Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần chứng khoán vndirect đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ DƢƠNG ĐỨC HOÀN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECTĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội, 5/2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ DƢƠNG ĐỨC HOÀN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI Hà Nội, 5/2015 MỤC LỤC DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT .......................................................... i DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ......................................................... iii PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1 1. Lý do lựa chọn đề tài ........................................................................................1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ...................................................................3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu....................................................................4 4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................4 4.1. Phƣơng pháp luận nghiên cứu .......................................................................4 4.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................................4 4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu ......................................................................4 5. Những điểm mới trong nghiên cứu ................................................................10 6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................10 PHẦN NỘI DUNG ........................................................................................ 11 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .............................................................................................. 11 1.1. Một số khái niệm cơ bản .............................................................................11 1.1.1. Chiến lƣợc .............................................................................................11 1.1.2. Chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................................12 1.1.3. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .......................................................14 1.2. Các yếu tố của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ......................................14 1.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ............................................................14 1.2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) ..............................................14 1.2.1.2. Phân tích ngành và cạnh tranh .......................................................16 1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp ...............................20 1.2.2.1. Các yếu tố nguồn lực .....................................................................20 1.2.2.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển ..........................................................21 1.2.2.3. Các yếu tố sản xuất ........................................................................21 1.2.2.4. Các yếu tố tài chính ........................................................................21 1.2.2.5. Yếu tố Marketing ...........................................................................21 1.2.2.6. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp Value chain (chuỗi giá trị) 22 1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu ..................................................................24 1.1.1. Nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...............................24 1.1.2. Nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh công ty chứng khoán 25 CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CƠ SỞ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHOÁN VNDIRECT .................. 26 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT .........................26 2.1.1. Thông tin chung ....................................................................................26 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................26 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và nguyên tắc hoạt động của VNDS .....................27 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty ....................................28 2.1.5. Kết quả kinh doanh của VNDS giai đoạn 2012 - 2014 ........................30 2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..................................................................31 2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô (PEST) .....................................................31 2.2.1.1. Môi trƣờng kinh tế .........................................................................31 2.2.1.2. Môi trƣờng công nghệ ....................................................................34 2.2.1.3. Môi trƣờng văn hóa xã hội .............................................................34 2.2.1.4. Môi trƣờng chính trị và pháp luật ..................................................35 2.2.1.5. Môi trƣờng toàn cầu .......................................................................36 2.2.2. Phân tích môi trƣờng ngành ..................................................................37 2.2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ......................................................37 2.