn có những xung đột và mâu thuẫn có lợi cho DN khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực, tùy vào từng bộ phận khác nhau và gây ra xung đột khác nhau. VHDN chỉ cho các thành viên thấy sự đóng góp của họ đối với việc hoàn thành mục tiêu của DN như thế nào, từ đó thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc của mình, giảm thiểu xung đột giữa các bộ phận trong DN. 10 VHDN là tài sản tinh thần của DN và phân biệt DN với các DN khác, tạo nên bản sắc riêng của DN. VHDN duy trì, bảo tồn bản sắc của DN qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của DN. 1.1.1.4. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp Khi thành lập tổ chức, người lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Mỗi đơn vị có cấu trúc riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động. Cấu trúc của DN là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường văn hóa tại DN đó. Mỗi mô hình đều đem đến một cách nhìn trực quan, sinh động về những hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế. a. Các mô hình văn hóa doanh nghiệp của Daft Sự tương hợp giữa môi trường, chiến lược và VHDN là một nguyên nhân đảm bảo sự thành công. Môi trường kinh doanh có thể đòi hỏi DN phải thay đổi để thích nghi nhưng cũng có thể cần sự ổn định để đạt hiệu quả; định hướng chiến lược của DN có thể là phải linh hoạt để thích ứng được với những biến động của ngoại cảnh, hoặc đòi hỏi tập trung kiểm soát có kết quả các hoạt động và hệ thống nội bộ để đạt hiệu quả cao trong các hoạt động.  Văn hóa thích ứng: Văn hóa thích ứng được đặc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và linh hoạt nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường. Văn hóa thích ứng nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng tăng cường năng lực phát triển, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức.  Văn hóa sứ mệnh: Những DN quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh được coi là phù hợp với văn hóa sứ mệnh. Văn hóa sứ mệnh rất coi trọng việc hoà đồng về sứ mệnh chung của DN. Sứ mệnh chung là công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trở nên có ý nghĩa hơn so với những gì thể hiện trong các bản mô tả công việc và trách nhiệm của họ. Người lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ hơn về vai trò của họ trong DN.  Văn hóa hoà nhập: Văn hóa hoà nhập đặt trọng tâm vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong DN để đáp lại sự thay đổi của môi trường bên