Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phân bón và hóa chất dầu khí đông nam bộ

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI TẠ ANH NGHĨA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI , năm 2019 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI TẠ ANH NGHĨA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ Ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 8.34.01.01 NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ VĂN QUANG HÀ NỘI , năm 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bài Luận văn này là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện, hoàn toàn chƣa đƣợc công bố trên bất kỳ phƣơng tiện hay công trình nghiên cứu nào khác. Nội dung trong luận văn này là hợp lệ và tuân thủ theo các quy định của Nhà nƣớc về quyền sở hữu trí tuệ. Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về công trình nghiên cứu này. Tác giả Tạ Anh Nghĩa MỤC LỤC MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1 Chƣơng 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 5 1.1 TỔNG QUAN NGÀNH PHÂN BÓN VIỆT NAM............................................... 5 1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC .................................................................. 7 1.2.1 Khái niệm chiến lƣợc và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...................... 7 1.2.2 Những đặc trƣng cơ bản và vai trò của chiến lƣợc ...................................... 7 1.2.3 Một số khái niệm liên quan đến chiến lƣợc ................................................. 8 1.2.4 Các cấp chiến lƣợc ........................................................................................ 9 1.2.5 Công cụ xây dựng chiến lƣợc ..................................................................... 10 1.2.6 Những chiến lƣợc cấp công ty .............................................................. 15 1.2.7 Chiến lƣợc cấp kinh doanh và chức năng .................................................. 17 1.3 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................................ 19 1.3.1 Phƣơng pháp chọn vùng nghiên cứu .......................................................... 19 1.3.2 Phƣơng pháp thu thập thông tin ................................................................. 20 1.3.3 Phƣơng pháp phân tích ............................................................................... 21 1.4 KHUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI........................................................................ 22 Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ................... 24 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ................................................................................................ 24 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 24 2.1.2 Thông tin cơ bản của Công ty .................................................................... 24 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty .......................................................... 25 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ............................................... 25 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ ............................................................... 27 2.2.1 Nguồn nhân lực ........................................................................................... 27 2.2.2 Hoạt động marketing .................................................................................. 28 2.2.3 Tài chính ...................................................................................................... 31 2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) ............................................... 32 2.2.5 Sản xuất và quản lý chất lƣợng .................................................................. 33 2.2.6 Quản trị ........................................................................................................ 33 2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) .................................................................... 33 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ....................................................... 37 2.3.1 Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................................ 37 2.3.2 Môi trƣờng vi mô ........................................................................................ 38 2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ....................................................... 46 Chƣơng 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM 2022 ............................................................................................................................ 52 3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2022 .......... 52 3.1.1 Chiến lƣợc, quy hoạch của quốc gia về nông nghiệp, nông thôn và ngành phân bón ............................................................................................................... 52 3.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ ................................................................................. 52 3.1.3 Dự báo cung cầu phân bón tại Việt Nam đến năm 2020 ........................... 54 3.2 CÁC CHIẾN LƢỢC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM 2022 ...... 57 3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT ........................................................................... 57 3.2.2 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lƣợc có định lƣợng QSPM .............. 62 3.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ....................... 71 3.3.1 Nhóm giải pháp về marketing-mix ............................................................. 71 3.3.2 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) .......................... 73 3.3.3 Giải pháp xây dựng quản lý nguồn hàng và hệ thống phân phối .............. 75 3.3.4 Giải pháp xây dựng và phát triển thƣơng hiệu ........................................... 