Tài liệu Hoạch định chương trình kinh doanh của dn fdi

KHOA THƯƠNG MẠI VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ BỘ MÔN KINH DOANH QUỐC TẾ ~~~~~~*~~~~~~ BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM 2 Môn FDI2 Lớp: FDI2.503 (Sáng thứ 3) HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH KINH DOANH CỦA DN FDI Các thành viên: 1. Trần Tài Anh ( Nhóm trưởng) - SĐT: 0989319294 2. Đặng Đình Chính ( Thư ký) - SĐT: 0942646422 3. Vũ Thùy Linh 4. Nguyễn Viết Hòa 5. Đinh Tuấn Bách 6. Nguyễn Đình Thuận HÀ NỘI – 9/ 2011 1 Câu 1: Hiểu thế nào là hoạch định chương trình KD của DN FDI? Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình kinh doanh của DN Trả lời: 1.1. Hiếu thế nào là hoạch định chương trình KD của DN FDI: Để hiểu thế nào là hoạch định chương trình KD của DN FDI ta đi tìm hiểu các khái niệm sau: - Khái niệm FDI: GT FDI tập 1 - Khái niệm DN FDI: GT FDI tập 1 - Khái niệm hoạch định trong quản trị doanh nghiệp: là việc dự kiến và xác định các mục tiêu, kế hoạch, chương trình hành động cho các hoạt động nhằm theo đuổi những mục tiêu nhất định. - Khái niệm hoạch định chương trình KD của DN FDI: là quá trình phân tích, đánh giá để định ra những mục tiêu, chiến lược và các kế hoạch trong từng giai đoạn phát triển nhất định của doanh nghiệp. Từ đó ta rút ra bản chất của hoạch định chương trình KD của DN FDI: là một nội dung hay chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp, nhằm định ra các mục tiêu, kế hoạch để đạt được mục tiêu chung của DN FDI. 1.2. Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình KD của DN: 1.2.1. Khái niệm hoạch định chương trình KD của DN FDI: 1.1 1.2.2. Trình bày khái quát qui trình hoạch định chương trình KD của DN: Qui trình hoạch định chương trình KD của DN bao gồm 6 bước: - Bước 1: Xác định cơ hội kinh doanh  Khái niệm: là việc tìm, phân tích và đánh giá môi trường KD để xác định được cơ hội kinh doanh.  Nội dung: o Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp o Phân tích môi trường quốc gia, đối với các doanh nghiệp KDQT thì phân tích cả môi trường quốc tế o Phân tích môi trường chính trị, luật pháp, văn hóa, kinh tế…  Mục tiêu: o Phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp o Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. 1 - Bước 2: Xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp  Khái niệm: là việc xác định các kết quả cần đạt được trong KD và chỉ ra mục đích cuối cùng trong chuỗi các công việc cần làm.  Nội dung: o Xác định rõ các mục tiêu lớn, nhỏ, các mục tiêu cần ưu tiên… o Đề ra các chiến lược, chính sách, chương trình hợp lý và cụ thể để đạt được mục tiêu đặt ra - Bước 3: Lựa chọn các tiền đề và thu thập thông tin cho hoạch định  Khái niệm: là việc dự báo các chính sách có thể áp dụng trong tương lai và thu thập các thông tin cần thiết cho hoạch định.  Nội dung: o Phân tích các xu thế kinh tế sẽ diễn ra trên thế giới, khu vực, quốc gia hay trong ngành KD của doanh nghiệp o Dự báo các chính sách qua việc thu thập thông tin trong quá khứ và hiện tại, các thông tin về thuế, tài chính, chứng khoán, tỷ giá hối đoái…  Vai trò: o Dự báo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc hoạch định chương trình kinh doanh, dự báo chính xác sẽ giúp các nhà quản trị tiết kiệm được chi phí và đi trước so với các đối thủ cạnh tranh. o Lựa chọn được tiền đề làm cơ sở cho hoạch định kinh doanh một cách chính xác và hiệu quả. - Bước 4: Xây dựng các phương án kinh doanh  Khái niệm: là việc xây dựng các phương án KD khác nhau để so sánh và lựa chọn ra một phương án tối ưu nhất.  Nội dung: o Có thể sử dụng các phương pháp kỹ thuật toán học và máy tính để lựa chọn các phương án kinh doanh. o Thực hiện các bước khảo sát sơ bộ, đưa ra các phương án tiền khả thi rồi mới tới các phương án khả thi. - Bước 5: Đánh giá và lựa chọn phương án kinh doanh  Khái niệm: là việc chọn ra một phương án kinh doanh tối ưu nhất trong số các phương án đã lập ra.  Nội dung: 2 o Dùng các chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, chi phí, vốn đầu tư, thời gian thu hồi vốn…để đánh giá và so sánh các phương án rồi tìm ra phương án có chỉ số tổng hợp cao nhất. o Tùy vào mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp như lợi nhuận hay tăng quy mô, chiếm lĩnh thị phần…mà lựa chọn các phương án sao cho hợp lý nhất. - Bước 6: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ và dự kiến ngân quỹ  Khái niệm: là việc thiết lập ra các kế hoạch cụ thể hơn để hoàn thành các mục tiêu chung và lượng hóa chúng bằng ngân quỹ  Nội dung: o Thiết lập các kế hoạch sản xuất, marketing, nhân sự để điều hành hoạt động sản xuất KD. o Cân đối trong ngân quỹ, thực hiện các mục tiêu quan trọng trước.  