Tài liệu Hoàn thiện hệ thống kpi tại chi nhánh high performance technology thành phố hồ chí minh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- LÂM HUY LUẬT HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI TẠI CHI NHÁNH HIGH PERFORMANCE TECHNOLOGY THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh KHÓA LUẬN CAO HỌC TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2013 -i- CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. PHẠM NGỌC THÚY Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. NGUYỄN THANH HÙNG Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. PHẠM QUỐC TRUNG Luận văn/Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN/KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 01 tháng 10 năm 2013 Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1. Chủ tịch: TS. Nguyễn Thanh Hùng 2. Thƣ ký: TS. Phạm Quốc Trung 3. Ủy viên: TS. Phạm Ngọc Thúy CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG TRƢỞNG KHOA -ii- ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc ---------------- ---oOo--Tp. HCM, ngày 16 tháng 08 năm 2013 NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ và tên học viên: LÂM HUY LUẬT Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh: Kiên Giang 01/06/1986 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV:11170793 Khoá (năm trúng tuyển): 2011 I- TÊN ĐỀ TÀI: Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi nhánh High Performance Technology Thành phố Hồ Chí Minh. II- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN:  Tìm hiểu các lý thuyết và nghiên cứu liên quan đến việc triển khai KPI  Phân tích hiện trạng triển khai KPI tại Chi nhánh HiPT Thành phố Hồ Chí Minh.  So sánh KPI của công ty với KPI của ngành để tìm ra các nhóm nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp thích hợp để khắc phục các nhóm nguyên nhân.  Xây dựng bộ KPI cải tiến cho bộ phận kỹ thuật và bộ phận kinh doanh.  Dự kiến thời gian và chi phí cho việc thực hiện các giải pháp đề xuất. III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 29/04/2013 IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 16/08/2013 V- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. PHẠM NGỌC THÚY Nội dung và đề cƣơng Khóa luận thạc sĩ đã đƣợc Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH (Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký) -iii- LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ từ phía nhà trường, thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè và người thân. Lời đầu tiên, xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Phạm Ngọc Thúy, người đã tận tình hướng dẫn và động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện khóa luận này. Xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa Quản lý Công Nghiệp – Trường Đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu, những kinh nghiệm thực tiễn cho tôi trong suốt khoá học. Xin gửi lời cảm ơn đến Chi nhánh HiPT Tp.HCM tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thu thập dữ liệu. Cuối cùng, xin cảm ơn những người bạn và gia đình đã hỗ trợ đã động viên tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận. Tp. Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 08 năm 2013 Ngƣời thực hiện LÂM HUY LUẬT -iv- TÓM TẮT Công ty TNHH Một thành viên HiPT Sài Gòn đƣợc thành lập năm 2008, hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin bao gồm phần cứng và phần mềm. Công ty trở thành Chi nhánh HiPT Tp.HCM vào năm 2011. Trƣớc nhu cầu của thị trƣờng và kết quả kinh doanh của những năm gần đây, ban giám đốc công ty nhận thấy sự cần thiết để tổ chức một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc để có thể phát huy tốt nhất nguồn lực của công ty. Trong đó, hoạt động thiết yếu và trƣớc tiên chính là hoàn thiện các bộ KPI đang tồn tại nhiều bất cập và chƣa đạt đƣợc hiệu quả mong đợi. Để xây dựng hệ thống KPI phù hợp, cần vận dụng tốt các cơ sở lý thuyết về KPI, xây dựng kết hợp với hoạt động thực tế từ hoạt động kinh doanh của công ty. Hệ thống KPI đƣợc xây dựng từ việc phân tích hiện trạng KPI hiện tại và so sánh với KPI của ngành để có cái nhìn tổng quát về những bất cập và vấn đề tồn tại trong bộ KPI của công ty để từ đó xác định các nhóm nguyên nhân, giải pháp cần thiết cho từng nhóm nguyên nhân. Trên cơ sở đó, đề tài đã nêu ra đƣợc 2 nhóm nguyên nhân chính: thiếu kiến thức và nhận thức về KPI là yếu tố đầu tiên dẫn đến các sai lầm trong việc áp dụng các bước quy trình xây dựng KPI tiếp theo. Từ đó, đề tài xây dựng giải pháp phù hợp cho 2 vấn đề trên: triển khai 1 nhóm dự án cho việc đào tạo kiến thức và xây dựng hệ thống KPI (nhóm sẽ bao gồm đầy đủ các bộ phận chức năng để có đƣợc ý kiến và sự tham khảo từ nhiều nguồn), kết hợp với sự tƣơng tác 2 chiều từ nhóm xây dựng chỉ tiêu với ngƣời thực hiện chỉ tiêu để xác định tính hiệu quả và phù hợp của chỉ tiêu khi xây dựng. Tuy còn một số hạn chế nhƣng nhìn chung đề tài đã phản ánh khá đầy đủ về tình trạng hiện tại của hệ thống KPI của công ty và đã đề ra đƣợc những giải pháp tƣơng đối phù hợp nhằm giảm thiểu các rủi ro khi xây dựng, triển khai KPI và khắc phục đƣợc phần nào tình trạng hiện thời. Tuy nhiên, để có thể thực hiện hiệu quả và thành công việc cải tiến này cần có sự hợp tác và hỗ trợ rất lớn từ ban giám đốc cũng nhƣ toàn bộ nhân viên công ty. -v- ABSTRACT Single-member Limited Liability Company HiPT Saigon was established in 2008, operating in fields of information technology, including hardware and software. The company changed to HiPT HoChiMinh City branch in 2011. Base on the demand of the market and the recent years business result, the board of directors realized that an effective system of working evaluation is necessary for the branch to take the most advantage of the resources as possible. In particular, the first essential activity is to improve the existing KPI with many inadequacies and unachieved effective. To set up the appropriate KPI system, the basis theoretical of KPI needs to be applying well, combined with the actual business operations. The KPI system is built by the analysis of the current KPI and in comparing to the industry KPI to have an overview of the inadequacies and problems, and determine the group of causes, the solution for each group. As a result, this thesis has listed out 2 main groups of causes: lack of knowledge and awareness of KPI is the first factor leading to the mistakes in applying the building KPI process steps. Since, the thesis suggested solutions suitable for 2 above issues: build up 1 project team for training and publishing the KPI system (the team will include all departments of all functions to to get the comments and references from many different sources), interact with the staff to determine the efftiveness and appropriateness of built criteria. Although there are some limitations, the thesis has fully reflected about the state of the current KPI system and the proposed solution is quite suitable to minimize the risk of setting up, executing KPI and partially overcoming the current situation. However, Tuy nhiên, the cooperation and great support from the board of directors as well as all employes is required to perform the improvement efficiently and successfully. -vi- LỜI CAM ĐOAN Tôi, Lâm Huy Luật, xin cam đoan: Khóa luận “Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi nhánh High Performance Technology Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các dữ liệu nêu ra và trích dẫn trong khóa luận là trung thực. Toàn bộ kết quả nghiên cứu của khóa luận chƣa từng đƣợc bất cứ ai khác công bố tại bất cứ công trình nào. Tp. HCM, ngày 16 tháng 08 năm 2013 Tác giả Khóa luận, Lâm Huy Luật -vii- MỤC LỤC NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ .................................................................................. ii LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................................iii TÓM TẮT ............................................................................................................................. iv ABSTRACT........................................................................................................................... v LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................. vi DANH MỤC HÌNH VẼ ....................................................................................................... ix DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................................... x Chƣơng 1. GIỚI THIỆU .................................................................................................... 1 1.1. Giới thiệu công ty............................................................................................................... 1 1.2. Lý do hình thành đề tài ...................................................................................................... 2 1.3. Mục tiêu đề tài.................................................................................................................... 3 1.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài................................................................................................ 3 1.5. Phạm vi thực hiện............................................................................................................... 3 1.6. Phƣơng pháp thực hiện ...................................................................................................... 4 Chƣơng 2. 2.1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KPI......................................................................... 5 Lý thuyết nền tảng về KPI ................................................................................................. 5 2.1.1. Khái niệm ....................................................................................................................... 5 2.1.2. Mục đích sử dụng ........................................................................................................... 5 2.1.3. Mục tiêu xây dựng ......................................................................................................... 5 2.2. Sáu bƣớc xây dựng KPI cho một bộ phận, chức danh công việc ....................................... 6 Bƣớc 1: Xác định bộ phận, ngƣời xây dựng KPI ........................................................... 6 2.2.1. 2.2.2. Bƣớc 2: Xác định các Keys Result Area (KRA) của bộ phận (các chức năng / nhiệm vụ của phòng ban) ............................................................................................................................... 7 2.2.3. Bƣớc 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh ........ 7 2.2.4. Bƣớc 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá)........................................................ 7 2.2.5. Bƣớc 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt đƣợc ........................................ 8 2.2.6. Bƣớc 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lƣơng, thƣởng....................................... 8 2.3. Đánh giá tính hiệu quả của hệ thống KPI .......................................................................... 8 2.4. Tóm tắt ............................................................................................................................... 9 Chƣơng 3. 3.1. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KPI CỦA CHI NHÁNH HIPT TP.HCM ...... 10 Hệ thống KPI hiện tại....................................................................................................... 10 3.1.1. Giới thiệu quy chế thu nhập ......................................................................................... 10 3.1.2. Tiêu chí và cơ sở đánh giá hiệu quả triển khai ............................................................. 11 3.1.3. So sánh KPI hiện tại và KPI ngành .............................................................................. 