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ..................................................38 2.2.2.3. Khách hàng của VNDS ..................................................................38 2.2.2.4. Năng lực của nhà cung cấp ............................................................39 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế ..........................................................................39 2.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ áp dụng chuỗi giá trị (Value chain) ...............40 2.3.1. Các hoạt động hỗ trợ .............................................................................40 2.3.1.1. Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo) .................................................40 2.3.1.2. Quản lý nguồn nhân lực .................................................................40 2.3.1.3. Quan hệ khách hàng .......................................................................43 2.3.1.4. Đánh giá hệ thống công nghệ thông tin của VNDS .......................43 2.3.2. Các hoạt động chính .............................................................................45 2.3.2.1. Đánh giá yếu tố tài chính ...............................................................45 2.3.2.2. Hoạt động Marketing .....................................................................46 2.3.2.3. Các hoạt động nghiệp vụ................................................................47 2.3.3. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động đến Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ...............................................50 2.3.4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ................................................................52 CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ .................................................. 54 3.1. Mục tiêu của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT hƣớng đến năm 2020 54 3.2. Hình thành các phƣơng án chiến lƣợc cho VNDIRECT .............................54 3.3. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu cho hoạt động kinh doanh của VNDS.............59 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc .............................................................62 3.4.1. Tạo lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trƣờng ...................................62 3.4.2. Nâng cao năng lực Marketing mở rộng kênh phân phối ......................63 3.4.3. Củng cố hệ thống kiểm soát rủi ro ........................................................65 3.4.4. Hoàn thiện bộ máy tổ chức ...................................................................65 3.4.5. Đẩy mạnh công tác thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kỹ thuật cao nhằm tăng năng lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.................................66 3.4.6. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc ................66 3.4.7. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý .....................................................67 3.4.8. Các giải pháp hỗ trợ khác .....................................................................68 3.4.8.1. Quản trị thông qua dự án................................................................68 3.4.8.2. Xây dựng văn hoá mạnh ................................................................68 3.4.8.3. Lãnh đạo sát thực ...........................................................................68 3.4.8.4. Giải pháp xây dựng và phát triển thƣơng hiệu ...............................68 PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................ 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 71 DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh CBNV Cán bộ nhân viên CK Chứng khoán CNTT Công nghệ thông tin CTCK Công ty chứng khoán ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài GDCK Giao dịch chứng khoán GREAT Lợi ích Gain Độ rủi ro Risk Chi phí Expense Tính khả thi Achievable Thời gian Time bound HCM Hồ Chí Minh HĐBA Hội đồng bảo an HĐQT Hội đồng quản trị HNX Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội HOSE Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh HSC Công ty cổ phần chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh i External Factor Evaluation Matrix IFE Ma trận các yếu tố bên trong Internal Factor Evaluation Matrix IPO Phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu Initial Public Offering KLS Công ty cổ phần chứng khoán Kim Long NHNN Ngân hàn Nhà nƣớc PEST Thể chế - Luật pháp Political Kinh tế Economics Văn hóa- Xã Hội Sociocultrural Công nghệ Technological SSI Công ty cổ phần chứng khoán Sài Gòn SWOT Điểm mạnh Strengths Điểm yếu Weaknesses Thời cơ Opportunities Thách thức Threats TMCP Thƣơng mại Cổ phần TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh TTCK Thị trƣờng chứng khoán UBCK Ủy ban chứng khoán UBCKNN Ủy ban chứng khoán Nhà nƣớc VNDS Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT ii DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp (EFE) .............16 Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (IFE) .............................24 Bảng 2.1. Bảng thống kê danh sách cổ đông lớn ......................................................29 Bảng 2.2. Bảng cơ cấu cổ đông .................................................................................29 Bảng 2.3. Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ...........45 Bảng 2.4. Bảng tổng hợp phân tích so sánh, đánh giá VNDS với các đối thủ cạnh tranh...........................................................................................................................49 Bảng 2.5. Ma trận các yếu tố bên ngoài tác động đến VNDS (EFE)........................51 Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên trong của VNDS (IFE) ........................................53 Bảng 3.1. Dự kiến một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020 ............................................................................54 Bảng 3.2. Ma trận SWOT áp dụng cho VNDS .........................................................57 Bảng 3.3. Ma trận định lƣợng theo các tiêu chí GREAT ..........................................60 Hình 1.1. Sơ đồ mà trận SWOT ..................................................................................6 Hình 1.2. Sơ đồ mà trận PACE ...................................................................................7 Hình 1.3. Sơ đồ ma trận BGC .....................................................................................8 Hình 1.4. Sơ đồ ma trận IE .........................................................................................8 Hình 1.5. Sơ đồ ma trận chiến lƣợc chính ..................................................................9 Hình 1.6. Các chiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc ..................................12 Hình 1.7. Mô hình PEST ...........................................................................................15 Hình 1.8. Mô hình của Michael Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh ......................18 Hình 1.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) ..............................................................22 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức.............................................................................................28 Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ..............................30 Hình 2.3. Biểu đồ top thị phần chứng khoán giai đoạn 2013 - 2014 ........................37 Hình 2.4. Số lƣợng khách hàng của VNDS giai đoạn 2012 - 2014 ..........................38 Hình 2.5. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain) các hoạt động của VNDS ....................40 Hình 2.6. Đội ngũ nhân sự của VNDS từ 2006 đến 2014 .........................................41 Hình 2.7. Các hệ số sinh lời của VNDS giai đoạn 2012 – 2014 ...............................46 iii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựachọn đề tài Mốc khởi động của thị trƣờng chứng khoán đƣợc đánh dấu vào ngày 20/7/2000, ngày Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM (nay là Sở Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM - HOSE) chính thức đi vào hoạt động. Nhƣng, sự chuẩn bị đã đƣợc thai nghén từ những năm 1990 - 1995, khi các đầu mối chức năng bắt đầu bắt tay vào việc tìm hiểu, xúc tiến xây dựng cơ cấu tổ chức, hành lang pháp lý,… Trong năm đầu tiên chính thức hoạt động, từ mức bình quân 1,4 tỷ đồng mỗi phiên, đến nay giá trị giao dịch bình quân của toàn thị trƣờng đã đạt tới trên 3.300 tỷ đồng; mức vốn hóa từ 986 tỷ đồng, chỉ chiếm 0,28% GDP nay đã lên tới 695.186 tỷ đồng, chiếm tới hơn 42% GDP; từ 2 cổ phiếu đầu tiên tham gia niêm yết, nay cả hai đầu HOSE và HNX đã có khoảng 550 cổ phiếu. Đi cùng với sự phát triển nhanh chóng đó, thị trƣờng chứng khoán đã trở thành một kênh huy động vốn quan trọng cho nền kinh tế, thay vì lệ thuộc vào kênh ngân hàng trƣớc đó. Theo báo cáo của Ủy ban Chứng khoán, chỉ riêng tổng giá trị vốn huy động qua thị trƣờng này trong 5 năm từ 2005 đến 2010 đã đạt gần 300 nghìn tỷ đồng, chiếm khoảng 20% GDP. Trong đó, riêng năm 2007 tổng giá trị huy động vốn qua thị trƣờng chứng khoán đạt 127 nghìn tỷ đồng. Số lƣợng các tổ chức trung gian trên thị trƣờng chứng khoán đã tăng từ 7 công ty