Mục tiêu: o Giúp doanh nghiệp quản lý được các thu nhập và chi tiêu của minh sao cho hợp lý và tránh thất thoát. o Dự kiến ngân quỹ giúp doanh nghiệp có thể cân nhắc và lựa chọn thực hiện các mục tiêu nào trước bởi vì ngân quỹ luôn luôn có giới hạn. Câu 2: Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp FDI Trả lời: Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế trong năm 2010 có ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch kinh doanh của DN FDI tại Việt Nam: - Việt Nam là thành viên của khối ASEAN. Năm 2010 là năm Việt Nam đàm nhận vai trò chủ tịch ASEAN. Với vai trò Chủ tịch ASEAN năm 2010, Việt Nam tập trung vào các ưu tiên như thúc đẩy đoàn kết và hợp tác ASEAN, đẩy mạnh liên kết khu vực nhằm hiện thực hóa mục tiêu xây dựng Cộng đồng ASEAN, hoàn tất việc đưa Hiến chương ASEAN vào cuộc sống; mở rộng và tăng cường hơn nữa quan hệ hợp tác toàn diện giữa ASEAN với các bên đối tác; củng cố và duy trì vai trò quan trọng của ASEAN tại các khuôn khổ hợp tác khu vực, đóng góp cho hòa bình, ổn định và phát triển ở khu vực châu Á-Thái Bình Dương. Với việc gia tăng liên kết trong khối, gỡ bỏ dần dần các rào cản thương mại giữa các quốc gia thành viên, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp FDI nói riêng sẽ dễ dàng thâm nhập vào thị trường nội khối, từ đó xuất khẩu hàng hoá sang các thị trường này. Vì vậy, năm 2010, các DN FDI Việt Nam sẽ đẩy mạnh hoạt động thương mại, đầu tư sang các nước trong khối ASEAN để tận dụng và khai thác những lợi thế này. 3 - Trong năm 2010, nền kinh tế thế giới vẫn chưa phục hồi sau cuộc đại khủng hoảng năm 2009 lại tiếp tục nhận thêm những tín hiệu không mấy khả quan như khủng hoảng nợ công ở châu Âu, Mỹ, các đồng tiền chủ chốt như USD, EURO liên tục mất giá,... Tình hình không tốt này đã ảnh hưởng tới hầu hết các công ty kinh doanh trên thế giới, trong đó có cả các DN FDI Việt Nam. Khó khăn trong việc huy động vốn, tiêu thụ sản phẩm,... đã khiên các doanh nghiệp thu lỗ và không thể mở rộng hoạt động đầu tư. - Cũng trong năm 2010, Việt Nam tiếp tục nhận được viện trợ từ các nước trên thế giới. Điển hình là Úc tiếp tục tăng viện trợ cho Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực và hệ thống cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải. Điều này sẽ tạo ra sức hút đối với các công ty nước ngoài để họ đầu tư vào Việt Nam. Năm 2010 cũng là năm lượng ODA cho Việt Nam đạt kỷ lục với giá trị lên đến 8 tỷ USD trong đó Ngân hàng Thế giới (WB) trở thành nhà tài trợ lớn nhất với khoản cam kết gần 2,5 tỷ USD, tiếp đến là Nhật Bản (hơn 1,6 tỷ USD) và thứ ba là Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB) với hơn 1,4 tỷ USD. Đây là nguồn ngoại lực quí giá, góp phần quan trọng giúp chúng ta đẩy mạnh xây dựng cơ sở hạ tầng, trường học, các cơ sở khám, chữa bệnh cho nhân dân,... Những khoản viện trợ này đã gián tiếp giúp các điều kiện kinh doanh của các DN FDI ở Việt Nam trở nên tốt hơn, thuận lợi hơn, thúc đẩy mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Câu 3: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp FDI(Có thê phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định chiến lược phát triên của doanh nghiệp hoặc phân tích ảnh hưởng tới việc hoạch định kế hoạch của doanh nghiệp). Trả lời: Phân tích môi trường kinh doanh quốc gia có ảnh hưởng tới việc hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp có vốn FDI: - Khái niệm hoạch định chương trình kinh doanh của DN FDI (Gt - trang 62) - Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh quốc gia tới việc hoạch định chương trình kinh doanh của doanh nghiệp FDI: + Các yếu tố kinh tế:  GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, DN và nhà nước => khi GDP tăng dẫn tới tăng quy mô thị trường => Chương trình KD của DN cần phù hợp để đáp ứng theo từng thời kì.  Lạm phát tăng nhanh => Tăng giá cả yếu tố đầu vào và đầu ra => DN khó cạnh tranh, thiếu hụt tài chính => Chương trình KD cần dự đoán lạm phát sát với thực tế và xây dựng phương án để hạn chế tác động.  Các chính sách tài chính và tiền tệ ảnh hưởng thông qua khối lượng tiền mặt, cán cân thanh toán, rủi ro hối đoái,.. => Chương trình KD cần được điều chỉnh qua từng thời kì cho phù hợp với thực tế. 4 + Các yếu tố chính trị và luật pháp:  Sự ổn định về chế độ chính trị ảnh hưởng tới quan điểm về kinh tế đối ngoại => Ảnh hưởng tới các ràng buộc và ưu đãi mà DN được hưởng => Chương trình KD cần tận dụng tối đa những lợi ích mà DN được ưu đãi đồng thời sẵn sàng đối mặt khi có thay đổi bất lợi.  Chính sách thuế tác động tới lựa chọn mặt hàng và hiệu quả kinh doanh của DN.  Quy định về xuất nhập khẩu cũng tác động đến việc hoạch định chương trình kinh doanh của DN trong khâu lựa chọn tiền đề, thu thập thông tin và xây dựng các PAKD. + Các yếu tố văn hóa xã hội:  Quy mô dân số và thu nhập: ảnh hưởng tới quyết định về lựa chọn các phương án thâm nhập thị trường.  