Tài liệu Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thương mại và đầu tư xây dựng bắc thăng long (btl) đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN CHÍ CÔNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG BẮC THĂNG LONG (BTL) ĐẾN NĂM 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI NGUYỄN CHÍ CÔNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG BẮC THĂNG LONG (BTL) ĐẾN NĂM 2022 LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. Nguyễn Đại Thắng HÀ NỘI - 2018 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................i1 LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................i2 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................i3 DANH MỤC CÁC BẢNG.........................................................................................i4 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ....................................................................i5 PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .....................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................2 5. Kết cấu của luận văn ...........................................................................................3 CHƯƠNG I .................................................................................................................4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .......................................................................................................4 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .............................4 1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh .......................................................4 1.1.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ...............................................6 1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....................12 1.2.1. Thực chất, ý nghĩa hoạch định chiến lược kinh doanh .........................12 1.2.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty.....................13 KẾT LUẬN CHƯƠNG 01 ......................................................................................41 CHƯƠNG 2 ..............................................................................................................42 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BTL ...............................................................................................42 2.1. Giới thiệu về Công ty BTL ............................................................................42 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty ................................................42 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty..........................................................43 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ...................................................................45 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .............................48 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................50 2.2.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................50 2.2.2. Môi trường ngành ...................................................................................63 2.3. Phân tích môi trường nội bộ ..........................................................................71 2.3.1. Năng lực quản trị....................................................................................71 2.3.2. Đội ngũ nhân lực ....................................................................................72 2.3.3. Khả năng tài chính .................................................................................74 2.3.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển .......................................................74 2.3.5. Công tác marketing của công ty .............................................................75 2.3.6. Thương hiệu, uy tín và văn hóa doanh nghiệp .......................................77 2.3.7. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường nội bộ .................78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 02 .......................................................................................81 CHƯƠNG 3 ..............................................................................................................82 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BTL .....................82 ĐẾN NĂM 2022 .......................................................................................................82 3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty đến năm 2022 .........................82 3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh ..............................................................................82 3.1.2. Mục tiêu của Công ty đến năm 2022 ......................................................83 3.2 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ..................................................84 3.2.1. Phân tích các phương án chiến lược của Công ty BTL..........................84 3.2.2. Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty BTL đến năm 2022 .........87 3.2.3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh..........................................................91 3.2.4. Các chiến lược chức năng ......................................................................91 3.3. Lộ trình và cách thức tổ chức thực hiện chiến lược ......................................98 3.3.1. Lộ trình thực hiện chiến lược .................................................................98 3.3.2. Cách thức tổ chức thực hiện chiến lược .................................................99 3.4. Kiến nghị với Đại hội đồng cổ đông............................................................103 TÓM TẮT CHƯƠNG 03 .......................................................................................104 KẾT LUẬN .............................................................................................................104 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................109 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long đến năm 2022” là do tự bản thân tôi nghiên cứu, sưu tầm tài liệu và xây dựng dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Đại Thắng. Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trích dẫn nguồn cung cấp. Tôi xin cam đoan và chịu toàn bộ trách nhiệm về tính trung thực cũng như sự hợp pháp của vấn đề nghiên cứu. Hà Nội, ngày 09 tháng 01 năm 2018 Tác giả luận văn Nguyễn Chí Công i1 LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long đến năm 2022” tôi đã tích lũy được một số kinh nghiệm rất bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế. Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau Đại học – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các Bộ phận chức năng của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Đại Thắng đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này. Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn khó tránh khỏi thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy, tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn. Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 09 tháng 01 năm 2018 Tác giả luận văn Nguyễn Chí Công i2 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT AFTA Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN (ASEAN Free Trade Area) Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương APEC AS (Asia-Pacific Economic Cooperation) Attactiveness Score - Số điểm hấp dẫn Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (Association of ASEAN BTL Southeast Asian Nations) Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long CBCNV Cán bộ Công nhân viên CNPT Công nghiệp phụ trợ. CPI Chỉ số giá tiêu dùng (Consumer Price Index) EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment) GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product) Internal – External Matrix I-E NLĐ Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài Người lao động Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng SXKD Sản xuất kinh doanh TAS Total Attactiveness Score – Tổng số điểm hấp dẫn WTO Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization) XNK Xuất nhập khẩu i3 DANH MỤC CÁC BẢNG Tên bảng Trang Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu ác yếu tố bên ngoài EFE 21 Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE 31 Bảng 1.3: Mô hình ma trận QSPM 40 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty BTL từ 2013 đến 2016 49 Bảng 2.2: Các chỉ số tài chính cơ bản của BTL từ 2013 đến 2016 50 Bảng 2.3: Bảng tổng hợp cơ hội và thách thức của Công ty Cổ Phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long 61 Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty 62, 63 BTL Bảng 2.5: Báo cáo tổng hợp nhóm khách hàng 64 Bảng 2.6 - Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong 66, 67 ngành Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 68, 69 Bảng 2.8: Nhân lực của Công ty 72 Bảng 2.9: Bảng tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Công ty BTL 78 Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty 80 BTL Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn đến năm 2022 84 Bảng 3.2: Bảng phân tích Ma trận SWOT của Công ty BTL 85, 86, 87 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Công ty BTL 88, 89, 90 Bảng 3.4: Bảng chiến lược được lựa chọn cho Công ty BTL Bảng 3.5: Lộ trình chiến lược đề xuất điều chỉnh Bảng 3.6: Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh i4 91 101, 102 103 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Tên hình Trang Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 14 Hình 1.2: Sơ đồ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 14 Hình 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17 Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter 22 Hình 1.5: Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược 35 Hình 1.6: Mô hình ma trận SWOT 37 Hình 1.7: Mô hình ma trận GSM 38 Hình 2.1: Một số sản phẩm điển hình của công ty 44 Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của BTL năm 2016 45 Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam so với năm trước 55 Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt Nam so với 6 tháng đầu năm của năm trước 55 Hình 2.5: Tỷ lệ lạm phát ở Việt Nam ( 2014-2016) 56 Hình 2.6: Biểu đồ lãi suất bình quân liên ngân hàng 1 số kỳ hạn năm 57 2016 Hình 2.7: Cơ cấu nhân lực của công ty BTL năm 2017 73 Hình 2.8: Mô hình kênh phân phối sản phẩm của BTL 76 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức BTL đến 2022 97 i5 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị trường lớn hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức ép cạnh tranh gay gắt. Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh trên các doanh nghiệp buộc phải có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn. Chính vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: Lợi nhuận, vị thế và an toàn. Thông qua chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh trong quá trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế. Vai trò của chiến lược kinh doanh nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các nhà quản trị. Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long (BTL) được thành lập từ năm 2010, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực mài mòn, đánh bóng, chuyên cung cấp các sản phẩm giấy nhám, vải nhám cho ngành công nghiệp, chủ yếu về ngành cơ khí. Những mặt hàng hiện tại mà Công ty đang cung cấp phần lớn được sản xuất tại Việt Nam với nguồn nguyên nhập khẩu từ nước ngoài. Vì lẽ đó, nếu Công ty không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi truờng thì sẽ gây ra rủi ro lớn cho Công ty, thậm chí còn dẫn đến phá sản. Để giảm thiểu rủi ro, giúp Công ty ngày càng phát triển theo đúng hướng, thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh là điều bắt buộc, là việc làm không thể thiếu của Ban lãnh đạo Công ty. Đây chính là lý do tác giả chọn vấn đề: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long (BTL) đến năm 2022” để làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học, có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn. 1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của công ty, đề tài tiến hành phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty. Luận văn tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2022 với những vấn đề cơ bản: sứ mệnh, mục tiêu, các phương án chiến lược và đưa ra một số giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược đó. Với mục đích đó, luận văn có những nhiệm vụ nghiên cứu sau: - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích, đánh giá những căn cứ để hình thành chiến lược cho Công ty BTL - Đề xuất những nội dung chủ yếu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long (BTL) đến năm 2022. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: các vấn đề lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long (BTL); với các số liệu, tài liệu được cập nhật từ năm 2013 đến năm 2016 và dự báo đến năm 2022. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp điều tra, thu thập thông tin, phân tích, tổng hợp, thống kê, mô hình hoá và phương pháp chuyên gia. Dựa trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, báo, tạp chí, internet, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan, luận văn sử dụng công cụ PEST để phân tích môi trường bên ngoài; phân tích môi trường ngành là 5 lực lượng Michael.E Porter; phân tích ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận QSPM... để đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ 2 sở vững chắc để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho phù hợp. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long giai đoạn 2017 - 2022. 3 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai từ “stratos” (quân đội, bầy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển). Thuật ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng. Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”[6]. Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” [8]. Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định hướng và phạm vi 4 của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [7]. Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [12]. Vậy có thể coi, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan. 1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. - Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm. 1.1.1.3. Các cấp độ chiến lược Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ sau đây: a) Chiến lược cấp doanh nghiệp 5 Được điều hành bởi những người có vị trí quan trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể cùng với những cán bộ quản lý quan trọng và có năng lực trong doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoài. Lựa chọn và xác định ngành kinh doanh, chiến lược kinh doanh và các nguồn lực kinh doanh. b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Được điều hành bởi những người đứng đầu trong đơn vị kinh doanh cùng các nhà quản lý quan trọng và có năng lực. Cụ thể hoá, chi tiết hoá các chiến lược định hướng; lựa chọn các chiến lược cạnh tranh, phân bổ nguồn lực; định vị các chiến lược định hướng. c) Chiến lược cấp đơn vị chức năng Được điều hành bởi những cán bộ đứng đầu các bộ phận chức năng, nghiệp vụ. Hoạch định, triển khai thực hiện và kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược các đơn vị chức năng. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp. 1.1.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm, ý nghĩa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Chiến lược là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của công ty, phác họa những nguồn lực cơ bản của công ty, nó gợi ý những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc thường dễ gặp thấy của công ty trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy chiến lược kinh doanh là một kế hoạch cơ bản có nhiệm vụ định vị các nguồn lực tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: 6 - Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. - Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. - Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động. - Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau. - Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có thể coi "Chiến lược kinh doanh như là bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi". 1.1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành hai loại cơ bản là: a) Chiến lược cấp doanh nghiệp 7 Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp. Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có ba nhóm chiến lược kinh doanh tổng quát cấp doanh nghiệp là: chiến lược tăng trưởng; chiến lược ổn định và chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh. Mỗi nhóm chiến lược nêu trên lại có những loại chiến lược với các phương án chiến lược khác nhau. Cụ thể:  Các loại chiến lược tăng trưởng, bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới. Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng... Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là: + Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...). + Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới. Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm... + Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng 8 sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R & D thiết kế, mua bản quyền...) - Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Các phương án chiến lược hội nhập căn bản: + Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhà cung cấp (ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v. + Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển. Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần... với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế. + Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất... Đặc biệt đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước được xem 9 là giải pháp tăng khả năng đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận... Hình thức hội nhập về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên doanh... - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác. Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới... Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản: + Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh... + Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể đa dạng hoá hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh... chiến lược này thực hiện có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường... + Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ 10 sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh... đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.  Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.  Các chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Gồm ba phương án cụ thể sau: - Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn. - Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản. b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) * Các chiến lược cạnh tranh - Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp: + Điều kiện áp dụng: Lợi thế cạnh tranh chi phí thấp và thị trường lớn + Đặc điểm: Sản phẩm tương đương hoặc giống như sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác nhưng bán với giá thấp nhất hoặc thấp hơn giá trung bình 11