chứng khoán và 1 công ty quản lý quỹ lên 105 công ty chứng khoán và 46 công ty quản lý quỹ tính đến thời điểm này. Bên cạnh đó, các ngân hàng, công ty tài chính, công ty chứng khoán, công ty quản lý quỹ, các doanh nghiệp bảo hiểm, quỹ đầu tƣ tham gia thị trƣờng đã góp phần hình thành một hệ thống các nhà đầu tƣ chuyên nghiệp. Tính đến nay đã có 22 quỹ đầu tƣ chứng khoán, với tổng tài sản gần 72 nghìn tỷ đồng. Đặc biệt, chứng khoán đã trở thành kênh thu hút sự quan tâm và tham gia nhanh chóng của công chúng đầu tƣ trong và ngoài nƣớc. Từ 3.000 tài khoản năm 2000, đến nay thị trƣờng đã có 926.000 tài khoản. Sự tham gia của nhà đầu tƣ nƣớc ngoài trên thị trƣờng chứng khoán cũng đã đƣợc mở rộng, với danh mục đầu tƣ đạt gần 7 tỷ USD và trên 12.000 tài khoản, trong đó có trên 1.300 tài khoản là của các tổ chức. 1 Tuy nhiên, việc tăng trƣởng này đã ảnh hƣớng lớn đến hoạt động kinh doanh của các công ty chứng khoán do thị phần của họ ngày càng bị thu hẹp. Bên cạnh đó, việc gỡ bỏ hoàn toàn hàng rào bảo hộ đối với ngành tài chính trong xu thế hội nhập vào các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới đang đem đến những thách thức rất lớn đối với hệ thống công ty chứng khoán ở trong nƣớc, thậm chí sẽ có không ít công ty chứng khoán phải chấp nhận bị thâu tóm, sáp nhập, hoặc rút lui khỏi thị trƣờng nếu không đủ sức cạnh tranh với hệ thống công ty chứng khoán nƣớc ngoài.1 Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT (VNDS) đƣơ ̣c thành lâ ̣p năm 2006 và thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ kinh doanh chứng khoán, bao gồm: môi giới chứng khoán, tự doanh chứng khoán, tƣ vấn tài chính, đầu tƣ chứng khoán, lƣu ký chứng khoán, và bảo lãnh phát hành chứng khoán . Đƣợc sáng lập và điề u hành bởi nhƣ̃ng chuyên gia dày dạn kinh nghiê ̣m , VNDS đã và đang tạo lập đƣợc uy tín và vị thế của mình trên thị trƣờng chứng khoán Việt Nam. Từ một công ty nhỏ vốn điều lệ là 50 tỷ đồng, VNDS đã nhanh chóng vƣơn lên trở thành 1 những công ty chứng khoán có quy mô vốn lớn nhất thị trƣờng với mức vốn điều lệ đạt 1000 tỷ đồng năm 2010. Hy vọng mang lại nhiều lợi ích hơn cho cổ đông và khách hàng, VNDS đang hƣớng tầm nhìn chiến lƣợc dài hạn VNDIRECTtrởthànhsựlựachọnhàngđầucủanhàđầutƣchocácdịchvụđầu tƣ tin cậy và giải pháp tài chính phù hợp nhất. Trƣớc bối cảnh nền kinh tế và thị trƣờng chứng khoán Việt Nam đầy biến động việc tìm kiếm và xây dựng một giải pháp ổn định và chiến lƣợc kinh doanh cho công ty chứng khoán vừa và nhỏ và mới thành lập là thực sự cần thiết. Chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả không chỉ giúp công ty ổn định và phát triển bền vững mà nó còn là những biện pháp tốt để ổn định cũng nhƣ tạo lập thị trƣờng chứng khoán ngày càng phát triển trong bối khủng khoản tài chính toàn cầu. Với những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài “Hoạch địnhchiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020” với mục đích giúp công ty tận dụng đƣợc những cơ hội, thuận lợi và tìm ra những thách thức để chuẩn bị cho định hƣớng phát triển lâu dài trong tƣơng lai. 1 Báo cáo của Ban công tác về việc gia nhập WTO của Việt Nam/Phần II Biểu cam kết về dịch vụ, danh mục miễn trừ tối huệ quốc theo điều II. 2 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở ứng dụng khoa học về lí thuyết quản trị chiến lƣợc vào việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, và các phân tích thực trạng về tác động của môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới hoạt động của Công ty. Từ đó, tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020, nhằm góp phần nâng cao hoạt động kinh doanh của Công ty trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. Nhiệm vụ nghiên cứu:Nhiệm vụ cụ thể mà luận văn nhằm đạt tới chính là trả lời đƣợc một số câu hỏi nghiên cứu sau: 1) Tại sao cần phải nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT? Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ đƣợc tính cấp thiết, ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu, tình hình nghiên cứu, cách tiếp cận, cũng nhƣ việc sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. 2) Cơ sở lí thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Sử dụng những mô hình lí thuyết nào vào việc phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT đến năm 2020? Trả lời câu hỏi nghiên cứu này chính là làm rõ cơ sở khoa học của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT trên cơ sở sử dụng các mô hình lí thuyết: năm lực lƣợng cạnh tranh, chuỗi giá trị, ma trận SWOT, ma trận GREAT,... và một số lí thuyết khác. 3) Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT giai đoạn 2012 - 2014 chịu những ảnh hưởng, tác động gì? Công ty có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức như thế nào để ứng phó với những ảnh hưởng, tác động đó? Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là phát triển khung lí thuyết đã đƣợc trả lời trong câu hỏi 2 cho việc thu thập thông tin, xử lí số liệu để có thể tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. 