Lao động và trình độ học vấn: ảnh hưởng trực tiếp đến phương án nhân sự của DN.  Tôn giáo và tín ngưỡng: ảnh hưởng tới chính sách về sản phẩm, nhân sự, marketing.  Xung đột, nội chiến, ổn định xã hội: ảnh hưởng tới việc lựa chọn thị trường và tính toán tính bền vững của các mục tiêu chung của doanh nghiệp. + Các yếu tố khoa học công nghệ bao gồm: 5 yếu tố (GT- trang 77) => Ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm, năng suất lao động do vậy chương trình KD cần cần tính toán để thích nghi với sự thay đổi không ngừng của khoa học công nghệ. Câu 4: Lấy 1 tình huống và vận dụng mô hình 5 nhân tổ của M.Porter đê phân tích môi trường cạnh tranh của DN FDI. Trả lời: Môi trường cạnh tranh của DN FDI theo mô hình của M. Porter gồm 5 nhân tố: - Đối thủ cạnh tranh hiện tại Sản phẩm thay thế Khách hàng Nhà cung ứng Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Ví dụ: Sản phẩm café hòa tan của Nescafe - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: o Các sản phẩm café hòa tan của các hãng khác như Trung Nguyên, Vinacafe, MacCoffee của Food Empire Holadings,… 5 - - - - o Vị thế cạnh tranh của công ty: Công ty đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam từ rất sớm (1992), nhanh chóng đã chiếm được thị hiếu của người dân Việt Nam, có thể nói vị thế cạnh tranh của công ty so với các mặt hàng còn lại là tương đối lớn. o Tuy nhiên, sức ép cạnh tranh của DN trong thời kì hiện nay là khá lớn vì hiện nay trong nền kinh tế thị trường mở và có rất nhiều các thương hiệu café hòa tan của Việt Nam đã được khẳng định cũng như chiếm lĩnh được lòng tin của người tiêu dùng như G7, Vinacafe, … Sản phẩm thay thế: o Bên cạnh sử dụng café hòa tan, người tiêu dùng nay có nhiều sự lựa chọn hơn như là café fin, café lon hòa tan Birdy của công ty Ajinomoto sản xuất và xuất hiện trên thị trường từ năm 2008, café rang xay… o Sức ép của mặt hàng thay thế là khá lớn trong nền kinh tế thị trường mở như hiện nay. Khách hàng: o Khách hàng hiện tại: Đa số mọi người đều thích sử dụng café, từ các bạn trẻ cho tới người già, đều có thể sử dụng và thưởng thức café o Lợi thế của Nescafe: Do đã thâm nhập vào thị trường café Việt Nam từ rất sớm nên đã sớm áp đặt khẩu vị và thói quen sử dụng café đối với người dân Việt Nam, do đó trong thời kì đầu rất khó để có thể thay đổi thói quen đó, nên các doanh nghiệp khác khó lòng có thể chiếm lĩnh thị trường o Tuy nhiên, vào thời kì khi tung ra sản phẩm G7 của Trung Nguyên, Nescafe đã gặp phải khó khăn thực sự, khi G7 đã thay đổi được phần nào thị hiếu tiêu dùng người Việt Nam. Vì vậy trong thời điểm hiện nay, sức cạnh tranh về khách hàng đối với Nescafe là rất lớn. Nhà cung ứng: o Nhà cung ứng hiện tại của Nescafe hiện nay là sản phẩm café ở trong nước, sử dụng nguồn lao động ở Việt Nam o Sức ép của nhà cung ứng là khá cao vì hiện nay Trung Nguyên cùng với một số hãng café khác của Việt Nam đã phát triển khá mạnh, cùng với đó, nhu cầu về chất lượng café của người tiêu dùng ngày càng tăng. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Bên cạnh 4 đối thủ chính ở trên thì Nescafe đang phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh trong nước như: Trung Nguyên, Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA… 6 Câu 5: Trình bày vấn đề “Phân tích doanh nghiệp” đê phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của DN FDI. Lấy 01 DN cụ thê và vận dụng lựa chọn của bạn đê phân tích DN đó. Trả lời: 5.1 Trình bày vấn đề “Phân tích doanh nghiệp” để phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của DN FDI. - Khái niệm: Phân tích doanh nghiệp là xem xét các yếu tố thuộc bên trong doanh nghiệp đó, các doanh nghiệp có vốn FDI cấn phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. - Mục đích: Đưa ra các biện pháp nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp để đặt được lợi nhuận tối đa. - Yêu cầu: + Phân tích nội bộ càn phải kết hợp với phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. + Việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ở đây phải đặt trong một hoàn cảnh môi trường cụ thể và nhất thiết phải có sự so sánh với các đối thủ cạnh tranh. - Các yếu tố để doanh nghiệp FDI phân tích và đánh giá môi trường bên trong: + Nguồn lực vật chất  Khái niệm: Là những tài sản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tiến hành các hoạt động kinh doanh bao gồm các nguồn tài chính của doanh nghiệp, cơ sở vật chất nhà xưởng, máy móc, thiết bị, công nghệ…có thể đề cập đến vị trí địa lý của doanh nghiệp.  