12 -viii- 3.2. Phân tích thực trạng triển khai ......................................................................................... 21 3.3. Đánh giá hiệu quả thực hiện............................................................................................. 23 3.4. Tóm tắt ............................................................................................................................. 24 Chƣơng 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI CỦA CHI NHÁNH HIPT TP.HCM ..................................................................................................... 25 4.1. Đề xuất giải pháp ............................................................................................................. 25 4.1.1. Nâng cao kiến thức và nhận thức cần thiết về KPI ...................................................... 25 4.1.2. Cải thiện các bƣớc quy trình xây dựng KPI ................................................................. 26 4.2. Dự kiến chi phí và thời gian triển khai các giải pháp....................................................... 39 4.3. Dự kiến kết quả thực hiện ................................................................................................ 41 Chƣơng 5. KẾT QUẢ ĐẶT ĐƢỢC VÀ HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI ............................... 42 5.1. Tóm tắt kết quả đạt đƣợc.................................................................................................. 42 5.2. Hạn chế của đề tài ............................................................................................................ 43 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 44 PHỤ LỤC ............................................................................................................................ 45 Phụ lục 1. Mẫu chỉ số KPI công ty - bộ phận kinh doanh............................................................ 45 Phụ lục 2. Mẫu chỉ số KPI Ngành - bộ phận kinh doanh ............................................................. 46 Phụ lục 3. Mẫu chỉ số KPI công ty - bộ phận kỹ thuật................................................................. 47 Phụ lục 4. Mẫu chỉ số KPI ngành - bộ phận kỹ thuật................................................................... 48 Phụ lục 5. Mối tƣơng quan doanh số cho bộ phận kỹ thuật ......................................................... 50 Phụ lục 6. Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kinh doanh ................................ 51 Phụ lục 7. Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật ..................................... 52 Phụ lục 8. Mức điểm chi tiết cho các loại chỉ tiêu của bộ phận kỹ thuật ..................................... 53 PHẦN LÝ LỊCH TRÍCH NGANG ..................................................................................... 54 -ix- DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức Chi nhánh HiPT Tp.HCM ........................................................................... 2 Hình 4.1. Quy trình phổ biến kiến thức KPI .................................................................................... 26 -x- DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 3.1. So sánh KPI dành cho bộ phận kinh doanh của công ty và ngành .................................. 13 Bảng 3.2. So sánh KPI dành cho bộ phận kỹ thuật của công ty và ngành ....................................... 17 Bảng 4.1. Các bƣớc cải tiến trong quy trình xây dựng KPI ............................................................. 27 Bảng 4.2. Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận kinh doanh ........................................................................ 32 Bảng 4.3. Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận triển khai kỹ thuật............................................................. 33 Bảng 4.4. Cải tiến chỉ số KPI - bộ phận tƣ vấn kỹ thuật .................................................................. 35 Bảng 4.5. Mức độ điểm số - bộ phận kinh doanh ............................................................................ 37 Bảng 4.6. Mức độ điểm số - bộ phận kỹ thuật ................................................................................. 38 Bảng 4.7. Phƣơng thức tính điểm KPI phần gián tiếp ..................................................................... 38 Bảng 4.8. Phƣơng thức tính điểm KPI phần trực tiếp ...................................................................... 38 Bảng 4.9. Dự kiến chi phí và thời gian cho triển khai giải pháp đề xuất ......................................... 39 Trang 1 Chƣơng 1. GIỚI THIỆU 1.1. Giới thiệu công ty Công ty cổ phần Tập đoàn High Performance Technology (HiPT) tiền thân là công ty TNHH Hỗ trợ Phát triển Tin học (HiPT), đƣợc thành lập năm 1994 tại Hà Nội. Công ty nhanh chóng trở thành đối tác đầu tiên, và là nhà phân phối chính thức của hãng máy tính hàng đầu thế giới Hewlett – Packard (HP) Việt Nam. Năm 2008, công ty TNHH Một Thành viên HiPT Sài Gòn (HiSG) đƣợc thành lập. Công ty hoạt động ở 2 lĩnh vực gồm phần cứng và phần mềm. Trong lĩnh vực phần mềm, công ty cung cấp các giải pháp về:  Tòa soạn hội tụ Polopoly (hội tụ tất cả các hoạt động từ báo in, báo điện tử, báo trên điện thoại, tablet, … vào cùng 1 hệ thống quản lý chung, các thông tin dữ liệu sẽ đƣợc chia sẻ giữa các loại báo với nhau)  Phòng chống rửa tiền AML (tập trung các quy định, quy tắc về phòng chống rửa tiền của Ngân hàng Nhà Nƣớc, các thông tin liên hệ và lịch sử giao dịch của khách hàng, …)  Xây dựng và triển khai các phần mềm theo yêu cầu cụ thể của khách hàng. Với các giải pháp này, HiSG có đƣợc lợi thế độc quyền ở Việt Nam về triển khai Tòa soạn hội tụ và Phòng chống rửa tiền: HiSG là đơn vị duy nhất ở Việt Nam triển khai Tòa soạn hội tụ, là đơn vị đầu tiên triển khai thành công hệ thống Phòng chống rửa tiền mặc dù trƣớc đó đã có khá nhiều công ty đi trƣớc nhƣng không thành công. Đối với lĩnh vực phần cứng, công ty không những chỉ cung cấp các thiết bị phần cứng nhƣ máy chủ, thiết bị ngoại vi, … mà còn đề xuất các giải pháp thích hợp để thiết lập hệ thống với cấu trúc tốt nhất trong phạm vi ngân sách của khách hàng. Công ty luôn đƣợc khách hàng đánh giá tốt về các giải pháp triển khai với chi phí chấp nhận đƣợc, chế độ bảo hành bảo trì luôn bảo đảm cho hệ thống của khách hàng hoạt động xuyên suốt 24/7. HiSG trở thành Chi nhánh HiPT Tp.HCM vào năm 2011 khi Chủ tịch Hội đồng quản trị ông Vladislavs Savkins lên nắm quyền. Chi nhánh HiPT Tp.HCM hoạt động trên lĩnh vực tƣ vấn giải pháp phần cứng và tích hợp hệ thống (System Trang 2 Integration - SI), ngoài ra vẫn tiếp tục lĩnh vực phần mềm ở các giải pháp Phòng chống rửa tiền AML và giải pháp BI (Business Intelligence). Với định hƣớng mới, công việc của nhân sự bắt đầu có sự phân chia rõ rệt thành 2 bộ phận tƣ vấn và triển khai. Tuy là công ty sinh sau đẻ muộn nhƣng đang thuộc top 5 tại Tp.HCM, hiện nay, Chi nhánh HiPT Tp.HCM đang là đối tác chiến lƣợc của hầu hết các hãng lớn nhƣ: Oracle, Microsoft, HP, IBM, … Cấu trúc tổ chức của Chi nhánh HiPT Tp.HCM đƣợc chia thành 6 phòng ban phụ trách các chức năng riêng nhƣ sau: Hình 1.1. Sơ đồ tổ chức Chi nhánh HiPT Tp.HCM Tƣ vấn HiPT Kỹ thuật Triển khai Kế toán Thực hiện nghiệp vụ kế toán, kế toán quản trị giúp giám đốc ra quyết định 1.2. Lý do hình thành đề tài Kinh doanh Tìm các cơ hội kinh doanh và phụ trách doanh số, kết hợp với kỹ thuật thực hiện demo giải pháp Kế hoạch tài chính Lên kế hoạch kinh doanh cho năm, đánh giá hiệu quả dự án Văn phòng – nhân sự Quản lý quy trình ISO, thực hiện công tác nhân sự, tổ chức đánh giá KPI, phụ trách giấy đi đƣờng Tuy nhiên, tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn đối với các công ty trong ngành, để đứng vững ở vị trí top đầu của công ty, Chi nhánh HiPT Tp.HCM đã triển khai áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu của công ty, nhằm giảm thiểu các chi phí không cần thiết, hiệu chỉnh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ông Savkins, Chủ tịch Hội đồng Quản trị đã cho ứng dụng các tiêu chí hệ thống KPI mà ông đã từng rất thành công ở Nga để áp dụng cho Chi nhánh HiPT Tp.HCM. Bộ KPI này đƣợc chính thức áp dụng vào năm 2012, tuy nhiên doanh thu năm 2012 chỉ đạt 66 tỷ / 110 tỷ (60% so với yêu cầu đề ra) (HiPT information system, 2012). Trong khi đó, số điểm KPI của các cá nhân thì lại rất cao (tỉ lệ số nhân viên đạt số điểm trên 80/100 chiếm 80%), với kết quả là nhân viên Trang 3 đạt điểm cao nhƣng công ty không đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra cho thấy sự hạn chế của KPI hiện tại. Do vậy, công ty cần có những thay đổi đối với hệ thống KPI đang áp dụng sao cho phù hợp với tình hình công ty tại Việt Nam. Năm 2013, công ty yêu cầu thực hiện một cách chặt chẽ hơn nhƣng kết quả tổng kết KPI 6 tháng đầu năm (HiPT information system, 2013) vẫn chƣa đem lại kết quả đáng kể. Từ một KPI xa rời thực tế của năm 2012, với nhiều nỗ lực thay đổi cả về nội dung lẫn cách thực hiện, Chi nhánh HiPT Tp.HCM đã đƣa ra một bộ KPI mới, nhƣng khi áp dụng lại xảy ra tình trạng đánh giá thấp nguồn nhân lực của công ty. Vì thế, đề tài: “Hoàn thiện hệ thống KPI tại Chi Nhánh High Performance Technology Thành phố Hồ Chí Minh” là một dự án cần thiết nhằm tìm ra các đặc điểm khác biệt của KPI hiện tại so với KPI thị trƣờng và các điểm cần cải thiện để có thể áp dụng hiệu quả tại Chi nhánh HiPT Tp.HCM. 1.3. Mục tiêu đề tài Mục tiêu của đề tài bao gồm ba vấn đề chủ yếu: 1. Phân tích tình hình triển khai ứng dụng KPI tại Chi nhánh HiPT Tp.HCM giai đoạn nguyên bản và giai đoạn hiệu chỉnh của công ty 2. Nhận diện các vấn đề chƣa phù hợp của KPI hiện tại khi áp dụng cho Chi nhánh HiPT Tp.HCM bao gồm cả cách thức triển khai và nội dung thực hiện 3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI hiện có 1.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài giúp Chi nhánh HiPT Tp.HCM nói chung, các bộ phận và nhân sự nói riêng nhận diện rõ các điểm chƣa phù hợp để có thể thay đổi và vận dụng KPI hiệu quả tại đơn vị. 1.5. Phạm vi thực hiện Đề tài tập trung vào nghiên cứu các nội dung liên quan đến KPI đang áp dụng tại Chi nhánh HiPT Tp.HCM. Đối tƣợng nghiên cứu là bộ phận kỹ thuật và kinh doanh vì đây là 2 đối tƣợng trực tiếp thực hiện doanh số và có các tiêu chí đánh giá còn khá nhiều bất cập: điểm số KPI có nhiều sự tƣơng phản, bộ phận kỹ thuật có tỷ lệ Trang 4 đạt điểm KPI trên 80 cao, trong khi bộ phận kinh doanh lại không đạt chỉ tiêu đề ra (HiPT information system, 2012) 1.6. Phƣơng pháp thực hiện  Dựa trên lý thuyết về KPI và các bƣớc xây dựng KPI, tác giả tiến hành tìm hiểu, phân tích thực trạng và điều kiện triển khai hệ thống KPI tại Chi nhánh HiPT Tp.HCM thông qua thực tế xây dựng và triển khai ứng dụng. Bên cạnh đó, tác giả tiến hành phân tích các bộ KPI hiện tồn tại sự bất cập  Tác giả thu thập các bộ KPI của các vị trí tƣơng đƣơng của ngành (thông tin của ngành đƣợc tổng hợp từ các bộ KPI của các công ty lớn nhƣ FPT, CMC, Sao Bắc Đẩu, …), từ đó đƣa ra các so sánh, đánh giá cụ thể các chỉ số KPI trên cơ sở lý thuyết về xây dựng KPI, nhằm nêu bật các nguyên nhân dẫn đến sai sót trong các bộ KPI hiện tại của công ty  Dựa vào các nhóm nguyên nhân dẫn đến sai sót trên, tác giả đƣa ra các giải pháp hoàn thiện, khả năng thực hiện và dự kiến chi phí và kết quả cho việc thực hiện Trang 5 Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KPI 2.1. Lý thuyết nền tảng về KPI 2.1.1. Khái niệm KPI (Key Performance Indicator) – là một hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc đƣợc thể hiện rõ qua các số liệu, tỷ lệ, hệ thống chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của cả tổ chức hoặc một bộ phận chức năng hay một cá nhân cụ thể (David, P., 2007). Vì vậy, KPI có thể đƣợc áp dụng cho nhiều mục đích:  Quản lý hệ thống công việc của một tổ chức  Tự quản lý công việc của nhóm  Tự quản lý công việc của cá nhân. Khi sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPI đƣợc hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc, hay nói cách khác chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ / nhóm, phòng ban, tổ chức, … cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu chung. 2.1.2. Mục đích sử dụng Theo David (2007), việc sử dụng KPI nhằm:  Đảm bảo nhân viên luôn thực hiện đúng trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể  Các chỉ số đánh giá mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc  Việc sử dụng các chỉ số KPI góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả. 2.1.3. Mục tiêu xây dựng Là một công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPI, những nhà quản lý cũng cố gắng và hƣớng đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMART:  S – Specific: luôn cụ thể dễ hiểu  M – Measurable: có thể đo đƣợc Trang 6  A – Achievable: có thể đạt đƣợc  R – Realistics: mang tính thực tế  T – Timebound: có thời hạn cụ thể Đây không phải là yêu cầu bắt buộc khi xây dựng KPI, nhƣng nếu hệ thống KPI của tổ chức đảm bảo đạt đƣợc tiêu chí SMART thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao Hệ thống KPI chính là con dao hai lƣỡi có thể đƣa doanh nghiệp đến những thành công nhất định, nhƣng cũng có thể ảnh hƣởng xấu đến hệ thống quản trị hiện có và tinh thần làm việc của nhân viên. Do đó, việc xây dựng và áp dụng hệ thống KPI vào đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa rất đặc biệt, ảnh hƣởng trực tiếp đến toàn bộ doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, KPI chính là kết quả kết hợp của hai cuộc cách mạng: cách mạng trong khoa học quản lý và cách mạng trong công nghệ xử lý thông tin. 2.2. Sáu bƣớc xây dựng KPI cho một bộ phận, chức danh công việc 2.2.1. Bƣớc 1: Xác định bộ phận, ngƣời xây dựng KPI Có 2 phƣơng pháp để xác định Các bộ phận, phòng ban tự xây dựng KPI: có thể do các bộ phận chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong bộ phận đó dựa trên sự hƣớng dẫn, trợ giúp về mặt phƣơng pháp của những ngƣời có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn). Ngƣời xây dựng KPI thƣờng là trƣởng bộ phận – ngƣời hiểu rõ và tổng quan nhất về nhiệm vụ, yêu cầu công việc của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trƣờng hợp, bộ phận quá lớn thì việc xây dựng KPI nên đƣợc đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn. Các chỉ số KPI do bộ phận tự xây dựng sẽ có tính khả thi cao và thể hiện đƣợc rõ nét chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Tuy nhiên, do tự xây dựng nên có thể dẫn đến thiếu khách quan nhƣ: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây dựng KPI theo phƣơng pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, ngƣời am hiểu về công việc của bộ phận Trang 7 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với phƣơng pháp trên, phƣơng pháp này đảm bảo đƣợc tính khách quan, khoa học về phƣơng pháp thực hiện. Tuy nhiên, các chỉ số KPI đƣa ra có thể không thực tế, không thể hiện đƣợc đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận. Để khắc phục vấn đề này, hệ thống KPI sau khi đƣợc xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của các bộ phận chức năng 2.2.2. Bƣớc 2: Xác định các Keys Result Area (KRA) của bộ phận (các chức năng / nhiệm vụ của phòng ban) Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng, trách nhiệm cụ thể đặc trƣng cho bộ phận và hệ thống KPI đƣợc xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trƣng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận 2.2.3. Bƣớc 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh Với mỗi vị trí chức danh thì ngƣời xây dựng KPI cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà ngƣời đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (đƣợc gọi là bảng mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI; do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện đƣợc 2.2.4. Bƣớc 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá) KPI cho bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận / phòng ban / ngƣời xây dựng hệ thống KPI sẽ xây dựng những chỉ số KPI chung đặc trƣng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của từng vị trí chức danh. KPI cho từng vị trí chức năng:  Xây dựng KPI để cho ngƣời lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPI đƣợc xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPI của từng bộ phận. Trang 8  Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tƣơng lai gần.  Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thƣờng áp dụng là tháng, quý, năm, ... tùy vào từng chỉ số KPI, nội dung của từng chỉ số mà nhân viên đảm nhận 2.2.5. Bƣớc 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt đƣợc  Thông thƣờng điểm số đƣợc chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tƣơng ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.  Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số. 2.2.6. Bƣớc 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lƣơng, thƣởng Với mỗi khung điểm số cụ thể ngƣời xây dựng hệ thống KPI sẽ xác định mối liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) cụ thể. Các mức đánh giá này cho thấy đƣợc mức độ hiệu quả trong công việc của từng nhân viên và từ đó tự bản thân nhân viên có thể xác định đƣợc mức đãi ngộ nào họ sẽ đƣợc hƣởng nếu đạt đƣợc mức hiệu quả đó. Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động, … mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPI linh hoạt trong các bƣớc (David, P., 2007) và nên thuê các chuyên gia tƣ vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để đề ra các chỉ tiêu đƣa vào sử dụng, nhằm phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự. 2.3. Đánh giá tính hiệu quả của hệ thống KPI KPI còn đƣợc gọi là Key Success Indicator (KSI), do đó, bất kể chỉ số KPI nào đƣợc chọn để đánh giá thực hiện công việc thì nó đều phải thể hiện đƣợc mục tiêu của tổ chức, phải đo lƣờng đƣợc. KPI thƣờng đƣợc cân nhắc lâu dài với các nội dung: định nghĩa các chỉ số này là gì, làm thế nào để có thể đo đƣợc mà không thay đổi thƣờng xuyên. Một trong các mục tiêu mà hầu nhƣ công ty nào cũng muốn đạt đến là “đạt đƣợc lợi nhuận cao nhất trong ngành”, trong trƣờng hợp đó công ty sẽ Trang 9 có các chỉ số KPI để đo lƣờng lợi nhuận và chỉ số tài chính liên quan (John, R. F., 2012). Một ví dụ khác là trƣờng học, họ không tập trung chủ yếu vào việc tạo ra lợi nhuận, do đó chỉ số KPI sẽ khác, thứ họ cần là “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ thành công tìm đƣợc việc làm sau khi ra trƣờng” (Peterson, E. T., 2006) Mặt khác, nếu một chỉ số KPI có bất kì giá trị nào, thì phải có cách để định nghĩa và đo lƣờng nó chính xác (Smith, J., 2001). Mục tiêu “thu hút nhiều khách hàng quay trở lại” sẽ không phải là KPI nếu không có cách nào để phân biệt giữa khách hàng nào là mới và khách hàng nào là cũ. Vì vậy, khi xây dựng hệ thống KPI, mục tiêu chung của công ty là rất quan trọng và bắt buộc phải tuân theo, nhƣng mục tiêu của mỗi chỉ số KPI cũng cần đƣợc xác định rõ ràng cùng với cách thức đo lƣờng cụ thể. Việc xây dựng KPI là rất quan trọng nhƣng để đánh giá đƣợc kết quả thực hiện KPI sau 1 thời gian dài thực hiện thì việc đánh giá tính hiệu quả của hệ thống KPI là cần thiết để nâng cao tính hữu dụng của các chỉ tiêu và có cách đánh giá hợp lý. 2.4. Tóm tắt Chƣơng này đã trình bày những khái niệm và cơ sở lý thuyết cơ bản về KPI đồng thời xác định quy trình từng bƣớc để xây dựng hệ thống KPI, qua đó đánh giá đƣợc tính hiệu quả của hệ thống KPI. Ở chƣơng sau, đề tài sẽ vận dụng các cơ sở lý thuyết và quy trình xây dựng hệ thống KPI để đƣa ra các tiêu chí và cơ sở đánh giá cho các chỉ số KPI trong hệ thống KPI hiện tại của Chi nhánh HiPT Tp.HCM. Cụ thể, nội dung chƣơng 3 sẽ trình bày việc phân tích hiện trạng hệ thống KPI của công ty, so sánh với hệ thống KPI của ngành để tìm ra những vấn đề tồn tại trong bộ KPI hiện tại; chƣơng 4 sẽ đƣa ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống KPI, đánh giá khả năng thực hiện và dự kiến kết quả thực hiện