Tài liệu Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại sở nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Kontum đến năm 2020

1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề. Ngày nay, trước xu thế hội nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì dường như những yếu tố truyền thống như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đã dần dần trở nên bão hòa và không còn mang tính quyết định nữa.Giờ đây, yếu tố nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp, tổ chức. Trong các ngành các lĩnh vực cụ thể chúng ta có thể thấy rằng các yếu tố như vốn, khoa học kỹ thuật… đều có thể huy động dễ dàng thì việc tổ chức có một đội ngũ nhân lực có trình độ, kỹ thuật, khả năng thích ứng với công việc thì không phải việc đơn giản.Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.Quản lý nhân sự hay quản lý nguồn nhân lực là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố truyền thống thì các tổ chức đều phải thực hiện tốt công tác xây dựng và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả. 2.Tính cấp thiết của đề tài. Trong xã hội ngày nay,quản trị nhân sự đóng vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự.Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Tuy nhiên trong các cơ quan hành chính nhà nước thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn chưa được thực hiện một cách tốt nhất để góp phần giải quyết công 2 việc một cách hiệu quả, đúng tiến độ và nâng cao tinh thần làm việc cũng như trách nhiệm của từng cán bộ. Những vấn đề còn tồn đọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: Ðánh giá cán bộ vẫn là khâu yếu, còn tình trạng chủ quan, cảm tính, nể nang, thiếu tính toàn diện, chưa phản ánh đúng thực chất; tình trạng thiếu tự giác nhận khuyết điểm, đổ lỗi cho khách quan vẫn xảy ra. Công tác quy hoạch cán bộ chưa có tầm nhìn xa; việc bố trí, sử dụng cán bộ thiếu hợp lý, sai quy trình, thủ tục. Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ thấp, chạy theo bằng cấp, có gì học nấy dẫn đến tình trạng thiếu chuyên gia đầu ngành, lĩnh vực mũi nhọn. Chưa mạnh dạn thay thế cán bộ năng lực yếu, cho nên "giữ nguyên hiện trạng" chờ về hưu. Hệ quả là không ít cơ quan có tình trạng "vừa thừa, vừa thiếu", thiếu cán bộ có năng lực, thừa cán bộ yếu kém. Công tác kiểm tra, giám sát cán bộ và công tác cán bộ một số nơi thiếu chặt chẽ. Ðã xuất hiện tình trạng "chảy máu chất xám" trong các cơ quan nhà nước, thiếu nguồn cán bộ trẻ được đào tạo chính quy, đó cũng là nguyên nhân làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước dẫn đến tình trạng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của thành phần kinh tế khác. Các nhà quản trị vẫn chưa tìm được lời giải cho những vấn đề như: - “Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức” - “Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp”. ( Theo Quản trị nguồn nhân lực – PGS. TS. Trần Kim Dung, NXB Thống Kê Tp.HCM, 2011). Cùng chung với vấn đề trên, khối hành chính công tỉnh Kon Tum cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân lực. Là một tỉnh còn nghèo của miền núi với dân số đến năm 2009, dân số toàn tỉnh là 432.865 người (Niên giám thống kê 2009). Kon Tum có 25 dân tộc cùng sinh sống, 3 trong đó dân tộc thiểu số chiếm trên 53%, có 6 dân tộc ít người sinh sống lâu đời bao gồm : Xơ Đăng, Bana, Giẻ-Triêng, Gia Rai, Brâu và Rơ Măm,... Sau ngày thống nhất đất nước (năm 1975) một số dân tộc thiểu số ở các tỉnh khác đến sinh sống, làm cho thành phần dân tộc trong tỉnh ngày càng đa dạng. Là tỉnh miền núi biên giới còn nhiều khó khăn nhưng mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của tỉnh Kon Tum là nỗ lực phấn đấu để đạt nhiều tiến bộ trong phát triển kinh tế - xã hội, cải thiện đời sống nhân dân. Để làm được điều đó tỉnh kon Tum cần có những định hướng rõ ràng, khoa học về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với con đường phát triển của tỉnh. Trước tình hình đó, nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc nghiên cứu áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiên tiến đang là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức, Do đó, tác giả chọn đề tài “HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN TỈNH KONTUM ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn tốt nghiệp. 3. Mục tiêu nghiên cứu - Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum. - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum 4. Nội dung nghiên cứu Với mục tiêu phân tích cơ cấu nguồn nhân lực, thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Sở NN&PTNT Kon Tum và đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Sở NN&PTNT Kon Tum. Đề tài chú trọng tới các vấn đề sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum. Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum 4 5. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, sử dụng kĩ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm kết hợp với thống kê mô tả để điều chỉnh cách đo lường các khái niệm cho phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, có sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp qua bảng câu hỏi và xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0. Ngoài ra nghiên cứu còn kết hợp nhiều phương pháp như: phân tích, dự báo, so sánh, đối chiếu. 6. Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực. - Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên chế và hợp đồng tại Sở NN&PTNT Kon Tum. Trong đó, không tiến hành khảo sát đối với 05 vị trí làm việc không phân biệt trình độ chuyên môn (bao gồm nhân viên bảo vệ, tạp vụ, lái xe). Cụ thể: + Cán bộ lãnh đạo cơ quan bao gồm: Ban giám đốc, các Trưởng, Phó phòng chức năng và Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn thanh niên). + Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao đẳng và trung học chuyên nghiệp) 7. Phạm vi nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum, bao gồm việc đánh giá năng lực nhân viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện công việc (kết quả lao động) để làm công tác qui hoạch, đề bạt cán bộ. Trong đó: - Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bới năng lực hành vi cá nhân và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển trong quản trị nguồn nhân lực). 