Lưu ý: o Một doanh nghiệp có vị trí địa lý thuận lợi, có tiềm lực tài chính vững vàng và trình độ công nghệ cao không có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thương trường. o Đây chỉ là điều kiện đủ để cho một doanh nghiệp có vốn FDI, còn điều kiện đủ nằm ở yếu tố quản trị của doanh nghiệ đó. + Phân tích chuỗi giá trị  Vai trò: Giúp doanh nghiệp đánh giá đúng hơn các hoạt động của mình trong việc sử dụng các nguồn lực đó hay nói cách khác là việc xem xét các nguồn lực của doanh nghiệp trong trạng thái động.  Yêu cầu: Phải xem xét cả hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ o Hoạt động cơ bản của chuỗi giá trị bao gồm: các hoạt động đầu vào, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các hoạt 7 động đầu ra, các hoạt động marketing hỗ trợ việc bán hàng, các hoạt động dịch vụ. o Các hoạt động hỗ trợ bao gồm : SGK trang 85 5.2 Lấy 01 DN cụ thể và vận dụng lựa chọn của bạn để phân tích DN đó. Báo cáo phân tích của CTCP Sông Đà 11_ Thăng long 1. Thông tin chung Công ty Cổ phần Sông Đà 11 - Thăng Long là doanh nghiệp thành viên thuộc Tập đoàn Sông Đà - Bộ Xây dựng được thành lập ngày 04 tháng 07 năm 2008. Công ty được thành lập trên cơ sở sát nhập của Xí nghiệp Sông Đà 11-5 và Xí nghiệp Sông Đà 11- 2 được tách ra từ Công ty Cổ phần Sông Đà 11 và phần góp vốn cùng Công ty Cổ phần Sông Đà Thăng Long. Vốn điều lệ ban đầu của công ty 30 tỷ đồng, năm 2009 công ty tăng vốn điều lệ lên mức 50 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh chính của công ty là xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp 500KV, xây dựng các công trình thuỷ điện, giao thông, quản lý các nhà máy thuỷ điện nhỏ và vừa, quản lý phân phối điện năng… 2. Doanh thu chủ yếu từ hoạt động thi công xây lắp 2.1 Hoạt động thi công xây lắp Đây là hoạt động chính, chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu, trung bình khoảng 85%/năm. Năm 2008 doanh thu từ mảng kinh doanh này đạt 67,6 tỷ đồng, chiếm 82,51% tổng doanh thu. Mức doanh thu này đã tăng xấp xỉ 3 lần trong năm 2009. Trong 6 tháng đầu năm nay đạt 109,89 tỷ đồng. Công ty có nhiều lợi thế trong mảng kinh doanh này. Do được thừa hưởng kinh nghiệm thi công từ các công ty trong Tập đoàn Sông Đà, Sông Đà 11 – Thăng Long được tin tưởng giao thi công nhiều công trình lớn. Hơn nữa công ty cũng được thừa kế nhiều hợp đồng từ Công ty Sông Đà – Thăng Long. Hiện tại công ty có khoảng 30 hợp đồng thi công xây dựng cho nhiều dự án. Trong đó, một số công trình tiêu biểu công ty đang thi công như: Công trình Nhà máy thuỷ điện Đak Mi 4 với giá trị gói thầu là 103,9 tỷ đồng; thi công một số hạng mục triển khai trước công trình thuỷ điện Xekaman 1 giá trị 37 tỷ, Xekaman 3 giá trị 187,2 tỷ; xây dựng nhà máy thuỷ điện To Buông tại Sơn La với giá trị 209 tỷ đồng; thi công phần điện cao thế và hạ thế Khu đô thi Văn Khê – Hà Đông với giá trị 40,570 tỷ đồng; xây lắp ĐZ 220KV Sê San 4 – Pleiku với giá trị 17,470 tỷ đồng; đường dây 500kV xuất tuyến Sơn La giá trị 15.178 tỷ đồng; đường dây 110kV Séo Chong Hô với giá trị 21.800 tỷ đồng, đường dây 220kV Sông Tranh 2- Tam Kỳ với giá trị 18.000 tỷ đồng …. 2.2 Hoạt động kinh doanh khác Doanh thu từ cung cấp điện và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu. Cả hai mảng này đóng góp khoảng 13% tổng doanh thu trong năm 8 2008, 17% trong năm 2009. Mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ, song các mảng này đều có doanh thu ổn định. 3. Kết quả kinh doanh tốt và tình hình tài chính ổn định Được thành lập từ việc sát nhập hai doanh nghiệp Sông Đà 11 – 5 và Sông Đà 11- 2 và góp vốn với CTCP Sông Đà – Thăng Long. Do đó công ty được thừa hưởng nhiều kinh nghiệm thi công từ các công ty của Tập đoàn Sông Đà. Hơn nữa công ty cũng được thừa hưởng nhiều hợp đồng xây lắp lớn có giá trị từ Sông Đà – Thăng Long. Chính điều này đã tạo cho công ty có một nền tảng vững chắc ngay từ khi mới thành lập, tạo ra những cơ hội và điều kiện kinh Đơn vị: triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2008 Tổng tài sản 115.227 Vốn chủ sở hữu 28.851 Năm 2009 238.429 64.151 Tăng trưởng 6T/2010 106,92% 22,35% Vốn điều lệ 30.000 50.000 66,67% Doanh thu thuần 81.947 228.688 179,07% 6.134 9.186 49,76% 4.002 9.052 126,19% Lợi nhuận HĐKD thuần từ Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế 2.851 6.65 4 133,39% 224.76 7 62.909 50.00 0 129.01 5 7.16 3 7.12 8 5.03 1 (Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của công ty) Năm 2008, trong điều kiện công ty mới thành lập, cơ cấu hoạt động mới và còn nhiều khó khăn. Hơn nữa, trong bối suy thoái kinh tế toàn cầu tác động nhiều đến kinh tế trong nước, đặc biệt là hoạt động bất động sản. Hoạt động thi công xây lắp và kinh doanh vật liệu xây dựng cũng chịu ảnh hưởng nặng nề. Mặc dù vậy, công ty vẫn đạt kết quả kinh doanh khá khả quan. Doanh thu thuần của công ty đạt được 81,947 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 2,851 tỷ. 9 Bước sang năm 2009, trong điều kiện nền kinh tế thế giới còn nhiều khó khăn, kinh doanh của công ty vẫn thu được nhiều kết quả rất đáng kể. Doanh thu thuần tăng 179,07% so với năm 2008; lợi nhuận sau thuế tăng 133,39%. Đây được đánh giá là mức tăng trưởng khá mạnh mẽ trong điều kiện công ty mới thành lập còn nhiều khó khăn. Trong 6 tháng đầu năm nay công ty cũng có đạt được kết quả khá cao. Doanh thu thuần đạt 129,015 tỷ đồng tăng 28,8% so với cùng kỳ năm trước, đưa lợi nhuận ròng lên mức 5,031 tỷ đồng tăng hơn khoảng 49% so với 6 tháng đầu năm 2009. Như vậy doanh thu đạt trên 81% và lợi nhuận sau thuế đạt 77,8% kế hoạch đề ra cho cả năm 2010. Điều này hứa hẹn tăng trưởng mạnh mẽ trong năm nay và vượt mức kế hoạch đề ra. Các chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời được duy trì khá ổn định qua các năm. Lợi nhuận gộp năm 2008 đạt 16,78%, năm 2009 đạt 12,22%, nửa đầu năm nay đạt khá cao 14,34%. Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu trong 6 tháng đầu năm nay là 8%. Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty ổn định. Công ty đã sử dụng vốn khá hiệu quả trong việc tạo ra lợi nhuận. Cơ cấu tài chính của công ty vững mạnh. Tốc độ tăng trưởng của tổng tài sản và vốn ổn định. Tỷ lệ nợ/Vốn chủ sở thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu của ngành. Trong cơ cấu tài sản không có đầu tư tài chính do đó giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 6T/2010 Tổng nợ 115.227 238.429 224.767 Vay ngắn hạn 11.554 56.089 39.966 2.055 2.055 Vay dài hạn - Nợ/Tổng TS 74,95% 72,07% 70,14% Nợ/Vốn CSH 299,37% 267,85% 250,61% ROA 2,47% 2,79% 2,83% ROE 9,88% 10,54% 8,39% LNG/DTT 16,78% 12,22% 14,34% (Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của công ty) 10 3. Kế hoạch kinh doanh Một số chỉ tiêu kinh doanh của công ty trong những năm tới. Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Vốn điều lệ (triệu đồng) 50.000 75.000 Doanh thu thuần (triệu đồng) 269.605 281.108 Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 10.500 12.375 Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/Doanh thu 3,89% thuần 4,40% Tỉ lệ lợi nhuận sau thuế/Vốn điều lệ 21% 16,50% Cổ tức 16% 16% (Nguồn: Bản cáo bạch của công ty) Mặc dù SEL mới thành lập, có vốn hoá nhỏ, tuy nhiên SEL có tình hình kinh doanh ổn định. Công ty tập trung vào lĩnh vực chính là xây lắp các công trình thuộc lĩnh vực thuỷ điện. Hơn nữa công ty được thừa hưởng những kinh nghiệm và lợi thế thi công từ Tập đoàn Sông Đà đảm bảo cho công ty có doanh thu và lợi nhuận ổn định trong những năm tới. Công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh rất khả quan. SEL đã đạt được kết quả kinh doanh khá tốt so với các công ty có quy mô vốn tương đương trong ngành. Hoạt động của công ty tập trung, không tham gia đầu tư tài chính, do vậy rủi ro thấp. Được thừa hưởng nhiều hợp đồng từ CTCP Sông Đà Thăng Long. Tổng giá trị các hợp đồng của công ty lên tới 716,743 tỷ đồng. Điều này đảm bảo doanh thu và lợi nhuận cho công ty trong năm 2010 và năm 2011. Chúng tôi dự báo doanh thu và lợi nhuận năm 2010 và 2011 có thể vượt mức kế hoạch đã đề ra. Doanh thu năm 2010 đạt 270,93 tỷ và lợi nhuận đạt 11,607 tỷ đồng. Năm 2011, doanh thu tăng 20% đạt 325,12 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng trưởng 27%, đạt 14,070 tỷ đồng. Câu 6: Hiêu thế nào là hoạch đinh chiến lược phát triên DN FDI? Trình bày qui trình xây dựng chiến lược phát triên DN FDI. Trả lời: 6.1 Hiểu thế nào là hoạch định chiến lược phát triển DN FDI Để hiểu thé nào là hoạch định chiến lược phát triển DN FDI ta phải tìm hiểu các khái niệm sau: - Khái niệm FDI 11 - Khái niệm DN FDI - Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp FDI: SGK trang 92 - Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh cúa DN FDI: SGK trang 92 -> Bản chất: Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải nhằm vào trả lời các câu hỏi sau: (1) Doanh nghiệp hiện đang ở đau và đang hoạt động trong môi trường nào? (2) Doanh nghiệp muốn đi đến đâu và môi trường hoạt động mới ra sao? (3) Bằng cách nào để doanh nghiệp có thể đi đến đó? 6.2 Trình bày qui trình xây dựng chiến lược phát triển DN FDI. Quy trình bao gồm những bước sau đây: (1) Phân tích môi trường bên ngoài (2) Phân tích môi trường bên trong (3) Xác định hệ thống mục tiêu cho doanh nghiệp (4) Xác định các phương án chiến lược - Phân tích môi trường bên ngoài + Mục tiêu: Tìm ra được những cơ hội và thách thức đối với DN có vốn FDI. + Phạm vi:  Xem xét các yếu tố thuộc môi trường của nước sở tại và các quốc gia mà doanh nghiệp dự kiến thâm nhập.  