75 3.3.5 Các giải pháp về quản lý và phát triển nguồn nhân lực ............................. 76 3.3.6 Giải pháp về tài chính ................................................................................. 77 3.3.7 Giải pháp xây dựng hệ thống thông tin ...................................................... 78 KẾT LUẬN ................................................................................................................ 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt Nội dung đầy đủ ĐNB Khu vực Đông Nam Bộ IFE (Internal Factor Matrix) ; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE (External Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats): Ma trận điểm yếu-điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ S (Strenghts): Điểm mạnh W (Weaknesses): Điểm yếu O (Opportunities): Cơ hội T (Threats): Đe dọa, nguy cơ QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng AS (Attractiveness Score): Số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score): Tổng số điểm hấp dẫn WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thƣơng mại Thế giới ISO (International Organization for Standardization): Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế IT (Information Technology): Công nghệ thông tin R&D (Research & development): Nghiên cứu và phát triển ROE (Return On Equity): Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu PVFCCo (PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation): Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí-CTCP (Tổng Công ty) PVFCCo-SE (PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation- PVFCCo-SE SouthWest): Công ty Cổ Phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ WTO (World Trade Organization) : Tổ chức Thƣơng mại Thế giới AEC (ASEAN Economic Community): Cộng đồng Kinh tế ASEAN TPP (Trans-Pacific Partnership Agreement): Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng FDI (Foreign Direct Investment): Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation): Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dƣơng EU (The European Union): Liên minh Châu Âu ASEAN (Association of South East Asian Nations): Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á G7 (Group of Seven): Tập hợp bảy nƣớc kỹ nghệ tiên tiến trên thế giới EVFTA Hiệp định Thƣơng mại tự do Việt Nam - EU Vinachem (Vietnam National Chemical Group): Tập đoàn Hóa chất Quốc Gia Việt Nam PVN (Vietnam Oil and Gas Group): Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam TE (Trace Elements): Các vi lƣợng bổ sung trong phân bón bao gồm Silic, Cu, Zn, Fe… VietGAP (Vietnamese Good Agricultural Practices): Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt ở Việt Nam DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1.1 : Bảng số liệu các nhóm phỏng vấn ................................................. 21 Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động PVFCCo-SE từ 2015-2017 ............................. 26 Bảng 2.2 : Tỉ trọng sản phẩm kinh doanh của PVFCCo-SE 2015-2017 ....... 29 Bảng 2.3 : Hệ thống kho của PVFCCo-SE ..................................................... 30 Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ năm 2015-2017 ......... 31 Bảng 2.5: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty (IFE) .......................................... 34 Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................... 42 Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty (EFE) .................. 47 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ................................................................................ 55 Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO ................................................................ 57 Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST ................................................................ 63 Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO .............................................................. 65 Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT............................................................... 69 Bảng 3.6: Tổng hợp các chiến lƣợc hoạch đinh từ ma trận QSPM ................ 70 DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam ........................................................... 5 Hình 1.2: Bản đồ nhà máy và các đại lý tiêu thụ phân Urê .............................. 6 Hình 1.3: Chiến lƣợc cạnh tranh ..................................................................... 17 Hình 1.4: Khung nghiên cứu của đề tài ........................................................... 22 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức PVFCCo-SE ........................................................... 25 Hình 2.2: Cơ cấu trình độ lao động của PVFCCo-SE .................................... 27 Hình 2.3: Cơ cấu lao động của PVFCCo-SE .................................................. 28 Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống phân phối của PVFCCo SE ................................... 30 Hình 3.1: Dự báo cung-cầu phân bón Việt Nam ............................................ 55 Hình 3.2: Sơ đồ giải pháp phân phối phân bón của PVFCCo-SE .................. 72 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong tình hình phát triển chung của ngành phân bón, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân bón có nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức. Kể từ năm 2012, hiệu lực WTO cho ngành phân bón đƣợc áp dụng, theo đó, các Công ty nƣớc ngoài đƣợc quyền xây dựng và phát triển hệ thống phân phối phân bón tại thị trƣờng Việt Nam. Năm 2004, nhà máy Đạm Phú Mỹ đi vào hoạt động với công suất 740.000 tấn/năm. Từ năm 2012, trong nƣớc có thêm nhiều nhà máy sản xuất phân bón urê ra đời nhƣ Nhà máy Đạm Cà Mau (800.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Ninh Bình (560.