5 - Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời gian hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần chỉ đạo của Ban Giám Đốc; các đề xuất, kiến nghị của chuyên viên nhằm giải quyết thoả đáng công việc; và một số yêu cầu khác như thể thức trình bày văn bản, văn phong, lỗi chính tả... (thuộc chức năng kích thích động viên trong quản trị nguồn nhân lực). 8. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: - Đóng góp về lý thuyết: Điều chỉnh lại thang đo đánh giá lại năng lực của nhân viên trong khối hành chính Nhà nước, kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của các yếu tố cá nhân (đặc điểm giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, thâm niên lao động... ) đến kết quả làm việc; xác định các chỉ tiêu trong hệ thống đo lường kết quả lao động của nhân viên. - Đóng góp về thực tiễn: Giúp lãnh đạo Sở NN&PTNT Kon Tum có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn tại đơn vị, trên cơ sở đó thực hiện tốt công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ ưu tú cho các chức danh lãnh đạo. 9. Cấu trúc nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 03 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum từ năm 2009 - 2012 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở NN&PTNT Kon Tum đến năm 2020. 6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Nguồn nhân lực Thuật ngữ nguồn nhân lực xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ "nguồn nhân lực" là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người. Tuy nhiên khái niệm nguồn nhân lực vẫn được hiểu theo nhiều cách khác nhau: Theo báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hoá đối với nguồn nhân lực đã đưa ra định nghĩa nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực. Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Theo Nicholas Henry (Quản trị công và Chính sách công, tái bản lần thứ 10, 2007- Public Administration and Public affairs, 10th edition 2007) “nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các 7 yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức. Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Một số nhà khoa học tham gia chương trình khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX-07 do GS.TSKH Phạm Minh Hạc làm chủ nhiệm, cho rằng nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, 2005) nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Như vậy, tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên là khi nói về nguồn nhân lực tức là nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ phát triển nguồn nhân lực. Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phận như trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ của người lao động. - Trí lực là năng lực của trí tuệ, là sức hiểu biết, trình độ hiểu biết, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động, là mặt tiềm tàng của con người như tài năng, năng khiếu… không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu, tu dưỡng của mỗi cá nhân. - Thể lực của con người bao gồm không chỉ sức khỏe cơ bắp, mà còn là sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức mạnh của ý chí, là khả năng vận động của trí lực. Thể lực là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện tất yếu để chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn để biến tri thức thành sức mạnh vật chất. Do đó, sức mạnh trí tuệ chỉ có thể phát huy được lợi thế khi thể lực 8 con người được phát triển. Nói cách khác, trí tuệ là tài sản quý giá nhất trong mọi tài sản, nhưng chính sức khỏe là một tiền đề cần thiết để làm ra tài sản đó. Tóm lại, xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế . Ngoài ra, nói đến nguồn nhân lực không thể không xét đến yếu tố nhân cách thẩm mỹ, quan điểm sống. Những yếu tố này biểu hiện một loạt các giá trị về người lao động như: đạo đức, tác phong, sự năng động, tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc, khả năng hợp tác làm việc theo nhóm…Trong đó, đạo đức đóng vai trò quan trọng vì nó đem lại cho con người khả năng thực hiện tốt hơn các chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo của họ trong hoạt động thực tiễn. Như vậy, khi nói đến nguồn nhân lực là nói đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ. Đây là các yếu tố cơ bản nhất hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện. 1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL (Human Resource Management) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thống kê liên quan đến quản lý con người. Tuy nhiên, thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự” (Personnel Management) với một số định nghĩa như sau: Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên 9 quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Từ xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản trị nhân sự. Nên trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: 10  Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.  Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.  Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.  Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cách tiếp cận quản trị NNL đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh. Nói tóm lại, quản trị NNL là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay DN. Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị NNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A.J. Price.Human Resources Management in a Business Context, International Thomson Business Press, 2nd edition, 2004 [25]). Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệgiữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế 11 giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W, Dessler G.,...Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ nănglực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chấtlượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn 12 mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tậptrung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quảntrị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. 1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1. Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng sau: - Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng. -Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt trẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. 