Các quy định trong định chế, thiết chế quốc tế + Nội dung: 3 nội dung SGK trang 94 + Đặc điểm: Là mực tiêu cơ bản và quan trọng nhất quyết định đến sự thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh. - Phân tích và đánh giá môi trường bên trong + Mục tiêu:Tìm ra những điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp là cơ sở đề ra các biện pháp nhằm tạn dụng tối đa những cơ hội, vượt qua hay né tránh những thách thức. + Nội dung:  Phân tích các nguồn lực vật chat của doanh nghiệp o Khá niệm:Là đi váo phan tích đánh giá những tài sản mà doanh nghiệp có thẻ sử dựng để tiến hành hoạch định chương trình kinh doanh. o Lưu ý: đây chỉ là điều kiện cần cho DN có vốn FDI còn điều kiện đử phụ thược vào yếu tố quản trị của DN 12  Phân tích chuỗi giá trị o Vai trò: Giúp DN đánh giá đúng hơn các hoạt đọng của Dn trong việc sử dụng các nguồn lực đó nói cách khác là xem xét các nguồn lực của Dn trong trạng thái động - Xác định hệ thống mục tiêu cho DN + Đặc điểm:  Là một nhiệm vụ hết sức khó khăn và quan trọng + Mục tiêu:  Đòi hỏi phải xác định được các mực tiêu phù hợp với khả năng của doanh nghiệp lại vừa giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình hoạch định mục tiêu đó. + Các yêu tố ảnh hưởng:  Những lực lượng bên ngoài thậm chí cả các yếu tố chính trị  Nguồn lực của DN  Chất lượng của đội ngũ quản trị DN - Xác định phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu + Cơ sở phân tích: Dựa vào sự đánh giá môi trường kinh doanh nhận biết được cơ hội và nguy cơ đang tác động đến sự tồn tại và phát triển của DN + Mục tiêu:  Đưa ra các phương án chiến lược để từ đó lựa chọn phương án chiến lược tối ưu và biến chúng thành chiến lược thực thi nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. + Phương án chiến lược  Khái niệm: SGK trang 96  Lưu ý: Cùng một chiến lược, nhưng DN có thể theo đuổi một hoặc nhiều phương án chiến lược độc lập nhau nhưng cũng có thể theo đuổi một trong só các chiến lược đối lập nhau.  Ví dụ: SGK trang 96 Câu 7: Trình bày các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu của DN FDI. Hãy lấy 1 tình huống về chiến lược của MNC’s. Trả lời: 7.1. Trình bày các loại chiến lược kinh doanh chủ yếu của DN FDI 13 - Chiến lược tập trung hóa: + Mục tiêu: Tập trung vào một nhóm khách hàng riêng biệt dựa trên ngành, sản phẩm hoặc khu vực địa lý. + Đặc điểm: Chiến lược tập trung được xây dựng dựa trên các thị trường mục tiêu riêng biệt và mỗi chiến lược chức năng đều thực hiện dựa trên các ý tưởng này + Biện pháp thực hiện:  Mở rộng thị trường theo chiều sâu (GT trang 97).  Mở rộng thị trường theo chiều rộng (GT trang 97).  Sản phẩm cải tiến (GT trang 97). - Chiến lược đa dạng hóa: + Đặc điểm áp dụng:  Những doanh nghiệp không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm và thị trường hiện có.  Thị trường hiện tại đạt đến điểm bão hòa, sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái.  Xuất hiện nhiều ngành kinh doanh mới đầu tư có lợi hơn.  Thị trường quốc tế và khu vực có sự thay đổi, sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới . + Các loại chiến lược đa dạng hóa:  Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (GT trang 98): theo chiến lược này, doanh nghiệp có sự thay đổi cơ bản về thị trường truyền thống. Mục tiêu của chiến lược này là phát huy tiềm lực sẵn có của doanh nghiệp.  Chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang (GT trang 98): theo chiến lược này doanh nghiệp tiếp tục duy trì phát huy thị trường truyền thống bằng việc nghiên cứu tung ra những sản phẩm mới không liên quan gì tới sản phẩm hiện có về mặt kĩ thuật. Điều kiện áp dụng chiến lược này là doanh nghiệp phải chắc chắn rằng có đủ hoặc sẽ có đủ điều kiện cho sự thành công của sản phẩm mới như nguồn lực, kĩ thuật sản xuất, tiếp thị.  Đa dạng hóa kết hợp (GT trang 99): Theo chiến lược này, việc phát triển doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc thâm nhập vào thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì với qui trình công nghệ của sản phẩm hiện có. - Chiến lược liên minh liên kết: 14 + Đặc điểm: dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều doanh nghiệp cùng theo đuổi 1 mục tiêu nhất định. + Điều kiện áp dụng: thích hợp cho những doanh nghiệp mà ngành sản xuất có mức độ cạnh tranh cao, những cơ hội sẵn có phù hợp với những mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. + Đối tác: nhà cung ứng đầu vào, đối tác trong hệ thống của doanh nghiệp, hoặc có thể là cả đối thủ cạnh tranh. + Các hình thức của chiến lược liên minh, liên kết:  Sáp nhập (GT trang 99): Khi các doanh nghiệp cùng 1 ngành đồng ý hợp lại thành 1 doanh nghiệp mới có qui mô lớn hơn, có sức cạnh tranh mạnh hơn. Kết quả của việc sáp nhập là cho ra đời 1 công ty mới khác biệt so với công ty cũ, nhưng những thương hiệu của công ty cũ vẫn duy trì và phát triển.  