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Hà Bắc nâng công suất từ 150.000 tấn/năm lên 550.000 tấn/năm. Do vậy, nguồn cung nội địa phân bón urê từ năm 2012 đã vƣợt cầu, cộng thêm áp lực từ các nhà cung cấp từ nƣớc ngoài. Giai đoạn 2018-2023, nền kinh tế Việt Nam hứa hẹn có bƣớc chuyển mình trƣớc những cơ hội lớn với việc chính thức gia nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) và hoàn tất ký kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dƣơng (CPTPP). Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức trong chặng đƣờng phía trƣớc. Các doanh nghiệp phân bón sẽ phải đối mặt với môi trƣờng kinh doanh mới với diễn biến phức tạp. Các sản phẩm phân bón thay thế cho sản phẩm phân urê cũng ngày càng phát triển đa dạng về nhãn hiệu, chủng loại, do đó có khả năng thay đổi thị trƣờng ngƣời tiêu dùng theo hƣớng cạnh tranh cao. Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu Khí–CTCP, đƣợc giao nhiệm vụ cung cấp sản phẩm Đạm Phú Mỹ và các mặt hàng phân bón khác cho thị trƣờng KVĐNB, đang đối mặt nhiều khó khăn thách thức nhƣ doanh thu những năm gần đây sụt giảm mạnh trong khi các đối thủ cạnh tranh liên tục giảm giá và tăng cƣờng các hoạt động marketing. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát định hƣớng việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra. Trƣớc sự chuyển đổi của thị trƣờng 1 phân bón từ cung nhỏ hơn cầu sang cung vƣợt cầu và tính cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng cao thì việc xây dựng, hoạch định chiến lƣợc để phát triển doanh nghiệp có định hƣớng lâu dài và bền vững đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường miền Trung – Tây Nguyên của Công ty Cổ phân Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng của tác giả Mạc Thị Hà (2013) Kết quả nghiên cứu của đề tài trên đƣợc thực hiện với phạm vi nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón tại khu vực miền Trung-Tây Nguyên. Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020, Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Quốc tế Hồng bang, tác giả Trần văn Thưởng, năm (2016). Kết quả nghiên cứu cho thấy, chiến lƣợc kinh doanh mà công ty TNHH Novaglory nên lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trƣởng quy mô gấp đôi, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20%, trở thành nhà cung cấp hóa dƣợc chất lƣợng, thƣơng hiệu mạnh và bao phủ thị trƣờng trong nƣớc là: “Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trƣờng để tạo lợi thế cạnh tranh” Tuy có một số công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc nhƣ đã đề cập ở trên nhƣng chƣa có đề tài nào nghiên cứu hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022 tại khu vực các tỉnh Đông Nam Bộ. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích nghiên cứu Phân tích và đánh giá thực trạng kiDnh doanh của PVFCCo – SE từ đó xây dựng định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ. 2 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Các vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lƣợc, về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ để từ đó vận dụng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty đến năm 2022. 4.2. Phạm vi nghiên cứu 4.2.1. Không gian Đề tài đƣợc thực hiện nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ. 4.2.2.Thời gian Số liệu để phục vụ cho nghiên cứu qua các năm 2014, 2015, 2016, 2017, tác giả thực hiện đề tài đƣợc thực hiện từ tháng 11 năm 2017 đến tháng 07 năm 2018. 4.2.3. Giới hạn vùng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón của Công ty, số liệu thu thập của đề tài nghiên cứu đƣợc tập trung trên địa bàn các tỉnh khu vực Đông Nam Bộ (bao gồm tỉnh Long An). Bên cạnh đó, nghiên cứu một số đối thủ cạnh tranh tại khu vực Đông Nam Bộ. 5. Cơ sở lý luận và phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau: 5.1. Phương pháp thu thập số liệu Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác kinh doanh qua các năm từ 2014-2018; 5.2. Phương pháp phân tích Phân tích nguồn tài liệu: các báo cáo và số liệu của công ty; kết quả thu thập đƣợc từ các cuộc khảo sát, bảng hỏi 3 Phân tích nội dung: áp dụng đối với phân tích cơ sở lý luận để tìm ra những nội dung, tiêu chí cụ thể áp dụng cho thực trạng của đối tƣợng nghiên cứu. 5.3. Phương pháp phỏng vấn – trả lời: Phỏng vấn các cán bộ phụ trách nhân sự, và nhân viên trong công ty; 5.4. Phương pháp điều tra-bảng hỏi Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp đƣợc thu thập phân tích tổng hợp số liệu từ các báo cáo tổng kết định kỳ; tài liệu lƣu trữ tại công ty; các giáo trình, tài liệu, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phƣơng tiện truyền thông internet... Các số liệu thứ cấp đƣợc phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn Đề tài giúp lãnh đạo Công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt động sản xuất kinh doanh, thấy đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trƣờng bên trong Công ty, và những cơ hội, nguy cơ đến từ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài. Đề tài nghiên cứu góp phần xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào thị trƣờng mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022. Chiến lƣợc phát triển giúp Công ty có thể phát triển tốt và cạnh tranh với những công ty trong và ngoài nƣớc. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu thành ba chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng pháp nghiên cứu. Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022 4 Chƣơng 1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan ngành phân bón việt nam Ngành phân bón Việt Nam hiện đang ở giai đoạn hậu tăng trƣởng trong chu kỳ sống. Điều này đƣợc thể hiện rõ qua tăng trƣởng ngành chậm, năng suất dƣ thừa và rào cản gia nhập lớn hơn. Tăng trƣởng lợi nhuận của ngành bắt đầu chậm lại từ năm 2015. Xét về phƣơng diện toàn cầu, Việt Nam chiếm 3% nguồn cung phân bón thế giới và 6% nhu cầu phân bón thế giới trong năm 2015. Mặc dù sản lƣợng sản xuất phân bón trong nƣớc nhìn về tổng thể thì chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu nhƣng đối với từng loại phân bón cụ thể nhƣ phân urê, NPK thì đã ở mức vƣợt quá nhu cầu. Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam (Nguồn: Cục trồng trọt) 5 Nhập khẩu: Trung Quốc, Nga, Belarut vẫn là thị trƣờng nhập khẩu bón chính của Việt Nam. Trong đó, Trung Quốc vẫn duy trì là nguồn cung phân bón lớn nhất của Việt Nam với tỷ trọng đạt 53%. Xuất khẩu: NPK là mặt hàng có lƣợng xuất khẩu lớn nhất đạt 338,86 nghìn tấn, chiếm mức tỷ trọng 31,42% về lƣợng; urê đứng thứ 2 chiếm mức tỷ trọng 27,84% - tƣơng đƣơng 300,25 nghìn tấn. Xuất khẩu phân bón sang Campuchia vẫn lớn nhất với 461,79 nghìn tấn chiếm tỷ trọng 42,82%. Đối với từng vùng miền, nhu cầu tiêu thụ phân bón tập trung chủ yếu ở Nam Bộ với nhu cầu 6,2 triệu tấn, chiếm 58% tổng nhu cầu tiêu thụ cả nƣớc do ở đây tập trung phần lớn diện tích đất trồng lúa và các cây công nghiệp nhƣ: cà phê, cao su, điều, tiêu. Sau đó là khu vực Bắc Bộ với 2,6 tr.tấn và Miền Trung là 1,97 tr.tấn. Việt Nam có khoảng 15 doanh nghiệp sản xuất phân bón lớn, thị phần của các Công ty này chiếm khoảng 95% tổng sản lƣợng phân bón sản xuất năm 2015. Trong đó, 9 công ty lớn thuộc tập đoàn hóa chất Việt Nam, 2 công ty thuộc Tập đoàn dầu khí. Hình 1.2: Bản đồ nhà máy và các đại lý tiêu thụ phân Urê 6 1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc 1.2.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh Khái niệm “chiến lƣợc” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc: Theo Chandler (1962): “Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”. Theo David (2006): “Chiến lƣợc kinh doanh là những phƣơng tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhƣng nhìn chung chiến lƣợc kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau: - Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Hoạch định chiến lƣợc là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc sử dụng để tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trƣờng để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ (Nguyễn Kim Thanh, 2012). 1.2.2. Những đặc trưng cơ bản và vai trò của chiến lược 1.2.2.1. Những đặc trƣng cơ bản của chiến lƣợc Xác định rõ những mục tiêu cơ bản phƣơng hƣớng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và đƣợc quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Phác thảo những phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Chiến lƣợc chỉ mang tính định hƣớng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu kinh tế. 7 Xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực. Phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc. Hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc đều đƣợc tập trung vào quản trị viên cao cấp để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. 1.2.2.2 Vai trò của chiến lƣợc Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích, hƣớng đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ. Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động thị trƣờng (Nguyễn Kim Thanh, 2012). 1.2.3. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược 1.2.3.1. Tầm nhìn chiến lƣợc Tầm nhìn chiến lƣợc thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt đƣợc. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đƣờng đi của tổ chức (công ty), trong đó thể hiện đích đến trong tƣơng lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đƣờng mà tổ chức sẽ đi để đến đƣợc điểm đích đã định. Nói cách khác tầm nhìn chiến lƣợc là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lý do, cách thức để đi đến đó. Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặt biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi ngƣời trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt 8 đƣợc các mục đích, sự nghiệp và lý tƣởng cao cả (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011). 1.2.3.2. Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh) Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tƣởng của công ty. 1.2.3.3. Mục tiêu Theo David (2006) "mục tiêu có thể định nghĩa là những thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình". Theo Đào Duy Huân (2013) thì thuật ngữ "mục tiêu" đƣợc dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của tổ chức cần đạt đƣợc khi thực hiện quản trị chiến lƣợc. Mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. 1.2.4. Các cấp chiến lược 1.2.4.1. Chiến lƣợc cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty (chiến lƣợc tổng thể/chiến lƣợc chung) hƣớng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lƣợc phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển ? Theo David (2006), chiến lƣợc cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trƣớc, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi loại chiến lƣợc vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể. Ví dụ nhƣ, chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng có thể gồm gia tăng lực lƣợng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý. 9 1.2.4.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trƣờng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành. 1.2.4.3. Chiến lƣợc cấp chức năng Chiến lƣợc cấp chức năng hay còn gọi là chiến lƣợc hoạt động, là chiến lƣợc của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lƣợc này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty. Do đó giúp các chiến lƣợc kinh doanh, chiến lƣợc cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu. Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trƣờng, cần xây dựng hệ thống các chiến lƣợc hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng. 1.2.4.4. Chiến lƣợc toàn cầu Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trƣờng toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lƣợc cơ bản sau: - Chiến lƣợc đa quốc gia - Chiến lƣợc quốc tế - Chiến lƣợc toàn cầu (Ngô Kim Thanh, 2012) 1.2.5. Công cụ xây dựng chiến lược Hình thành chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lƣợc. Các công việc cần thực hiện trong giai đoạn này, bao gồm: phân tích môi trƣờng nội bộ, phân tích môi trƣờng bên ngoài, xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc. 10