13 Cơ chế tổ chức Thu hút nhân lực Kinh tế, xã hội Chính trị, luật pháp Sứ mạng mục tiêu DN Mục tiêu QTNNL Quản trị NNL Văn hóa tổ chức Đào tạo phát triển Duy trì NNL Công nghệ, tự nhiên 1.1a: QTNNL & và các yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [8] Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực - Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có sứ mạng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng. - Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế- xã hội; trình độ công nghệ-kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo lên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình. 1.1.3.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự Đối với tất cả các doanh nghiệp 14 Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. - Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi. - Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, doanh nghiệp áp dụng những kỹ năng mới trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn” sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng chiến lược”. Đối với doanh nghiệp quốc doanh - Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản trị con người trong doanh nghiệp. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng và tác động qua laị đối với quản trị nguồn nhân lực. - Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của phápluật. 16 Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự Các tiêu thức so sánh Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác Quản trị nguồn nhân lực cho các nước đang phát triền hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp Lao động là yếu tố chi phí đầu vào Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển Mục tiêu quan tâm hàng đầu Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân viên Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng hai bên cùng có lợi Cơ sở của năng suất, chất lượng Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ Nhà nước Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa Phục vụ cho Phối hợp với các chiến lược, chính Tách rời chiến lược chính chiến lược chính sách quản trị con sách kinh doanh sách kinh doanh của người với chiến của tổ chức tổ chức lược, chính sách kinh doanh của tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực. PGS.TS Trần Kim Dung [8] 17 Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản trị nhân sự với quản trị NNL, như một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội. Nếu như theo quan điểm của quản trị nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ thuật… thì giờ đây, quản trị NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn hơn về vai trò, tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với mục tiêu và sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp. 1.1.3.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực Để áp dụng mô hình quản trị NNL mới, ở tầm vi mô các doanh nghiệp cần: - Có quan điểm, nhận thức đúng đắn về vai trò của nguồn lực con người. Nguồn nhân lực phải được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.Khi nguồn nhân lực được đào tạo, được đầu tư thỏa đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với các yếu tố khác của quá trình kinh doanh. - Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa những người lao động và người có vốn. Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay coi “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ các chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Cái khó là ở Việt Nam nhiều lãnh đạo doanh nghiệp luôn nói đến vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng trình độ cho nhân viên, không tin tưởng ở nhân viên, không muốn cho nhân viên tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên, v.v…Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo doanh nghiệp và tổ chức các hoạt động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các doanh nghiệp trong và ngoài 18 nước sẽ giúp cho lãnh đạo các doanh nghiệp dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực. - Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để giúp cho họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của người lao động và doanh nghiệp. - Chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức, kỷ luật trong nhân viên. 1.1.4. Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 1.1.4.1. Học thuyết X Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:  Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm  Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để việc ít. người khác lãnh đạo.  Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.  Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.  Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau: 19 - Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người. - Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. - Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức. 1.1.4.2. Học thuyết Y Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:  Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.  Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.  Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.  Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như: - Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. - Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”. - Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. - Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. 20 - Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau. Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị NNL. 1.1.4.3. Học thuyết Z Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong 21 công việc.Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau: - Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình. - Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình. - Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp. - Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. - Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc. - Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. - Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động. Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường