Tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Ln hc od ý đề tài Từ xưa đến nay con người là đối tượng nghiên cứu, là vấn đề trung tâm của mọi ngành khoa học.Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định là mục tiêu và động lực phát triển xã hội. Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của con người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày càng phức tạp hơn. Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng đòi hỏi chiều sâu hơn, khó khăn hơn và cần thiết hơn. Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực, giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Ở phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được xem là nguồn tài nguyên quý giá, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp không phải là một ngoại lệ Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp là một doanh nghiệp hoạt động công ích của thành phố thuộc địa bàn quận Gò Vấp, cung cấp các dịch vụ công cộng đô thị,cơ khí, thiết kế và thi công các công trình phúc lợi công cộng như trường học, trạm y tế, các căn hộ chung cư phục vụ quỹ nhà ở xã hội, hệ thống công trình hạ tầng kỹ thuật và hạ tầng xã hội. Ngành nghề kinh doanh của công ty hiện nay đang được xã hội rất quan tâm. Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty để phù hợp với mục tiêu phát triển trong thời gian tới là vấn đề đang được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm. Với mong muốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp từng bước chuyên nghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực lâu dài, tác giả chọn đề tài “Ho à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp” để làm đề tài 2 tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực. - Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp giai đoạn 2008 – 2012. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp từ nay đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Không gian: Đề tài chọn nghiên cứu toàn bộ cán bộ, nhân viên và một phần công nhân tại Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp; cụ thể như sau: + Hội đồng thành viên – Ban Giám đốc – Kiểm soát viên công ty; + Giám đốc xí nghiệp, trưởng, phó phòng , ban, đội trực thuộc; + Nhân viên các bộ phận trực thuộc. Tập trung nghiên cứu sâu vào lao động gián tiếp, mặc dù bộ phận này chiếm số lượng không cao như lực lượng lao động trực tiếp, nhưng đây là bộ phận tham mưu trực tiếp cho lãnh đạo công ty trong việc đưa ra các chính sách chiến lược và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày. - Thời gian: Từ năm 2008 đến năm 2012 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Sử dụng phương pháp thống kê và dự báo. Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn cán bộ công nhân viên công ty. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của 3 công ty. Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ ngành Dịch vụ Công ích, mạng internet và các công trình đã công bố. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Không ngoài quy luật đó, công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp là một trong những doanh nghiệp tiến hành đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới…Cách thức quản trị nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với định hướng phát triển của công ty trong tương lai. Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với công ty trong thời gian tới. Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực.Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực sử dụng chung cho các đơn vị trực thuộc ngành Dịch vụ Công ích thành phố. Luận văn giúp Ban điều hành có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền khả thi giúp đơn vị sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị một cách hiệu quả hơn, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới cũng như giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu. 6. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bảng, hình vẽ và biểu đồ nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương,. - Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực. - Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp. - Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty. - Kết luận. - Tài liệu tham khảo. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI QUÁT, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với DN . Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [4,17]. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trò quan trọng trong các DN và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của DN với các chính sách, thủ tục nhân sự trong DN. Theo French và Dessler thì “Quản trị NNL là triết lý, cuộc 5 sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức” [12,4]. Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2,3]. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1 Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời. Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững. Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 6 Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh. 1.1.2.2 Vai trò của Phòng nhân sự Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt trong các DN. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi DN. Giống như các phòng chức năng khác trong DN, Phòng nhân sự vừa đảm nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ thống. Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút – tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động. Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức… 1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân 7 chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu [2,13]. Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của DN. Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và DN. 1.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam [2,16]. Mô hình quản trị NNL được phát triển dựa trên các ý tưởng: - Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng. 8 - Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL. - Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng. - Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN. Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Mô hình nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL. Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam gồm 2 hình: Cơ chế tổ chức Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội Sứ mạng, mục tiêu DN Văn hóa tổ chức Quản trị NNL Công nghệ, tự nhiên Hình 1.1a QT NNL và các yếu tố môi trường Công nghệ, tự nhiên 9 Thu hút nhân lực Mục tiêu QTNNL Đào tạo, phát triển nhân lực Duy trì NNL Hình 1.1.b QT NNL Các yếu tố thành phần chức năng Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP. HCM [2,18] - Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân tích công việc và tuyển dụng. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát triển NNL. - Nhóm chức năng duy trì và phát triển NNL với 2 hoạt động là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên; chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ. 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt động để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 10 Quá trình hoạch định NNL gồm 7 bước [2, 43]: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN. Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN. Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL. Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch,chương trình quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp. Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp . 11 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/phân tích công việc Phân tích hiện trạng quản trị NNL Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Kế hoạch/chương trình Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực Chính sách Thực hiện - Thu hút - Đào tạo và phát triển - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Hình 1.2 Quá trình hoạch định NNL Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL ,Nhà xuất bản tổng hợp T.PHCM 1.3.2 Phân tích công việc 12 Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại đơn vị. - Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị NNL trong DN được trình bày trong hình 1.3. ` Phân tích công việc Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá Xác định giá Trả công, chọn lựa huấn luyện nhân viên trị công việc khen thưởng Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL Nhà XB tổng hợp TP. HCM Hình 1.3: Ích lợi của phân tích công việc Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước: - Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để từ đó, xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. 13 - Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ. - Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. - Bước 4:Áp dụng phương pháp khác nhau,thu thập thông tin phân tích công việc. - Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin. - Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 1.3.3 Tuyển dụng Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên từ nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc. Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo các bước như sau: 14 Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn lần hai Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Bố trí công việc Ra quyết định tuyển dụng Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng 1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN. Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào tạo và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo. Xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo Thực hiện kế hoạch đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo Hình 1.5: Quy trình đào tạo 1.3.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp 15 đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên. Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên Huấn luyện kỹ năng đánh giá Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Hình 1.6: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 1.3.6 Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho người lao động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng tài chính của DN. Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài với DN. Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc, các chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc, thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại cũng như về lâu dài. 16 Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của người lao động trong DN. 1.4 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC CÔNG TY DỊCH VỤ CÔNG ÍCH THUỘC TỈNH, THÀNH KHÁC TRONG NƯỚC 1.4.1 Kinh nghiệm quản trị NNL của Công ty Dịch vụ Công ích Đồng nai: Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Môi trường Đô thị Đồng Nai là doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, được thành lập năm 1994. Vốn điều lệ khi mới thành lập là 2,8 tỷ; đến nay đã tăng lên 188 tỷ. Lực lượng lao động khi mới thành lập có 120 người, đến nay đã có 716 lao động. Khi mới thành lập, Công ty chỉ hoạt động với một số chức năng, nhiệm vụ kinh doanh các dịch vụ công cộng đô thị là chủ yếu. Đến nay Công ty đã bổ sung thêm được một số ngành kinh doanh khác làm cho hoạt động kinh doanh của công ty đa dạng hơn. Trong hơn mười lăm năm hình thành và phát triển, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ. Trong những năm qua, các hoạt động quản trị NNL tại đơn vị đã được thực hiện tương đối tốt. Với các chức danh trực tiếp sản xuất, đơn vị đã xây dựng được Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc, làm cơ sở cho việc phân công công việc, tuyển dụng, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển… Công tác tuyển dụng được thực hiện tương đối bài bản. Tại đơn vị, đã có những quy định rõ ràng, chi tiết về tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng chức danh, phân công trách nhiệm và quyền hạn trong tuyển dụng…và công tác tuyển dụng được thực hiện công khai, minh bạch. Trong thực tế, đơn vị đã tuyển được một số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, phù hợp với yêu cầu công việc. Các chương trình đào tạo được tổ 17 chức thường xuyên. Hàng năm, Công ty đều có những chương trình đào tạo, đào tạo lại, chi phí đào tạo được đầu tư khá nhiều. Tại đơn vị đã áp dụng trả lương theo phương pháp 3Ps (với P1: định giá vị trí công việc, P2: đánh giá thành tích công tác theo phương pháp thẻ cân bằng điểm BSC và P3: đánh giá năng lực nhân sự, phát triển NNL) nhằm tạo động lực để CBCNV phát huy hết khả năng làm việc theo đúng định hướng, mục tiêu, chiến lược của Công ty. Ngoài ra, đơn vị còn ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển trong công việc, giúp tạo không khí hứng khởi, khám phá công việc mới và nâng cấp trình độ cho CBCNV. 1.4.2 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực. Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Dịch vụ Công ích Đồng nai, chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho ngành Dịch vụ Công ích nói chung và Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp nói riêng. Vai trò NNL phải luôn được quan tâm và đề cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chú trọng việc thực hiện hoạch định NNL, phân tích công việc. - Trong tuyển dụng, áp dụng kỹ thuật mới nhằm có được những ứng viên tốt, góp phần phát triển DN. - Chú trọng công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm. - Để kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến khích cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với DN. - Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực hiện công việc. 18 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực như khái niệm, quá trình phát triển, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò của quản trị nguồn nhân lực đồng thời nêu lên những kinh nghiệm của một số Công ty Dịch vụ Công ích tỉnh, thành khác. Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên càng khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng. Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Để doanh nghiệp phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp. Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào môi trường ngành Dịch vụ Công ích nói chung cũng như Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Công ích quận Gò vấp nói riêng sẽ mang ý nghĩa thiết thực. Đây sẽ là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ở chương 2 và chương 3 của Luận văn. 19 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CÔNG ÍCH QUẬN GÒ VẤP 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV DVCI QUẬN GÒ VẤP 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty + Pháp nhân của doanh nghiệp: Tên công ty : Công ty TNHH MTV Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp. Cơ quan quản lý nhà nước cấp trên trực tiếp : Ủy ban nhân dân thành phố. Địa chỉ trụ sở chính : 179A Dương Quảng Hàm, phường 5, quận Gò Vấp, thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại : (08)39853218 – (08)39853219 Fax : (08)39853220 Số tài khoản : 102010000159102 tại Ngân hàng Công thương CN 9 Gò Vấp. Hồ sơ pháp lý bao gồm : -Quyết định số 6078/QĐ-UB-KT của UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày 29/10/1997 về việc tổ chức lại 03 đơn vị sự nghiệp công trình đô thị thuộc Ủy ban nhân dân quận Gò Vấp thành Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp, doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích. - Quyết định số 4343/QĐ-UB của UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày 17/7/2001 về việc đổi tên cho Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp. - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4106000190 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.Hồ Chí Minh cấp, đăng ký lần đầu ngày 12/02/1998 (số ĐKKD gốc : 103475), đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02/03/2009, đăng ký lại lần thứ 1 ngày 21/6/2006. Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp là doanh nghiệp nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, hạch toán kinh tế độc lập, được giao vốn, vay vốn và ưu tiên đầu tư vốn để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, được mở tài khoản tại Ngân hàng và Kho bạc nhà nước để hoạt động theo quy định. + Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp: 20 Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp trực thuộc Ủy ban nhân dân quận Gò Vấp, tiền thân là Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp được thành lập từ năm 1997 trên cơ sở xáp nhận 03 đơn vị sự nghiệp công trình đô thị thuộc Ủy ban nhân dân quận Gò Vấp là Đội Công trình công cộng, Đội Công trình giao thông và Đội Quản lý nhà. Đến năm 2001, Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp được đổi tên thành Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp theo Quyết định số 4343/QĐ-UB của UBND thành phố Hồ Chí Minh ngày 17/7/2001 về việc đổi tên cho Xí nghiệp Công trình đô thị Gò Vấp. Qua hơn 12 năm hoạt động, được sự quan tâm và chỉ đạo của Ủy ban nhân dân thành phố, Ủy ban nhân dân quận Gò Vấp và các Sở ban ngành thành phố, Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp đã sản xuất kinh doanh ổn định, có hiệu quả và ngày càng phát triển mở rộng qui mô với nhiều lĩnh vực ngành nghề, tạo ra sự đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ phục vụ cộng đồng xã hội, đồng thời giải quyết được một số lượng đáng kể việc làm cho người lao động trên địa bàn quận nói riêng và thành phố nói chung. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty: Trên mỗi địa bàn quận, huyện đều có một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực Công ích. Công ty là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hoạt động theo Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005, được chuyển đổi từ Công ty Dịch vụ Công ích quận Gò Vấp theo quyết định của Ủy ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu, hạch toán kinh tế độc lập và được mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước và các Ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật. Công ty có vốn điều lệ và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của Công ty trong phạm vi số vốn điều lệ của Công ty. Công ty có quyền sở hữu, sử dụng và định đoạt đối với tên gọi, biểu tượng thương hiệu của Công ty theo quy định của pháp luật. Hạch toán kinh tế độc lập và