Mua lại (GT trang 100): Khi một doanh nghiệp mua lại một phần hoặc toàn bộ cổ phần của doanh nghiệp khác, coi đó là chi nhánh của mình. Thương hiệu của doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ nguyên hoặc bị thay đổi tùy theo quyết định của doanh nghiệp tiến hành mua lại.  Liên doanh (GT trang 100): Khi 2 hoặc nhiều doanh nghiệp hợp sức thực hiện mục tiêu ,mà một doanh nghiệp không thực hiện được. Doanh nghiệp mới được hình thành do sự góp vốn của các doanh nghiệp hoàn toàn độc lập về mặt pháp lý với các doanh nghiệp góp vốn. 7.2. 1 tình huống về chiến lược của MNC’s. Tại sao Nokia lại bỏ xa Moto Điện thoại dành cho cả người nghèo và tầng lớp thượng lưu, một chuỗi cung ứng lớn và tiền – cuối cùng công ty NOKIA đã đạt được mục đích Ca sỹ nhạc Pop Alicia Keys và Ramkishen Pyarelal – chủ của 1 quán trà ở Mumbai – có thể họ chẳng có điểm gì chung nhưng cả hai đều dung điện thoại là Nokia. Nếu như bạn muốn biết tại sao Motorola thực sự gặp rắc rối trong những ngày gần đây, thì danh tiếng và việc buôn bán của họ trên các con phố ở Ấn Độ chính là điểm lớn nhất để trả lời cho thắc mắc đó của bạn. Từ những chiếc điện thoại giá 750$ với khả năng định vị toàn cầu tới những chiếc điện thoại màn hình đen trắng chỉ với giá 45$, Nokia đã làm bão hòa thị trường di động đang bùng nổ bằng cách mà cả Motorola hay bất cứ một đối thủ cạnh tranh nào cũng ko thể làm tương tự như vậy được. Số lượng đông đảo hơn 100 sản phẩm điện thoại di động mang thương hiệu Nokia chính là 1 trong những lí do giải thích tại sao trên thế giới cứ có 3 chiếc điện thoại cầm tay thì 1 chiếc có nguồn gốc từ vùng ngoại ô Espoo của thủ đô Helsinki. 15 Nhà sản xuất ủng cao su và gỗ trước đây đã có những quyết định đầy mạo hiểm nhưng đã trở thành nổi tiếng đó là tập trung vào công nghệ di động, và dường như ngày nay tất cả những quyết định đó đều đúng đắn. Quản lý chuỗi cung ứng của Nokia là điều tốt nhất của bất kỳ một công ty nào trên thế giới. Họ có trụ sở lớn ở những thị trường đang phát triển mạnh mẽ như Trung Quốc và Ấn Độ. Họ có tới 9,5 tỷ đô tiền mặt và không nợ nần, do đó họ có thể đầu tư nhiều hơn ngoài việc cạnh tranh về việc phát triển những dòng sản phẩm mới hoặc chinh phục những thị trường mới và từ đó xây dựng, thậm chí tạo ảnh hưởng đến cả quy mô kinh tế. Anssi Vanjoki, một thành viên ban chấp hành của Nokia phát biểu trước giới truyền thông rằng: “Chúng ta phải thong báo tới khách hàng bạc tỷ của chúng ta rằng, chúng ta đang làm đúng”. Chống Sốc. Nhờ những lợi thế đó mà thị phần của Nokia trên toàn cầu đã tăng lên con số 37%, và trong cơ chế công nghiệp thì nhiều người còn cho rằng con số đó có thể lên đến 40% trong năm nay. Gartner nhà phân tích Carolina Milanesi nói rằng “Nếu có một thời điểm, khi mà mục tiêu đó trở thành hiện thực thì đo đó chính là lúc này đây” Các nhà điều hành của Motorola có thể sẽ thoải mái khi nhìn lại và thấy Nokia cũng đã bi những cuộc khủng hoảng tàn phá. Nhìn lại năm 1995, hệ thống sản xuất của họ dường như là bị sụp đổ dưới sức ép của sự tăng trưởng quá mạnh. Và đến năm 2003, Nokia đã từng bước đưa ra những chiếc điện thoại có kiểu dáng vỏ sò và màn hình màu. Theo những phân tích chiến lược của một nhà theo dõi thị trường thì Từ quý bốn năm 2003 đến quý một năm 2004, thị phần của Nokia đã giảm từ 34,6% xuống còn 28,4%. Sự khủng hoảng chung cũng đã đưa các nhà sản xuất điện thoại di động ra khỏi thị trường. Có lúc các đối thủ cạnh tranh khác như Panasonic, Phillips và Siemens (hãng đã bán lại bản quyền một số phụ kiện cho hãng BenQ của Đài Loan sau này) họ chỉ có thị phần dưới 1%. Tuy nhiên dưới sự lãnh đạo của Giám Đốc điều hành là ông Jorma Ollila cùng với người kế nghiệp của ông là Olli Pekka Kallasvuo, nhà triết học Finne đã giúp hãng phát triển mạnh hơn nhiều. Bằng việc đa dạng hóa sản phẩm và từng vùng địa lý mà Nokia hiện nay đang ngày càng tránh xa được những khó khăn, thất bại hơn ba năm trước đây. Nhà phân tích Neil Mowston, với bài Phân tích chiến lược của mình đã nói rằng: “Nokia đã học hỏi được rất nhiều điều đúng đắn từ những kinh nghiệm từng trải” và “Họ đã hạn chế được rất nhiều những rủi ro”. Tất cả là dành cho người tiêu dùng Một bài học mà Nokia đã học được đó là không đặt niềm tin quá lớn vào một số mẫu bán chạy nhất. Ngược lại Motorola lại phụ thuộc chủ yếu vào Razr. Nokia đã chú trọng tới tất cả mọi mục đích sử dụng trên thị trường. Với một lương lớn những người mua muốn sử dụng những dòng sản phẩm công nghệ mới như dòng sản phẩm hàng đầu như N95 với giá 750 đô la bao gồm các chức 16 năng truy cập Internet, chơi nhạc, hệ định vị GPS, và khả năng kết nói mạng không dây như những dịch vụ di động chuẩn. Thậm chí những điện thoại có mức đầu vào