4) Chiến lược kinh doanh mà Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT cần theo đuổi trong thời gian tới là gì? Những giải pháp để thực hiện chiến lược đó như thế nào? Trả lời câu hỏi nghiên cứu trên chính là việc đề xuất lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu cho Công ty và gợi ý một số giải pháp thích hợp cho thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. 3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp, hoạch định chiến lƣợc phát triển và chiến lƣợc chức năng không nằm trong đối tƣợng nghiên cứu của luận văn. Phạm vi nghiên cứu đƣợc giới hạn ở Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT. Thời gian khảo sát: số liệu nghiên cứu trong thời gian 03 năm từ 2012 – 2014, đề xuất cho giai đoạn 2015 – 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Phƣơng pháp luận nghiên cứu Phƣơng pháp luận của luận văn là dựa trên quan điểm của phép duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để gắn lí luận với thực tiễn. 4.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Số liệu thu thập từ hai nguồn: sơ cấp và thứ cấp: - Nguồn số liệu thứ cấp: số liệu thu thập từ các báo cáo, bài báo, tham luận của Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tƣ, Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, Các cơ quan ban ngành liên quan, các giáo trình Quản trị chiến lƣợc, Quản trị kinh doanh, Quản trị Marketing, Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc giảng dạy tại các trƣờng đại học ngành Quản trị kinh doanh và các tài liệu về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc, kinh doanh, marketing trên mạng internet, sách báo,... các báo cáo hoạt động, báo cáo tài chính đã đƣợc kiểm toán và các báo cáo khác của các phòng ban trong Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT. - Nguồn số liệu sơ cấp: số liệu thu thập từ các cuộc phỏng vấn trực tiếp, chuyên gia, điều tra bằng phiếu hỏi sau đó tổng hợp, phân tích, đánh giá. 4.3. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu Luận văn sử dụng phối hợp 02 phƣơng pháp phân tích dữ liệu: phƣơng pháp định lƣợng sử dụng phần mềm excel để đánh giá thông qua việc thống kê các phiếu khảo sát; phƣơng pháp định tính nhƣ phân tích các qui luật, tổng hợp, diễn dịch, qui nạp, so sánh… Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong luận văn: Có 3 giai đoạn để hình thành nên một chiến lƣợc kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau nhƣ sau: 4 (1) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đãđƣợc thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lƣợc kinh doanh. Giai đoạn này rất cần những phán đoán bằng trực giác tốt và sử dụng 3 công cụ là: ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE. a/ Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài) Ma trận cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. EFE đƣợc thiết lập tuần tự theo 5 bƣớc, tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các cơ hội và tối thiểu hoá ảnh hƣởng của nguy cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc tránh đƣợc các mối đe dọa từ bên ngoài. b/ Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp cùng những ƣu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cũng đƣợc đƣa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ đƣợc so sánh với doanh nghiệp đƣợc chọn làm mẫu. c/ Ma trận IFE (Ma trận các yếu tố nội bộ) Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bƣớc nhƣđối với ma trận EFE, tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. (2) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để đƣa ra các chiến lƣợc khả thi cho tổ chức. Giai đoạn này sẽ sử dụng 5 công cụ ma trận, gồm: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lƣợc lớn. 5 a/ Ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc: - Chiến lƣợc SO: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài. - Chiến lƣợc WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Chiến lƣợc ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài. - Chiến lƣợc WT: đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản. Hình 1.1. Sơđồ mà trận SWOT b/ Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động) Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA) và 2 yếu tố bên ngoài: sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Sơđồ sau đây biểu thị cho ma trận SPACE. Trong sơđồ này, 4 mũi tên dùng để minh họa kết quả sau khi tính toán sẽ thuộc nhóm chiến lƣợc nào trong 4 nhóm. Trong thực tế sau khi tính toán sẽ cho ra kết quả là 1 trong 4 mũi tên mà thôi. 6 Hình 1.2. Sơđồ mà trận PACE Khi vectơ nằm ở góc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vƣợt qua điểm yếu, tránh các mối đe doạ. Các chiến lƣợc: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trƣớc, kết hợp chiều ngang đều có thể khả thi tuỳ hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Nếu vectơ nằm ở góc thận trọng: doanh nghiệp nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh quá. Các chiến lƣợc có thể lựa chọn là: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và đa dạng hoá tập trung. Nếu vectơ nằm ở góc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lƣợc phòng thủ bao gồm: hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung. Nếu vectơ nằm ở góc cạnh tranh: các chiến lƣợc cạnh tranh có thể là chiến lƣợc kết hợp về phía sau, về phía trƣớc, theo chiều ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh. c/ Ma trận BCG Ma trận BCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tƣ cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đƣợc tình hình tài chính toàn công ty. 7 Hình 1.3. Sơđồ ma trận BGC Trục X: biểu thị mức thị phần tƣơng đối trong ngành (từ trái qua phải: thấp dần). Trục Y: biểu thị tỷ lệ tăng trƣởng về doanh số bán hàng trong ngành (từ trên xuống dƣới: thấp dần). d/ Ma trận IE Ma trận IE bao gồm 9 ô nhƣ sơđồ dƣới đây. Hình 1.4. Sơđồ ma trận IE 8 Ma trận IE đƣợc chia thành 3 phần lớn: - Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV đƣợc gọi là “phát triển và xây dựng”. Các bộ phận này thích hợp với chiến lƣợc tập trung (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp phía sau, phía trƣớc, chiều ngang). - Các bộ phận nằm trong ô III, V, VII đƣợc gọi là “nắm giữ và duy trì”, thích hợp với chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và phát triển sản phẩm. - Các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, IX đƣợc gọi là “thu hoạch và loại bớt”. Ma trận BCG và ma trận IE thƣờng sử dụng cho các doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh để hình thành nên nhiều chiến lƣợc có khả năng thay thế. e/ Ma trận chiến lƣợc chính Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trƣởng của thị trƣờng (nhanh chóng hay chậm chạp). Các chiến lƣợc thích hợp đƣợc liệt kê trong từng góc vuông theo hình dƣới đây: Hình 1.5. Sơđồ ma trận chiến lƣợc chính 9 (3) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Sau giai đoạn kết hợp sẽ có đƣợc các chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Giai đoạn này sử dụng 1 công cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá khách quan các chiến lƣợc kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định xem chiến lƣợc kinh doanh nào là tối ƣu nhất cho doanh nghiệp. 5. Những điểm mới trong nghiên cứu - Tổng hợp lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong đơn vị kinh doanh chứng khoán. - Nghiên cứu trƣờng hợp cụ thể của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT, hoạch định đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đề xuất cho đơn vị nghiên cứu trong giai đoạn sắp tới 2015 – 2020. - Cung cấp một cách nhìn mới về chiến lƣợc và phƣơng thức quản lý hoạt động kinh doanh của công ty chứng khoán, khác hơn so với cách tiếp cận và phân tích chiến lƣợc trong suốt thời gian qua của họ. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn đƣợc chia làm ba chƣơng bao gồm: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh Chƣơng 2: Phân tích cơ sở để hình thành chiến lƣợc của Công ty cổ phần chứng khoán VNDIRECT Chƣơng 3: Đề xuất và kiến nghị. 10 PHẦN NỘI DUNG CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCHĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế - xã hội. Thuật ngữ "chiến lƣợc" là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lƣợc, nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy theo nguyên gốc, chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng. Trong từ điển di sản văn hoá Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc quân sự của cụm từ chiến lƣợc nhƣ sau: “Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đƣợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”. Cho đến nay, nội dung kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng trong hầu hết các định nghĩa quản trị chiến lƣợc. Ví dụ, Alfred Chandler (trƣờng Harvard) định nghĩa về xây dựng chiến lƣợc: “Là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Tƣ tƣởng thể hiện rõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là quá trình hoạch định có tính toán sáng suốt (rational planning), Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng đƣợc lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc) để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó, và phân bổ những nguồn lực tƣơng ứng. Tƣơng tự, James B.Quinn của trƣờng đại học Dartmouth đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: “Đó là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”. Cũng kiểu định hƣớng nhƣ thế, Wiliam F.Glueck phát biểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu” Mặc dù có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hƣớng kế hoạch hóa (planning - based) vẫn gặp phải một số phê phán. Giáo sƣ Henry Mintzberg của trƣờng đại học McGill đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lƣợc công ty luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hóa 11