yêu cầu nhiều chi phí ngoài của Nokia đã được những người bán trà ở Mumbai sử dụng và cả số lượng đông đảo những người có mức thu nhập thấp muốn thưởng thức cảm nhận mới của ngành viễn thông. Ví dụ như dòng điện thoại 1200 với giá 45 đô có thể sử dụng trong vòng hơn 2 tuần mà không cần sạc pin và được thiết kế thêm cả đèn Pin/Flash rất thuận tiện cho người sử dụng khi nhà mất điện. Công ty đã đầu tư hàng trăm triệu đô để xây dựng những mạng lưới và hệ thống cung cấp sản phẩm cho những cửa hàng bán lẻ ở các nước đang phát triển, bao gồm cả những người đi tiên phong bán hàng giữa những điểm dừng chân dọc những con đường nông thôn ở Ấn Độ để hướng dẫn cách sử dụng điện thoại. Như là 1 thành công, hiện Nokia đang là nhà cung cấp điện thoại cầm tay số 1 ở Trung Quốc và Ấn Độ và đang phát triển mạnh ở Châu Phi, biên giới kế cận của ngành công nghiệp. Trong khi điên thoại giá thấp của Motorola ở Ấn Độ đã giảm xuống mức giá là 35 đô, một phần bởi vì đặc tính hạn chế của nó không đáp ứng được những nhu cầu thiết yếu của người mua. Những Điêm Mạnh Trong Chuỗi Cung Ứng Có lẽ ấn tượng sâu sắc nhất là Nokia đã hướng tới những loại điện thoại giá thấp mà vẫn giữ được mức lợi nhuận tốt. Công ty chỉ có mức lợi nhuận là 16,8% từ những loại điện thoại trên toàn thị trường vào quý I năm 2007, một mức giảm khiêm tốn từ 18,5% của năm trước. Nhưng điều đó không bao gồm cả giải pháp đa truyền thông chất lượng cao của Nokia, mà những giải pháp đó đã mang lại mức lợi nhuận là 18,8%. Trong một quý gần đây nhất, lợi nhuận ròng là 1,3 tỷ đô trên tổng doanh thu là 13,4 tỷ đô. Khi Nokia báo cáo về kết quả đạt được của quý thứ 2 vào ngày 2 tháng 8 thì nhà phân tích Richard Winsor của cục an ninh Nomura ở Luân Đôn cho rằng lợi nhuận nên đạt được mức tăng 11% từ mức giảm 7% trong thu nhập. Nokia kiếm tiền từ những mục đích sử dụng đơn giản nhờ có hệ thống sản xuất siêu hiệu quả của mình. Đồng thời họ vẫn giữ được giá và tính đa dạng của sản phẩm dưới sự điều hành bằng cách phân chia thị phần phù hợp với những phương sách và việc thiết kế điện thoại có nhiều chức năng hơn là những kiểu mẫu cạnh tranh. Chính những điều thực tế đó đã đưa Nokia lên vị trí số 1 trong năm nay theo khảo sát hàng năm về những nhà điều hành chuỗi cung ứng hàng đầu của cơ quan tư vấn nghiên cứu AMR ở Boston. (Motorola xếp thứ 12 trong bảng xếp hạng, một phần dựa vào cuộc thăm dò về giám đốc điều hành chuỗi cung ứng). Các nhà phân tích nói rằng, ngay cả những nhà sản xuất điện thoại giá rẻ của Trung Quốc như Hauwei Technologies cũng không thể bắt kịp hiệu quả của Nokia, mà họ đã thực hiện điều hành ở các nhà máy của họ tại Việt Nam, Ấn Độ và các nước có mức thu nhập thấp khác. 17 Chắc chắn là Nokia cũng vẫn còn những điểm yếu. Dòng E-series của Nokia được tung ra để cạnh tranh với dòng điện thoại BlackBerry đang bị thua kém. Đối thủ khác là Ericsson của Thụy Điển cũng vượt xa việc tham gia đầu tư mạo hiểm của Nokia trên thị trường với dòng Siemen nhờ có âm chất lương âm thanh và các tính năng cơ bản khác của điện thoại di động. Và cả trong thiết kế, Nokia cũng phải đối mặt với hàng loạt những thách thức từ đối thủ Apple với dòng điện thoại “hot” của họ là Iphone. Nokia cũng chỉ có một vài sản phẩm với màn hình cảm ứng mà lại không tiến bộ bằng Iphone với giao diện và màn hình điều khiển cảm ứng bằng tay. Đó không phải lần đầu tiên mà một đối thủ cạnh tranh đã thách thức Nokia về những ưu điểm như: Dòng điện thoại Chocolate của hãng điện tử LG hoặc những loại điện thoại cầm tay siêu mỏng và thanh lịch của Samsung. Nhưng liên tiếp việc phân bổ đầy thông minh và phù hợp, sự sản xuất, quảng bá của Finn đã chiếm ưu thế. Sẽ còn có nhiều loại điện thoại tốt đe dọa ưu thế của Nokia. Martin Garner, Giám đốc thông tin truyền thông của nhà nghiên cứu thị trường Luân Đôn Ovum, cho rằng “ Có thể Iphone sẽ rất thành công” nhưng “ Tôi không nghĩ rằng họ có thể đánh bại được vị trí của Nokia”. Được viết bởi Jack Weing và Nandini Lakshman ở Mumbai Nguồn: Tái bản với giấy phép đặc biệt từ tuần báo kinh doanh “Tại sao Nokia lại bỏ xa Moto” ngày 19 tháng 7 năm 2007. Bản quyền năm 2007 The McGraw-Hill Companies. Câu hỏi: 1. Trong cuộc khủng hoảng kinh tế, ban giám đốc Nokia đã quyết định thực hiện chiến lược gì giúp cho công ty thoát khỏi khủng hoảng? 2. Chiến lược đó đã mang lại những lợi ích gì cho công ty? 18 II. Những vấn đề chưa thống nhất: III. Những vấn đề chưa giải quyết được: IV. Đánh giá các thành viên trong nhóm: STT Họ và tên Chuẩn bị Đi thảo luận Tinh thần thảo luận Tổng cộng (10 đ) (10 đ) (10 đ) (30 đ) 1. Trần Tài Anh 10 10 10 30 2. Đặng Đình Chính 10 10 10 30 3. Nguyễn Viết Hòa 10 10 10 30 4. Vũ Thùy Linh 10 10 10 30 5. Nguyễn Đình Thuận 10 10 10 30 6. Đinh Tuấn Bách 10 10 10 30 1